Osiem sposobów budowania zespołów współpracujących

Idea w skrócie

Podejmując duże inicjatywy, takie jak przejęcie lub przebudowa systemów informatycznych, firmy polegają na dużych, zróżnicowanych zespołach wysoko wykształconych specjalistów, aby wykonać zadanie. Zespoły te często są zwoływane szybko, aby sprostać pilnej potrzebie i współpracują ze sobą wirtualnie, współpracując online, a czasem na duże odległości.

Powołanie takiego zespołu jest często jedynym sposobem na zgromadzenie wiedzy i szerokości wymaganej do realizacji wielu złożonych zadań, z którymi firmy muszą się dziś zmierzyć. Na przykład, kiedy BBC relacjonuje Mistrzostwa Świata w Piłce Nożnej lub Olimpiadę, zbiera duży zespół badaczy, pisarzy, producentów, kamerzystów i techników, z których wielu nie spotkało się przed rozpoczęciem projektu. Ci specjaliści pracują razem pod dużą presją środowiska „no retake”, mając tylko jedną szansę na zarejestrowanie akcji. Podobnie, kiedy centralny zespół IT w Marriott wyrusza, aby rozwinąć wyrafinowane systemy w celu poprawy doświadczeń gości, musi ściśle współpracować z niezależnymi właścicielami hoteli, ekspertami customer-experience, globalnymi menadżerami marki i szefami regionów, z których każdy ma swój własny program i potrzeby.

Nasze ostatnie badania nad zachowaniem zespołów w 15 międzynarodowych firmach, jednakże, ujawniają interesujący paradoks: Chociaż zespoły, które są duże, wirtualne, zróżnicowane i złożone z wysoko wykształconych specjalistów są coraz bardziej kluczowe przy ambitnych projektach, te same cztery cechy sprawiają, że zespołom trudno jest cokolwiek zrobić. Mówiąc inaczej, cechy wymagane do osiągnięcia sukcesu są tymi samymi cechami, które ten sukces podważają. Członkowie złożonych zespołów są mniej skłonni – z wyjątkiem innych czynników – do swobodnego dzielenia się wiedzą, uczenia się od siebie nawzajem, elastycznego przenoszenia obciążeń w celu usunięcia nieoczekiwanych wąskich gardeł, pomagania sobie nawzajem w wykonywaniu zadań i dotrzymywaniu terminów oraz dzielenia się zasobami – innymi słowy, do współpracy. Mniej prawdopodobne jest, że powiedzą, że „toną lub pływają” razem, chcą wzajemnie odnieść sukces lub postrzegają swoje cele jako zgodne.

Rozważmy kwestię wielkości. W ciągu ostatnich dziesięciu lat zespoły znacznie się rozrosły. Nowe technologie pomagają firmom rozszerzyć udział w projekcie na coraz większą liczbę osób, co pozwala firmom korzystać z szerokiego zasobu wiedzy i doświadczenia. Kilkanaście lat temu powszechne było przekonanie, że prawdziwe zespoły rzadko mają więcej niż 20 członków. Obecnie, jak wynika z naszych badań, wiele złożonych zadań wymaga pracy zespołów liczących 100 lub więcej osób. Stwierdziliśmy jednak, że wraz ze wzrostem wielkości zespołu powyżej 20 członków, tendencja do współpracy w naturalny sposób maleje. W odpowiednich warunkach duże zespoły mogą osiągać wysoki poziom współpracy, ale stworzenie tych warunków wymaga przemyślanych, a czasem znaczących inwestycji w zdolność do współpracy w całej organizacji.

Współpraca wirtualna ma podobny wpływ na zespoły. Większość z tych, które badaliśmy, miała członków rozproszonych w wielu lokalizacjach – w kilku przypadkach aż w 13 miejscach na całym świecie. Zauważyliśmy jednak, że w miarę jak zespoły stawały się coraz bardziej wirtualne, współpraca również malała, chyba że firma podejmowała działania mające na celu stworzenie kultury współpracy.

Jeśli chodzi o różnorodność, trudne zadania, przed którymi stoją dzisiejsze firmy, prawie zawsze wymagają wkładu i wiedzy osób o różnych poglądach i pochodzeniu, aby stworzyć możliwość wzajemnego inspirowania się, która pobudza wnikliwość i innowacyjność. Ale różnorodność stwarza również problemy. Nasze badania pokazują, że członkowie zespołu współpracują łatwiej i naturalniej, jeśli postrzegają siebie jako podobnych do siebie. Różnice, które utrudniają współpracę, obejmują nie tylko narodowość, ale także wiek, poziom wykształcenia, a nawet staż pracy. Większa różnorodność często oznacza również, że członkowie zespołu pracują z osobami, które znają tylko powierzchownie lub których nigdy wcześniej nie spotkali – z kolegami pochodzącymi z innych działów firmy, a nawet spoza niej. Stwierdziliśmy, że im większy odsetek obcych osób w zespole oraz im większa różnorodność pochodzenia i doświadczenia, tym mniej prawdopodobne, że członkowie zespołu będą dzielić się wiedzą lub wykazywać inne zachowania sprzyjające współpracy.

W ten sam sposób, im wyższy jest poziom wykształcenia członków zespołu, tym trudniejsza wydaje się być dla nich współpraca. Stwierdziliśmy, że im większy odsetek ekspertów miał zespół, tym bardziej prawdopodobne było, że rozpadnie się on w nieproduktywny konflikt lub impas.

Jak więc kadra kierownicza może wzmocnić zdolność organizacji do wykonywania złożonych zadań opartych na współpracy – zmaksymalizować skuteczność dużych, zróżnicowanych zespołów, jednocześnie minimalizując wady wynikające z ich struktury i składu?

Aby odpowiedzieć na to pytanie, przyjrzeliśmy się uważnie 55 dużym zespołom i zidentyfikowaliśmy te, które wykazywały wysoki poziom zachowań opartych na współpracy pomimo swojej złożoności. Mówiąc inaczej, odniosły one sukces zarówno z powodu, jak i pomimo swojego składu. Wykorzystując szereg analiz statystycznych, sprawdziliśmy, w jaki sposób ponad 100 czynników, takich jak konstrukcja zadania i kultura firmy, może przyczynić się do współpracy, przejawiającej się na przykład w gotowości do dzielenia się wiedzą i obciążeniem pracą. Spośród ponad 100 czynników udało nam się wyodrębnić osiem praktyk, które korelowały z sukcesem – to znaczy, które wydawały się pomagać zespołom w znacznym stopniu pokonywać trudności wynikające z wielkości, komunikacji na odległość, różnorodności i specjalizacji. Następnie przeprowadziliśmy wywiady z zespołami, które były bardzo silne w tych praktykach, aby dowiedzieć się, jak im się to udało. W tym artykule prześledzimy te praktyki. Należą one do czterech ogólnych kategorii – wsparcie wykonawcze, praktyki HR, siła lidera zespołu oraz struktura samego zespołu.

Wsparcie wykonawcze

Na najbardziej podstawowym poziomie sukces lub porażka zespołu w zakresie współpracy odzwierciedla filozofię najwyższego kierownictwa organizacji. Zespoły radzą sobie dobrze, gdy kadra kierownicza inwestuje we wspieranie relacji społecznych, sama demonstruje zachowania sprzyjające współpracy i tworzy coś, co nazywamy „kulturą podarunku” – taką, w której pracownicy postrzegają interakcje z liderami i współpracownikami jako coś cennego i hojnie oferowanego, jako dar.

Inwestowanie w charakterystyczne praktyki relacyjne.

Gdy przyjrzeliśmy się złożonym zespołom współpracującym, które działały w sposób produktywny i innowacyjny, stwierdziliśmy, że w każdym przypadku kadra kierownicza najwyższego szczebla w firmie zainwestowała znaczne środki w budowanie i utrzymywanie relacji społecznych w całej organizacji. Jednak sposób, w jaki to robili, był bardzo zróżnicowany. Najbardziej skłonne do współpracy firmy miały coś, co nazywamy „charakterystycznymi” praktykami – praktykami, które zapadały w pamięć, były trudne do powielenia przez innych i szczególnie dobrze pasowały do ich własnego środowiska biznesowego.

Na przykład, kiedy dyrektor generalny Royal Bank of Scotland, Fred Goodwin, zainwestował 350 milionów funtów na otwarcie nowej siedziby poza Edynburgiem w 2005 roku, jednym z jego celów było wspieranie produktywnej współpracy wśród pracowników. Zbudowany wokół wewnętrznego atrium, nowy obiekt pozwala ponad 3000 osób z firmy codziennie ocierać się o siebie.

Kwatera główna została zaprojektowana w celu poprawy komunikacji, zwiększenia wymiany pomysłów i stworzenia poczucia wspólnoty wśród pracowników. Wiele z biur ma otwarty układ i wychodzi na atrium – rozległą, przejrzystą przestrzeń. Kampus jest urządzony jak małe miasteczko, ze sklepami detalicznymi, restauracjami, ścieżkami do joggingu i rowerowymi, miejscami na pikniki i grille – a nawet klubem rekreacyjnym z basenem, siłownią, studiami tańca, kortami tenisowymi i boiskami do piłki nożnej. Pomysł polega na tym, że dzięki prywatnej „Main Street” biegnącej przez siedzibę główną, pracownicy pozostaną na terenie kampusu przez cały dzień – i będą poza swoimi biurami, spotykając się z kolegami przynajmniej przez jego część.

Aby zapewnić, że pracownicy spoza siedziby głównej czują, że są częścią akcji, Goodwin zlecił również sąsiadującą szkołę biznesu, gdzie pracownicy z innych lokalizacji spotykają się i uczą. Goście są zachęcani do spędzania czasu na terenie kampusu siedziby głównej oraz na forach zaprojektowanych tak, aby dać pracownikom możliwość budowania relacji.

I rzeczywiście, zespoły RBS, które badaliśmy, miały bardzo silne relacje społeczne, solidną podstawę do współpracy, która pozwalała im szybko realizować zadania. Weźmy na przykład zespoły Group Business Improvement (GBI), które pracują nad 30-, 60- lub 90-dniowymi projektami, od poprawek zaplecza biurowego po aktualizacje informatyczne, a w ich skład wchodzą ludzie z wielu firm należących do RBS, w tym z branży ubezpieczeniowej, bankowości detalicznej i bankowości prywatnej w Europie i Stanach Zjednoczonych. Kiedy RBS kupiło NatWest i przeniosło platformę technologiczną nowego nabytku do platformy RBS, szybkość i sukces zespołów GBI wprawiły w zakłopotanie wielu analityków rynku.

BP dokonało innego rodzaju charakterystycznej inwestycji. Ponieważ jej pracownicy są rozmieszczeni na całym świecie, a stosunkowo niewielu znajduje się w siedzibie głównej, firma dąży do budowania sieci społecznych poprzez przenoszenie pracowników pomiędzy funkcjami, firmami i krajami w ramach rozwoju ich kariery. Kiedy BP dokonuje przejęcia (firma rozwinęła się poprzez zakup wielu mniejszych firm naftowych), komitet ds. rozwoju przywództwa celowo rotuje pracowników z przejętej firmy na stanowiskach w całej korporacji. Choć łatwiejszym i tańszym rozwiązaniem byłoby pozostawienie kadry kierowniczej w ich własnych jednostkach – gdzie przecież znają biznes – BP zamiast tego szkoli ich, by przyjmowali nowe role. W konsekwencji każdy dzisiejszy zespół kierowniczy będzie prawdopodobnie składał się z ludzi o różnym pochodzeniu. Częsta zmiana ról – nie byłoby niczym niezwykłym, gdyby lider wyższego szczebla w BP pracował w czterech firmach i trzech lokalizacjach geograficznych w ciągu ostatniej dekady – zmusza kadrę kierowniczą do zdobycia dużej wprawy w poznawaniu nowych ludzi i budowaniu z nimi relacji.

Modelowanie zachowania opartego na współpracy.

W firmach zatrudniających wiele tysięcy pracowników, stosunkowo niewielu ma możliwość obserwowania zachowania zespołu wyższego szczebla na co dzień. Mimo to stwierdziliśmy, że postrzegane zachowanie kierownictwa wyższego szczebla odgrywa znaczącą rolę w określaniu gotowości zespołów do współpracy.

Kierownictwo Standard Chartered Bank jest wyjątkowo dobrym wzorem do naśladowania, jeśli chodzi o współpracę, co wielu przypisuje globalnemu dziedzictwu handlowemu firmy. Bank Chartered otrzymał swoje uprawnienia od królowej Wiktorii w 1853 roku. Tradycyjnym przedmiotem działalności banku była bawełna z Bombaju (obecnie Mumbai), indygo i herbata z Kalkuty, ryż z Birmy, cukier z Jawy, tytoń z Sumatry, konopie z Manili oraz jedwab z Jokohamy. Standard Bank został założony w prowincji Cape w RPA w 1863 roku i był wybitny w finansowaniu rozwoju pól diamentowych, a później kopalni złota. Standard Chartered powstał w 1969 roku w wyniku fuzji dwóch banków, a dziś firma posiada 57 grup operacyjnych w 57 krajach, bez rynku macierzystego.

W Standard Chartered panuje powszechna zgoda, że członkowie komitetu zarządzającego często zastępują się nawzajem. Wszyscy członkowie kierownictwa znają i rozumieją całą działalność firmy i mogą z łatwością zastąpić się nawzajem w niemal każdym zadaniu, niezależnie od tego, czy chodzi o prowadzenie regionalnych uroczystości, reprezentowanie firmy na kluczowym wydarzeniu zewnętrznym, czy rozpoczęcie wewnętrznego dialogu z pracownikami.

Podczas gdy zachowanie zespołu kierowniczego ma kluczowe znaczenie dla wspierania kultury współpracy, wyzwaniem jest sprawienie, aby zachowanie kierownictwa było widoczne. W Standard Chartered zespół kierowniczy dużo podróżuje; normą jest podróżowanie nawet na stosunkowo krótkie spotkania. Ta inwestycja w interakcje twarzą w twarz stwarza wiele okazji dla ludzi z całej firmy, aby zobaczyć kadrę kierowniczą w akcji. Komunikacja wewnętrzna jest częsta i otwarta, a co najbardziej wymowne, każda siedziba firmy na całym świecie jest wypełniona zdjęciami grup kadry kierowniczej z poszczególnych krajów i liderów funkcjonalnych, którzy wspólnie pracują.

Współpraca zespołu kierowniczego przenosi się na całą organizację. Pracownicy szybko uczą się, że najlepszym sposobem załatwiania spraw są nieformalne sieci kontaktów. Na przykład, kiedy niedawno uruchomiono duży program mający na celu wprowadzenie nowej technologii skierowanej do klientów, odpowiedzialny za niego zespół miał niemal niewiarygodną zdolność do zrozumienia, kim są kluczowi interesariusze w każdym oddziale banku i jak najlepiej się z nimi skontaktować. Znajomość imienna członków zespołu z ludźmi z całej firmy dawała poczucie dynamizmu w ich interakcjach.

Tworzenie „kultury prezentów”

Trzecią ważną rolą kadry kierowniczej jest zapewnienie, aby mentoring i coaching stały się częścią ich własnych rutynowych zachowań – i całej firmy. Przyjrzeliśmy się zarówno formalnym procesom mentoringu, z jasno określonymi rolami i odpowiedzialnością, jak i procesom mniej formalnym, w których mentoring był zintegrowany z codziennymi działaniami. Okazało się, że choć oba rodzaje mentoringu są ważne, ten drugi jest bardziej prawdopodobny, jeśli chodzi o wzrost zachowań sprzyjających współpracy. Codzienny coaching pomaga stworzyć „kulturę podarunku” w miejsce bardziej transakcyjnej „kultury wzajemności”

W firmie Nokia nieformalny mentoring rozpoczyna się zaraz po rozpoczęciu pracy. Zazwyczaj w ciągu kilku dni menedżer pracownika siada i wymienia wszystkie osoby w organizacji, bez względu na lokalizację, z którymi pracownik powinien się spotkać. Jest to głęboko zakorzeniona norma kulturowa, która prawdopodobnie pochodzi z czasów, gdy Nokia była mniejszą i prostszą organizacją. Menedżer siada z nowoprzyjętą osobą, tak jak jej menedżer siedział z nią, gdy rozpoczynała pracę, i omawia, jakie tematy nowoprzyjęta osoba powinna omówić z każdą z osób z listy i dlaczego nawiązanie z nią relacji jest ważne. Następnie standardem jest aktywne umawianie spotkań z osobami z listy, nawet jeśli oznacza to podróże do innych miejsc. Dar czasu – w postaci godzin spędzonych na coachingu i budowaniu sieci kontaktów – jest postrzegany jako kluczowy dla kultury współpracy w firmie Nokia.

Zorientowane praktyki HR

Co zatem z zasobami ludzkimi? Czy współpraca leży wyłącznie w rękach zespołu kierowniczego? W naszym badaniu przyjrzeliśmy się wpływowi szerokiej gamy praktyk HR, w tym selekcji, zarządzania wydajnością, awansów, nagród i szkoleń, a także formalnie sponsorowanych programów coachingowych i mentoringowych.

Znalazłyśmy kilka niespodzianek: na przykład, że rodzaj systemu nagradzania – czy to oparty na osiągnięciach zespołowych, czy indywidualnych, czy też związany bezpośrednio z zachowaniem opartym na współpracy, czy też nie – nie miał żadnego zauważalnego wpływu na produktywność i innowacyjność złożonych zespołów. Chociaż większość formalnych programów HR miała ograniczony wpływ, okazało się, że dwie praktyki poprawiły wyniki zespołu: szkolenie w zakresie umiejętności związanych z zachowaniem opartym na współpracy oraz wsparcie dla nieformalnego budowania społeczności. Tam, gdzie współpraca była silna, zespół HR zazwyczaj dokonywał znacznych inwestycji w jedną lub obie te praktyki – często w sposób, który w wyjątkowy sposób reprezentował kulturę i strategię biznesową firmy.

Zapewnienie wymaganych umiejętności.

Wiele czynników wspierających współpracę odnosi się do tego, co nazywamy „pojemnikiem” współpracy – podstawowej kultury i nawyków firmy lub zespołu. Stwierdziliśmy jednak, że niektóre zespoły posiadały kulturę współpracy, ale nie posiadały umiejętności w zakresie samej praktyki współpracy. Zachęcano je do współpracy, chciały współpracować, ale nie wiedziały, jak dobrze współpracować w zespole.

Nasze badanie wykazało, że kluczowe znaczenie ma szereg umiejętności: docenianie innych, umiejętność prowadzenia celowych rozmów, produktywne i kreatywne rozwiązywanie konfliktów oraz zarządzanie programem. Szkoląc pracowników w tych obszarach, dział zasobów ludzkich firmy lub dział kształcenia korporacyjnego może w istotny sposób wpłynąć na wydajność zespołu.

W badaniu okazało się, że firma PricewaterhouseCoopers posiada jedną z najsilniejszych zdolności w zakresie produktywnej współpracy. Firma PwC, odpowiedzialna za rozwój 140 000 pracowników w prawie 150 krajach, organizuje szkolenia obejmujące moduły dotyczące pracy zespołowej, inteligencji emocjonalnej, nawiązywania kontaktów, prowadzenia trudnych rozmów, coachingu, społecznej odpowiedzialności biznesu oraz przekazywania strategii i wspólnych wartości firmy. PwC uczy również pracowników, jak skutecznie wpływać na innych i budować zdrowe relacje partnerskie.

Wiele innych zespołów, które odniosły sukces w naszej próbie, pochodziło z organizacji, które zaangażowały się w nauczanie pracowników umiejętności nawiązywania relacji. Na przykład sztandarowym programem Lehman Brothers dla pracowników kontaktujących się z klientami jest szkolenie w zakresie sprzedaży i zarządzania relacjami. Program ten nie dotyczy technik sprzedaży, ale raczej koncentruje się na tym, jak Lehman ceni swoich klientów i upewnia się, że każdy klient ma dostęp do wszystkich zasobów, jakie firma ma do zaoferowania. Jest to w zasadzie kurs strategii budowania partnerskiej współpracy z klientami, podkreślający znaczenie osobistych relacji opartych na zaufaniu.

Wspieranie poczucia wspólnoty.

Pomimo że duch wspólnoty może rozwijać się spontanicznie, odkryliśmy, że działy kadr mogą również odgrywać kluczową rolę w jego kultywowaniu, sponsorując wydarzenia i działania grupowe, takie jak sieci współpracy kobiet, weekendy kulinarne i coaching tenisowy, lub tworząc politykę i praktyki, które do nich zachęcają.

W ABN Amro badaliśmy skuteczne zespoły zarządzające zmianami w ramach funkcji usługowej przedsiębiorstwa. Te nieformalne grupy były odpowiedzialne za projekty związane z wdrażaniem nowych technologii w całym banku; jeden z zespołów miał na przykład za zadanie rozszerzyć usługi bankowości internetowej. Aby odnieść sukces, zespoły potrzebowały zaangażowania i wiedzy fachowej z różnych części organizacji.

Zespoły ABN Amro bardzo pozytywnie oceniły wsparcie firmy dla społeczności nieformalnych. Firma udostępnia technologię potrzebną do współpracy na odległość grupom osób o wspólnych zainteresowaniach – na przykład w zakresie konkretnych technologii lub rynków – które organizują częste konferencje internetowe i aktywnie komunikują się online. Firma zachęca również pracowników, którzy udają się do nowej lokalizacji, do organizowania spotkań z jak największą liczbą osób. Po zakończeniu projektów grupy robocze są rozwiązywane, ale pracownicy utrzymują sieci powiązań. Praktyki te służą do budowania silnej społeczności w czasie – takiej, która ustawia scenę dla sukcesu przyszłych projektów.

Zaangażowane inwestycje w nieformalne sieci są również głównym elementem strategii HR w Marriott. Pomimo swojej wielkości i globalnego zasięgu, Marriott pozostaje firmą rodzinną, a prezes firmy, Bill Marriott, stara się regularnie przekazywać tę ideę pracownikom. Wciąż opowiada historie o liczeniu w nocy lepkich pięciocentówek jako dziecko – dochodów z budki z piwem korzennym, założonej w centrum Waszyngtonu przez jego matkę i ojca.

Wiele z inwestycji firmy w zasoby ludzkie wzmacnia przyjazną, rodzinną kulturę. Prawie każda komunikacja odzwierciedla element uznania dla pracowników. Szereg wydarzeń typu „pop-up” – spontanicznych działań – tworzy poczucie zabawy i wspólnoty. Na przykład, kafeteria może cofnąć się do lat 50-tych, zorganizować konkurs tańca twista i w ten sposób uczcić rocznicę otwarcia pierwszego hotelu w firmie. Urodziny Billa Marriotta mogą być świętowane w formie przyjęć w całej firmie, służąc jako okazja do podkreślenia kultury i wartości firmy. Prezes niedawno założył swój własny blog, popularny wśród pracowników, w którym omawia wszystko, począwszy od wysiłków Marriotta, aby stać się bardziej ekologicznym, a skończywszy na ulubionych miejscach rodzinnych wakacji – tematy mające na celu wzmocnienie idei, że firma jest społecznością.

Właściwi liderzy zespołów

W grupach, które miały wysoki poziom zachowań opartych na współpracy, liderzy zespołów wyraźnie robili znaczącą różnicę. Pytanie w nasz umysle był jak właściwie osiągali to. Odpowiedź, jak widzieliśmy, leżała w ich elastyczności jako menedżerów.

Przydzielanie liderów, którzy są zarówno zorientowani na zadania, jak i na relacje.

Wśród zarówno naukowców, jak i menedżerów wyższego szczebla odbyło się wiele debat na temat najbardziej odpowiedniego stylu kierowania zespołami. Niektórzy sugerują, że przywództwo zorientowane na relacje jest najwłaściwsze w złożonych zespołach, ponieważ ludzie chętniej dzielą się wiedzą w warunkach zaufania i dobrej woli. Inni twierdzą, że najważniejsza jest orientacja zadaniowa – umiejętność jasnego określenia celów, stworzenie wspólnej świadomości wymiarów zadania oraz zapewnienie monitoringu i informacji zwrotnej.

W 55 przebadanych przez nas zespołach okazało się, że prawda leży gdzieś pomiędzy. Najbardziej produktywne, innowacyjne zespoły były zazwyczaj kierowane przez ludzi, którzy byli zorientowani zarówno na zadania, jak i na relacje. Co więcej, liderzy ci zmieniali swój styl w trakcie trwania projektu. W szczególności, na wczesnych etapach wykazywali się przywództwem zorientowanym na zadanie: jasno określali cel, angażowali się w debaty na temat zobowiązań i wyjaśniali zakres odpowiedzialności poszczególnych członków zespołu. Jednak w pewnym momencie rozwoju projektu przechodzili na orientację relacyjną. Zmiana ta często miała miejsce, gdy członkowie zespołu ustalili już cele i zakres odpowiedzialności oraz gdy zaczęły się pojawiać początkowe napięcia związane z dzieleniem się wiedzą. Stwierdziliśmy, że nacisk kładziony przez cały projekt na jeden styl kosztem drugiego nieuchronnie utrudnia długoterminową wydajność zespołu.

Wyrabianie oburęcznych liderów zespołów – takich, którzy posiadają zarówno umiejętności nawiązywania relacji, jak i wykonywania zadań – jest głównym celem rozwoju przywództwa zespołowego w Marriott. Proces oceny wyników firmy kładzie nacisk na rozwój obu rodzajów umiejętności. Jako dowód umiejętności nawiązywania relacji, menedżerowie są proszeni o opisanie swojej sieci kontaktów z rówieśnikami i przytoczenie przykładów konkretnych sposobów, w jakie ta sieć pomogła im odnieść sukces. Muszą również podać przykłady, w jaki sposób wykorzystali budowanie relacji, aby załatwić sprawę. Plany rozwoju, które powstają po tych rozmowach, wyraźnie określają, w jaki sposób menedżerowie mogą poprawić konkretne elementy swoich relacji społecznych i sieci kontaktów. Taki plan może obejmować, na przykład, regularne spożywanie lunchu z ludźmi z określonej społeczności interesów.

Aby poprawić swoje przywództwo zadaniowe, wiele osób z zespołów w Marriott uczestniczyło w programach certyfikacji zarządzania projektami, biorąc udział w kursach odświeżających, aby utrzymać swoje umiejętności w czasie. Dowody potwierdzające oba rodzaje zdolności stały się ważnym kryterium, na podstawie którego ludzie są wybierani na kluczowe stanowiska kierownicze w firmie.

Formacja i struktura zespołu

Ostatni zestaw lekcji dotyczących rozwoju i zarządzania złożonymi zespołami dotyczy składu i struktury samych zespołów.

Nowo powstałe zespoły są zmuszone do zainwestowania znacznego czasu i wysiłku w budowanie relacji opartych na zaufaniu. Jednakże, gdy niektórzy członkowie zespołu już się znają i ufają sobie nawzajem, mogą stać się węzłami, które z czasem przekształcają się w sieci. Przyglądając się uważnie naszym danym, odkryliśmy, że gdy 20% do 40% członków zespołu było już ze sobą dobrze powiązanych, zespół od samego początku dobrze współpracował.

Pomocne jest oczywiście to, że kierownictwo firmy podjęło inne działania w celu kultywowania sieci przekraczających granice. Proces orientacji w firmie Nokia zapewnia, że duża liczba osób w każdym zespole zna się nawzajem, co zwiększa szanse na to, że nawet w firmie liczącej ponad 100 000 osób, ktoś w zespole ogólnofirmowym zna kogoś innego i może dokonać wprowadzenia.

Nokia opracowała również architekturę organizacyjną zaprojektowaną w celu dobrego wykorzystania relacji dziedzictwa. Gdy zachodzi potrzeba przeniesienia umiejętności między funkcjami lub jednostkami biznesowymi, Nokia przenosi całe małe zespoły w nienaruszonym stanie, zamiast przesuwać poszczególne osoby na nowe stanowiska. Jeśli na przykład firma musi zebrać grupę ekspertów ds. rynku i technologii, aby zająć się nową potrzebą klienta, utworzona grupa będzie się składać z małych zespołów składających się z kolegów z każdego obszaru. Gwarantuje to, że kluczowe relacje z dziedzictwem będą się z czasem umacniać, nawet gdy organizacja będzie przekierowywać swoje zasoby, aby sprostać potrzebom rynku. Ponieważ cała firma ma jedną wspólną platformę dla logistyki, kadr, finansów i innych transakcji, zespoły mogą wchodzić i wychodzić z firm i regionów geograficznych bez konieczności uczenia się nowych systemów.

Jedno ważne zastrzeżenie dotyczące relacji dziedzictwa: Jeśli nie zarządza się nimi umiejętnie, zbyt wiele z nich może faktycznie zakłócić współpracę. Kiedy znaczna liczba osób w zespole zna się nawzajem, mają oni tendencję do tworzenia silnych podgrup – czy to ze względu na funkcję, geografię, czy cokolwiek innego, co mają ze sobą wspólnego. Kiedy tak się dzieje, wzrasta prawdopodobieństwo wystąpienia konfliktów pomiędzy podgrupami, które nazywamy liniami błędu.

Zrozumienie jasności ról i niejednoznaczności zadań.

Co jest ważniejsze w promowaniu współpracy: jasno określone podejście do osiągnięcia celu czy jasno określone role poszczególnych członków zespołu? Powszechne założenie jest takie, że dokładne określenie podejścia jest niezbędne, ale pozostawienie ról poszczególnych osób w zespole niejasnymi zachęci ludzi do dzielenia się pomysłami i wnoszenia wkładu w wielu wymiarach.

Nasze badania pokazują, że jest wręcz przeciwnie: Współpraca poprawia się, gdy role poszczególnych członków zespołu są jasno określone i dobrze rozumiane – gdy poszczególne osoby czują, że mogą wykonać znaczną część swojej pracy samodzielnie. Bez takiej jasności członkowie zespołu będą prawdopodobnie tracić zbyt wiele energii na negocjowanie ról lub ochronę terenu, zamiast skupić się na zadaniu. Ponadto, członkowie zespołu będą bardziej skłonni do współpracy, jeśli droga do osiągnięcia celu zespołu pozostanie nieco niejednoznaczna. Jeśli zespół postrzega zadanie jako takie, które wymaga kreatywności, gdzie podejście nie jest jeszcze dobrze znane lub z góry określone, jego członkowie są bardziej skłonni zainwestować czas i energię we współpracę.

W BBC badaliśmy zespoły odpowiedzialne za transmisje radiowe i telewizyjne Promsów 2006 (dwumiesięcznego święta muzyki), zespół, który transmitował Mistrzostwa Świata w Piłce Nożnej 2006 oraz zespół odpowiedzialny za dzienne wiadomości telewizyjne. Zespoły te były duże – 333 osoby pracowały nad Promsami, 66 nad Mistrzostwami Świata w piłce nożnej, a 72 nad wiadomościami – i składały się z członków o szerokim zakresie umiejętności i reprezentujących wiele dyscyplin. Można sobie zatem wyobrazić, że istniało duże prawdopodobieństwo nieporozumień wśród członków zespołu.

Wręcz przeciwnie, stwierdziliśmy, że zespoły BBC uzyskały jedne z najwyższych wyników w naszej próbie pod względem jasności, z jaką członkowie postrzegali swoje własne role i role innych. Każdy zespół składał się ze specjalistów, którzy posiadali głębokie doświadczenie w swojej funkcji, a każda osoba miała jasno określoną rolę. Niewiele pokrywało się obowiązków dźwiękowca i operatora kamery itd. A przecież zadania, z którymi mierzą się zespoły BBC, są ze swej natury niepewne, zwłaszcza gdy dotyczą wiadomości bieżących. Sztuczka, której udało się dokonać BBC, polega na wyjaśnieniu poszczególnych ról członków zespołu z taką precyzją, że ogranicza to tarcia do minimum.

Ten artykuł pojawia się również w: