Otte måder at opbygge samarbejdsteams på

Kort om idéen

Når de tager fat på et større initiativ som f.eks. en overtagelse eller en revision af it-systemer, er virksomhederne afhængige af store, forskelligartede teams af højtuddannede specialister til at få arbejdet gjort. Disse teams indkaldes ofte hurtigt for at imødekomme et presserende behov og arbejder sammen virtuelt, idet de samarbejder online og nogle gange over store afstande.

Ansættelse af et sådant team er ofte den eneste måde at samle den viden og bredde, der kræves for at løse mange af de komplekse opgaver, som virksomhederne står over for i dag. Når BBC f.eks. dækker VM eller OL, samler de et stort hold af forskere, forfattere, producere, kameramænd og teknikere, hvoraf mange ikke har mødt hinanden før projektet. Disse specialister arbejder sammen under det store pres i et miljø med “no retake”-regler, hvor der kun er én chance for at optage begivenhederne. På samme måde skal det centrale it-team hos Marriott, når det sætter sig for at udvikle sofistikerede systemer til at forbedre gæsteoplevelsen, arbejde tæt sammen med uafhængige hotelejere, eksperter i kundeoplevelser, globale brand managers og regionale chefer, der hver især har deres egen dagsorden og behov.

Vores nylige undersøgelser af teamadfærd i 15 multinationale virksomheder afslører imidlertid et interessant paradoks: Selv om teams, der er store, virtuelle, forskelligartede og består af højtuddannede specialister, i stigende grad er afgørende for udfordrende projekter, gør de samme fire egenskaber det svært for teams at få noget som helst gjort. Med andre ord er de kvaliteter, der er nødvendige for succes, de samme kvaliteter, der underminerer succesen. Medlemmer af komplekse teams er mindre tilbøjelige til – hvis der ikke er andre påvirkninger – at dele viden frit, at lære af hinanden, at flytte arbejdsbyrden fleksibelt for at bryde uventede flaskehalse, at hjælpe hinanden med at udføre opgaver og overholde tidsfrister og at dele ressourcer – med andre ord, at samarbejde. De er mindre tilbøjelige til at sige, at de “synker eller svømmer” sammen, ønsker, at det skal lykkes for hinanden, eller betragter deres mål som kompatible.

Tænk på spørgsmålet om størrelse. Teams er vokset betydeligt i løbet af de sidste ti år. Nye teknologier hjælper virksomhederne med at udvide deltagelsen i et projekt til et stadig større antal personer, hvilket giver virksomhederne mulighed for at trække på en bred vifte af viden og ekspertise. For ca. ti år siden var den almindelige opfattelse, at ægte teams sjældent havde mere end 20 medlemmer. I dag involverer mange komplekse opgaver ifølge vores undersøgelser teams på 100 eller flere personer. Vi har imidlertid konstateret, at når et team bliver større end 20 medlemmer, falder tendensen til at samarbejde naturligt, efterhånden som teamets størrelse øges. Under de rette betingelser kan store teams opnå et højt samarbejdsniveau, men for at skabe disse betingelser kræves der gennemtænkte og til tider betydelige investeringer i samarbejdskapaciteten på tværs af organisationen.

Det virtuelle samarbejde har en lignende indvirkning på teams. Størstedelen af de teams, vi undersøgte, havde medlemmer spredt over flere forskellige steder – i flere tilfælde på helt op til 13 steder rundt om i verden. Men efterhånden som holdene blev mere virtuelle, så vi, at samarbejdet også faldt, medmindre virksomheden havde truffet foranstaltninger til at etablere en samarbejdskultur.

Med hensyn til mangfoldighed kræver de udfordrende opgaver, som virksomhederne står over for i dag, næsten altid input og ekspertise fra mennesker med forskellige synspunkter og baggrunde for at skabe en gensidig befrugtning, der skaber indsigt og innovation. Men mangfoldighed skaber også problemer. Vores forskning viser, at teammedlemmer samarbejder lettere og mere naturligt, hvis de opfatter sig selv som ensartede. De forskelle, der hæmmer samarbejdet, omfatter ikke kun nationalitet, men også alder, uddannelsesniveau og endda ansættelsesforhold. Større mangfoldighed betyder også ofte, at teammedlemmerne arbejder sammen med folk, som de kun kender overfladisk eller aldrig har mødt før – kolleger fra andre afdelinger af virksomheden, måske fra andre afdelinger af virksomheden eller endda udefra. Vi har fundet ud af, at jo større andelen af fremmede på holdet er, og jo større forskellighed i baggrund og erfaring, jo mindre sandsynligt er det, at holdmedlemmerne deler viden eller udviser anden samarbejdsadfærd.

På samme måde synes samarbejde at være en større udfordring for holdmedlemmerne, jo højere deres uddannelsesniveau er. Vi fandt, at jo større andel af eksperter et team havde, jo større sandsynlighed var der for, at det gik i opløsning i en ikke-produktiv konflikt eller et dødvande.

Så hvordan kan ledere styrke en organisations evne til at udføre komplekse samarbejdsopgaver – for at maksimere effektiviteten af store, forskelligartede teams, samtidig med at de minimerer de ulemper, som deres struktur og sammensætning medfører?

For at besvare dette spørgsmål kiggede vi nøje på 55 store teams og identificerede dem, der udviste et højt niveau af samarbejdsadfærd på trods af deres kompleksitet. Med andre ord lykkedes det dem både på grund af og på trods af deres sammensætning. Ved hjælp af en række statistiske analyser undersøgte vi, hvordan mere end 100 faktorer, f.eks. opgavens udformning og virksomhedskulturen, kunne bidrage til samarbejdet, der f.eks. manifesterede sig i en vilje til at dele viden og arbejdsbyrder. Ud af de mere end 100 faktorer var vi i stand til at isolere otte praksisser, der korrelerede med succes – dvs. som syntes at hjælpe holdene til i væsentlig grad at overvinde de vanskeligheder, der var forbundet med størrelse, kommunikation over store afstande, mangfoldighed og specialisering. Vi interviewede derefter de hold, der var meget stærke i disse praksisser, for at finde ud af, hvordan de gjorde det. I denne artikel vil vi gennemgå disse praksisser. De falder i fire generelle kategorier – ledelsesmæssig støtte, HR-praksis, teamlederens styrke og selve teamets struktur.

Ledelsesmæssig støtte

På det mest grundlæggende niveau afspejler et teams succes eller fiasko med hensyn til samarbejde den filosofi, som de øverste ledere i organisationen har. Teams klarer sig godt, når lederne investerer i at støtte sociale relationer, selv udviser samarbejdsadfærd og skaber det, vi kalder en “gavekultur” – en kultur, hvor medarbejderne oplever interaktioner med ledere og kolleger som noget værdifuldt og generøst tilbudt, en gave.

Investering i karakteristiske relationspraksis.

Når vi kiggede på komplekse samarbejdsteams, der præsterede på en produktiv og innovativ måde, fandt vi, at virksomhedens øverste ledere i alle tilfælde havde investeret betydeligt i at opbygge og vedligeholde sociale relationer i hele organisationen. Måden, hvorpå de gjorde det, var imidlertid meget forskelligartet. De mest samarbejdsvillige virksomheder havde det, vi kalder “signatur”-praksis – praksis, der var mindeværdig, vanskelig for andre at kopiere og særligt velegnet til deres eget forretningsmiljø.

For eksempel, da Royal Bank of Scotlands administrerende direktør, Fred Goodwin, investerede 350 millioner pund i at åbne en ny hovedkvarterbygning uden for Edinburgh i 2005, var et af hans mål at fremme et produktivt samarbejde blandt medarbejderne. Den nye bygning, der er bygget omkring et indendørs atrium, gør det muligt for mere end 3.000 medarbejdere fra firmaet at mødes dagligt.

Hovedkvarteret er designet til at forbedre kommunikationen, øge udvekslingen af idéer og skabe en følelse af fællesskab blandt medarbejderne. Mange af kontorerne har et åbent layout og ser ud over atriet – et stort gennemsigtigt rum. Campus er indrettet som en lille by med detailbutikker, restauranter, jogging- og cykelstier, plads til picnics og grillaftener – og sågar en fritidsklub komplet med swimmingpool, fitnesscenter, dansestudier, tennisbaner og fodboldbaner. Tanken er, at med en privat “hovedgade”, der løber gennem hovedkvarteret, vil medarbejderne blive på campus hele dagen – og være ude af deres kontorer og mingle med kolleger i det mindste en del af dagen.

For at sikre, at medarbejdere uden for hovedkvarteret føler, at de er en del af det hele, har Goodwin også bestilt en tilstødende handelsskole, hvor medarbejdere fra andre steder mødes og lærer. De besøgende opfordres til at tilbringe tid på hovedkvarterets campus og til fora, der er designet til at give medarbejderne mulighed for at opbygge relationer.

De RBS-teams, vi undersøgte, havde faktisk meget stærke sociale relationer, et solidt grundlag for samarbejdsaktiviteter, der gjorde det muligt for dem at løse opgaver hurtigt. Tag Group Business Improvement (GBI)-teams, som arbejder på 30-, 60- eller 90-dages-projekter, der spænder fra rettelser i back-office til it-opdateringer, og som består af medarbejdere fra alle RBS’ mange forretningsområder, herunder forsikring, detailbankvirksomhed og private banking i Europa og USA. Da RBS købte NatWest og migrerede den nye opkøbs teknologiplatform til RBS’, forbløffede GBI-teamets hastighed og succes mange markedsanalytikere.

BP har foretaget en anden form for signaturinvestering. Fordi dens medarbejdere er placeret over hele verden, med relativt få i hovedkvarteret, sigter virksomheden mod at opbygge sociale netværk ved at flytte medarbejdere på tværs af funktioner, forretningsområder og lande som led i deres karriereudvikling. Når BP integrerer et opkøb (selskabet er vokset ved at købe mange mindre olieselskaber), roterer lederudviklingsudvalget bevidst medarbejdere fra det opkøbte selskab gennem stillinger i hele selskabet. Selv om det ville være nemmere og billigere at lade lederne blive i deres egne enheder – hvor de trods alt kender forretningen – uddanner BP dem i stedet til at påtage sig nye roller. Som følge heraf er det sandsynligt, at ethvert ledelsesteam i dag vil bestå af folk fra flere forskellige arvegrupper. Det er ikke ualmindeligt, at en højtstående leder i BP har arbejdet i fire virksomheder og tre geografiske områder i løbet af det seneste årti, og det tvinger lederne til at blive meget gode til at møde nye mennesker og opbygge relationer med dem.

Modellering af samarbejdsadfærd.

I virksomheder med mange tusinde medarbejdere er der relativt få, der har mulighed for at observere det øverste teams adfærd i det daglige. Ikke desto mindre fandt vi ud af, at de øverste lederes opfattede adfærd spiller en væsentlig rolle for, hvor samarbejdsvillige teams er parate til at være.

Ledere i Standard Chartered Bank er usædvanligt gode rollemodeller, når det gælder samarbejde, en styrke, som mange tilskriver virksomhedens globale handelsarv. Chartered Bank fik sit mandat af dronning Victoria i 1853. Bankens traditionelle forretning bestod i bomuld fra Bombay (nu Mumbai), indigo og te fra Calcutta, ris fra Burma, sukker fra Java, tobak fra Sumatra, hamp fra Manila og silke fra Yokohama. Standard Bank blev grundlagt i Kap-provinsen i Sydafrika i 1863 og spillede en fremtrædende rolle i finansieringen af udviklingen af diamantfelterne og senere guldminerne. Standard Chartered blev dannet i 1969 ved en fusion af de to banker, og i dag har firmaet 57 driftskoncerner i 57 lande uden noget hjemmemarked.

Det er almindeligt accepteret hos Standard Chartered, at medlemmerne af den generelle ledelseskomité ofte vil fungere som stedfortrædere for hinanden. De ledende medarbejdere kender og forstår alle hele virksomheden og kan nemt træde ind for hinanden på næsten alle opgaver, hvad enten det drejer sig om at lede en regional fest, repræsentere virksomheden ved en vigtig ekstern begivenhed eller starte en intern dialog med medarbejderne.

Selv om ledelsesteamets adfærd er afgørende for at understøtte en samarbejdskultur, er udfordringen at synliggøre ledelsernes adfærd. Hos Standard Chartered rejser ledelsesteamet meget; normen er, at de rejser selv til relativt korte møder. Denne investering i ansigt-til-ansigt-interaktion skaber mange muligheder for folk i hele virksomheden for at se de øverste ledere i aktion. Den interne kommunikation er hyppig og åben, og det mest sigende er måske, at alle steder rundt om i verden er fyldt med billeder af grupper af ledere – lande- og funktionsledere – der arbejder sammen.

Den ledende teams samarbejdsvilje smitter af på hele organisationen. Medarbejderne lærer hurtigt, at den bedste måde at få tingene gjort på er gennem uformelle netværk. Da der for eksempel for nylig blev lanceret et større program for at indføre en ny kundevendt teknologi, havde det ansvarlige team en næsten uhyggelig evne til at forstå, hvem de vigtigste interessenter i hver enkelt bankfilial var, og hvordan man bedst kunne henvende sig til dem. Teammedlemmernes kendskab til folk på tværs af virksomheden ved deres fornavn gav en følelse af dynamik i deres interaktioner.

Skabelse af en “gavekultur”

En tredje vigtig rolle for lederne er at sikre, at mentoring og coaching bliver indlejret i deres egen rutineadfærd – og i hele virksomheden. Vi kiggede på både formelle mentorprocesser med klare roller og ansvarsområder og mindre formelle processer, hvor mentorering var integreret i hverdagens aktiviteter. Det viste sig, at selv om begge typer var vigtige, var den sidste type mere tilbøjelig til at øge samarbejdsadfærden. Daglig coaching er med til at etablere en samarbejdsorienteret “gavekultur” i stedet for en mere transaktionsorienteret “tit-for-tat-kultur.”

Til Nokia begynder den uformelle mentorordning, så snart en person tiltræder et nyt job. Typisk vil medarbejderens leder inden for et par dage sætte sig ned og liste alle de personer i organisationen, uanset hvor de befinder sig, som det ville være nyttigt for medarbejderen at møde. Dette er en dybt indgroet kulturel norm, som sandsynligvis stammer fra dengang Nokia var en mindre og enklere organisation. Lederen sidder sammen med den nye medarbejder, ligesom hendes leder sad sammen med hende, da hun blev ansat, og gennemgår, hvilke emner den nye medarbejder bør drøfte med hver enkelt person på listen, og hvorfor det er vigtigt at etablere et forhold til vedkommende. Derefter er det standard, at den nyankomne aktivt arrangerer møder med de personer, der står på listen, også selv om det betyder, at han/hun skal rejse til andre steder. Gaven af tid – i form af timer, der bruges på coaching og opbygning af netværk – anses for at være afgørende for samarbejdskulturen hos Nokia.

Fokuseret HR-praksis

Så hvad med de menneskelige ressourcer? Ligger samarbejdet udelukkende i hænderne på ledelsesteamet? I vores undersøgelse kiggede vi på virkningen af en lang række HR-praksisser, herunder udvælgelse, præstationsstyring, forfremmelse, belønning og uddannelse samt formelt sponsorerede coaching- og mentorprogrammer.

Vi fandt nogle overraskelser: f.eks. at typen af belønningssystem – uanset om det var baseret på teamets eller den enkeltes præstationer eller eksplicit knyttet til samarbejdsadfærd eller ej – ikke havde nogen mærkbar effekt på komplekse teams produktivitet og innovation. Selv om de fleste formelle HR-programmer syntes at have begrænset effekt, fandt vi, at to metoder forbedrede teamets præstationer: træning i færdigheder i forbindelse med samarbejdsadfærd og støtte til uformel fællesskabsopbygning. Hvor samarbejdet var stærkt, havde HR-teamet typisk foretaget en betydelig investering i en eller begge disse praksisser – ofte på måder, der på enestående vis repræsenterede virksomhedens kultur og forretningsstrategi.

Sikring af de nødvendige færdigheder.

Mange af de faktorer, der understøtter samarbejde, vedrører det, vi kalder samarbejdets “beholder” – den underliggende kultur og de underliggende vaner i virksomheden eller teamet. Vi fandt imidlertid, at nogle teams havde en samarbejdskultur, men at de ikke var dygtige til at praktisere selve samarbejdet. De blev opfordret til at samarbejde, de ønskede at samarbejde, men de vidste ikke, hvordan de skulle samarbejde særlig godt i teams.

Vores undersøgelse viste, at en række færdigheder var afgørende: at værdsætte andre, at kunne indgå i målrettede samtaler, at kunne løse konflikter produktivt og kreativt og at kunne styre programmer. Ved at uddanne medarbejderne på disse områder kan en virksomheds personaleafdeling eller virksomhedens læringsafdeling gøre en vigtig forskel i teamets præstationer.

I undersøgelsen fremgik PricewaterhouseCoopers som en af de virksomheder, der har en af de stærkeste kapaciteter inden for produktivt samarbejde. PwC har ansvaret for at udvikle 140.000 medarbejdere i næsten 150 lande, og PwC’s uddannelse omfatter moduler, der omhandler teamwork, følelsesmæssig intelligens, netværkssamarbejde, afholdelse af vanskelige samtaler, coaching, virksomhedens sociale ansvar og formidling af virksomhedens strategi og fælles værdier. PwC lærer også medarbejderne, hvordan de kan påvirke andre effektivt og opbygge sunde partnerskaber.

En række andre succesfulde teams i vores stikprøve kom fra organisationer, der havde en forpligtelse til at lære medarbejderne relationskompetencer. Lehman Brothers’ flagskibsprogram for sine medarbejdere med kundekontakt er f.eks. deres uddannelse i salg og relationsstyring. Programmet handler ikke om salgsteknikker, men fokuserer snarere på, hvordan Lehman værdsætter sine kunder og sikrer, at hver enkelt kunde har adgang til alle de ressourcer, som firmaet har at tilbyde. Det er i bund og grund et kursus i strategier til opbygning af samarbejdspartnerskaber med kunderne, hvor der lægges vægt på vigtigheden af tillidsbaserede personlige relationer.

Supporting a sense of community.

Selv om en fællesskabsånd kan udvikle sig spontant, opdagede vi, at HR også kan spille en afgørende rolle i at dyrke den ved at sponsorere gruppearrangementer og -aktiviteter som f.eks. kvindenetværk, madlavningsweekender og tennistræning eller ved at skabe politikker og praksis, der tilskynder til dem.

I ABN Amro undersøgte vi effektive forandringsledelsesteams inden for virksomhedens virksomhedsservicefunktion. Disse uformelle grupper var ansvarlige for projekter i forbindelse med implementering af ny teknologi i hele banken; et team havde f.eks. til opgave at udvide online-banking-tjenesterne. For at få succes havde grupperne brug for inddragelse og ekspertise fra forskellige dele af organisationen.

ABN Amro-grupperne vurderede virksomhedens støtte til de uformelle fællesskaber meget positivt. Virksomheden stiller den teknologi, der er nødvendig for samarbejde over store afstande, til rådighed for grupper af personer med fælles interesser – f.eks. inden for specifikke teknologier eller markeder – som ofte afholder webkonferencer og kommunikerer aktivt online. Virksomheden tilskynder også medarbejdere, der rejser til et nyt sted, til at arrangere møder med så mange mennesker som muligt. Efterhånden som projekterne er afsluttet, opløses arbejdsgrupperne, men medarbejderne opretholder deres netværk af forbindelser. Disse metoder tjener til at opbygge et stærkt fællesskab over tid – et fællesskab, der danner grundlag for succes med fremtidige projekter.

Engagerede investeringer i uformelle netværk er også en central del af HR-strategien hos Marriott. Trods sin størrelse og globale rækkevidde er Marriott fortsat en familievirksomhed, og formanden, Bill Marriott, gør en dyd ud af at kommunikere denne idé regelmæssigt til medarbejderne. Han fortæller stadig historier om, hvordan han som barn om aftenen talte klæbrige småmønter – indtægter fra den fadølsbod, som hans mor og far grundlagde i centrum af Washington DC.

Mange af virksomhedens HR-investeringer styrker en venlig, familielignende kultur. Næsten enhver kommunikation afspejler et element af personalets påskønnelse. En række “pop-up”-arrangementer – spontane aktiviteter – skaber en følelse af sjov og fællesskab. F.eks. kan cafeteriet gå tilbage til 1950’erne og afholde en twistdanskonkurrence og dermed anerkende årsdagen for virksomhedens første hotelåbning. Bill Marriotts fødselsdag kan fejres med fester i hele virksomheden, hvilket er en lejlighed til at fremhæve virksomhedens kultur og værdier. Formanden startede for nylig sin egen blog, som er populær blandt medarbejderne, hvor han diskuterer alt fra Marriotts bestræbelser på at blive grønnere til hans foretrukne feriesteder for familien – temaer, der har til formål at styrke ideen om, at virksomheden er et fællesskab.

De rigtige teamledere

I de grupper, der havde et højt niveau af samarbejdsadfærd, gjorde teamlederne helt klart en betydelig forskel. Spørgsmålet i vores hoveder var, hvordan de egentlig opnåede dette. Svaret, så vi, lå i deres fleksibilitet som ledere.

Ansættelse af ledere, der både er opgave- og relationsorienterede.

Der har været megen debat blandt både akademikere og ledende ledere om den mest hensigtsmæssige stil til at lede teams. Nogle har foreslået, at relationsorienteret ledelse er mest hensigtsmæssig i komplekse teams, da folk er mere tilbøjelige til at dele viden i et miljø præget af tillid og velvilje. Andre har hævdet, at en opgaveorienteret ledelse – evnen til at gøre målene klare, skabe en fælles bevidsthed om opgavens dimensioner og sørge for overvågning og feedback – er vigtigst.

I de 55 teams, vi undersøgte, fandt vi, at sandheden lå et sted midt imellem. De mest produktive, innovative teams blev typisk ledet af personer, der var både opgave- og relationsorienterede. Desuden ændrede disse ledere deres stil i løbet af projektet. Især i de tidlige faser udviste de en opgaveorienteret ledelse: De gjorde målet klart, deltog i debatter om forpligtelser og afklarede de enkelte teammedlemmers ansvarsområder. På et vist tidspunkt i projektets udvikling skiftede de imidlertid til en relationsorienteret ledelse. Dette skift fandt ofte sted, når teammedlemmerne havde fastlagt målene og deres ansvarsområder, og når de indledende spændinger omkring videndeling var begyndt at opstå. Hvis der i hele projektet blev lagt vægt på den ene stil på bekostning af den anden, var det uundgåeligt en hindring for holdets præstationer på lang sigt, fandt vi.

De succesfulde teams, som vi studerede hos Reuters, arbejdede fra vidt forskellige steder, og ofte talte teammedlemmerne ikke et fælles sprog. (De primære sprog var russisk, kinesisk, thailandsk og engelsk.) Disse teams, der i vid udstrækning bestod af softwareprogrammører, var ansvarlige for den hurtige udvikling af meget komplekse tekniske software- og netværksprodukter. Mange af programmørerne sad ved deres skrivebord i 12 timer i træk og udviklede kode uden at tale med nogen. Ironisk nok vurderede disse teams, at samarbejdsviljen var høj blandt deres medlemmer. Det kan skyldes, at hver enkelt person fik autonomi over en enkelt del af projektet. Det høje tempo og de krævende projekttidsplaner tilskyndede de enkelte medlemmer til at arbejde selvstændigt for at få arbejdet gjort, men hver enkelt persons arbejde skulle udformes med henblik på det overordnede mål for teamet.- – – –

Styrkelse af din organisations evne til samarbejde kræver en kombination af langsigtede investeringer – i opbygning af relationer og tillid, i udvikling af en kultur, hvor de øverste ledere er rollemodeller for samarbejde – og smarte beslutninger på kort sigt om, hvordan teams dannes, roller defineres, og udfordringer og opgaver formuleres. Praksis og strukturer, der måske har fungeret godt med enkle teams af mennesker, der alle var på samme sted og kendte hinanden, vil sandsynligvis føre til fiasko, når teams bliver mere komplekse.

De fleste af de faktorer, der hindrer samarbejde i dag, ville have hindret samarbejdet på et hvilket som helst tidspunkt i historien. Gårsdagens teams krævede imidlertid ikke den samme mængde medlemmer, mangfoldighed, samarbejde over store afstande eller ekspertise, som teams i dag har brug for for at løse globale forretningsudfordringer. Derfor skal modellerne for teams tilpasses til kravene i det nuværende forretningsmiljø. Ved at være omhyggeligt opmærksom på de faktorer, som vi har beskrevet i denne artikel, kan virksomheder samle den bredde af ekspertise, der er nødvendig for at løse komplekse forretningsproblemer – uden at fremkalde den destruktive adfærd, der kan følge med.