“Jeg kan godt lide dit produkt, men din pris er helt ude af trit. Vi er vant til at betale halvt så meget!”
“Acme vil give os servicekontrakten for ingenting. Hvis du ikke kan matche det, er du ikke engang i spil.”
“Helt ærligt, jeg tror, at vi har lavet en ret god aftale her, men nu skal du møde min chef. Hvis du troede, at jeg var hård…”
“Hør her: Hvis du kan sænke prisen med 20 %, så giver jeg dig forretningen. Når du først er i vores afdeling, ved du, at du har en lås på hele firmaet. Volumenet vil være enormt!”
“Jeg kan ikke engang tale med dig om betalingsplan. Virksomhedens politik er jernhård på det punkt.”
“Hør her, til den pris spilder du bare min tid! Jeg troede, at dette var et seriøst tilbud! Hvem tror du, du taler med, en grøn knægt?”
Det var ikke meningen, at dette skulle ske. Du har investeret en masse tid i at vinde en kundes tillid og goodwill. Du har solgt til behovstilfredsstillende salg, relationssalg, konsultativt salg, kundeorienteret salg; du har været overbevisende og godmodig. Men da du nærmer dig afslutningen, forvandler din gode ven kunden sig pludselig til Attila the Hun, der kræver en bedre aftale og er ivrig efter at plyndre din virksomheds fortjeneste og køre væk med overskuddet. Du står over for et dårligt valg: du kan enten gøre forretningen urentabel eller lade være med at gøre det overhovedet.
Denne slags dilemmaer er naturligvis ikke noget nyt. Aftaler mislykkes hver dag. Men virksomheder, der er afhængige af langsigtede kunderelationer, har et særligt behov for at undgå situationer med tabte gevinster, da det at bakke ud af en dårlig aftale også kan koste en masse fremtidige aftaler. Nogle købere benytter sig af en hård taktik, selv når sælgeren har gjort et fremragende stykke arbejde med at sælge. Udgangspunktet er, at det ikke koster noget at bede om en indrømmelse. Sælgere kan altid sige nej. De vil stadig gennemføre handlen. Men mange sælgere – især de uerfarne – siger ja til selv de mest uhyrlige kundekrav. Kvikke købere kan lokke selv erfarne sælgere ind i aftaler baseret på følelser snarere end på solid forretningsmæssig fornuft. Så hvordan beskytter du dine egne interesser, redder salget og bevarer forholdet, når kunden forsøger at æde din frokost?
Det er ikke løsningen at deltage i kampen, medmindre du er den eneste kilde til det, kunden har brug for. (Og i så fald må du hellere være sikker på, at du aldrig mister dit monopol.) At forlade banen er en endnu værre taktik, uanset hvor fristende det er at gå væk fra en virkelig urimelig kunde.
Overraskende nok er imødekommenhed og kompromis heller ikke løsningen. Ofte vil en prisrabat på 10 % gøre en ubetydelig forskel i provisionen, så sælgeren indrømmer det hurtigt. Men ud over at reducere din virksomheds margen betydeligt, tilskynder denne form for nem imødekommenhed kunden til at forvente noget for ingenting i fremtidige forhandlinger.
Kompromis – at dele forskellen, at møde kunden på halvvejen – kan spare tid, men fordi det ikke opfylder begge parters behov fuldt ud, er det ikke den legendariske win-win-løsning. En konkurrent, der finder en kreativ måde at tilfredsstille begge parter på, kan stjæle forretningen.
Det bedste svar på aggressive, men vigtige kunder er en slags assertiv pacifisme. Nægt at kæmpe, men nægt at lade kunden udnytte dig. Lad være med at give efter, men lad være med at gå til modangreb. Duk dig, undvig, parér, men hold stand. Luk aldrig en dør, men bliv ved med at åbne nye. Prøv at trække kunden ind i et kreativt partnerskab, hvor I to arbejder sammen om opfindsomme løsninger, som ingen af dine konkurrenter har tænkt på.
Der er otte vigtige strategier til at få en kunde ud af en hardball-mentalitet og ind i en mere produktiv tankegang.
1. Forbered dig ved at kende din walkaway og ved at opbygge det antal variabler, du kan arbejde med under forhandlingen. Alle er enige om walkaway. Uanset om du forhandler en våbenaftale med russerne, en overenskomst med UAW eller en kontrakt, du ikke har råd til at miste, skal du have en walkaway: en kombination af pris, vilkår og leverancer, der repræsenterer det mindste, du vil acceptere. Uden en sådan har du ingen forhandlingsplan.
Det er endnu vigtigere at øge antallet af variabler. Jo flere variabler du har at arbejde med, jo flere muligheder har du at tilbyde; jo flere muligheder du har, jo bedre er dine chancer for at afslutte handlen. Med en vigtig kunde er din førsteprioritet at undgå take-it-or-leave-it-situationer og at holde forhandlingen i gang længe nok til at finde en brugbar aftale. Alt for mange sælgere tror, at deres eneste variabel er prisen, men en sådan snæver tankegang kan være dødens kys. Når alt kommer til alt, er prisen et af de områder, hvor kundens og leverandørens interesser er uundgåeligt uenige. At fokusere på prisen kan kun øge fjendskabet, reducere margenen eller begge dele.
Fokuser i stedet på variabler, hvor kundens interesser og dine egne interesser har mere til fælles. F.eks. kan en sælger for en producent af forbrugsgoder tale med detailhandleren om mere effektive måder at bruge reklamepenge – både detailhandlerens og producentens – til at fremme produktet på. Ved at inddrage markedsføringsprogrammer i diskussionen hjælper sælgeren med at bygge værdi ind i prisen, hvilket vil komme på tale senere i forhandlingen.
Sælgerens opgave er at finde den specifikke pakke af produkter og tjenester, der mest effektivt øger værdien for kunden uden at gå på kompromis med sælgerens fortjeneste. F.eks. har en leverandør af reservedele til biler opbygget sin forsknings- og udviklingskapacitet og giver kunderne valget mellem at lave deres egen F&D internt eller at udlicitere den til reservedelsleverandøren. Denne mulighed gjorde det muligt for leverandøren at omdirigere forhandlingerne væk fra prisen og hen imod værdiskabelse i produktudviklingsprocessen. Dets indtægter og margener blev forbedret betydeligt.
Selv med udifferentierede produkter kan man øge variablerne ved at fokusere på tjenester. En sælger af råvarekemikalier overvejede f.eks. rutinemæssigt betalingsmuligheder, mængderabatter, bundling med andre indkøb, ja, selv de relative omkostninger og fordele ved at bruge leverandørens eller kundens tankvogne. Uanset branche, jo flere variabler du har, jo større er dine chancer for succes.
2. Lyt, når du bliver angrebet. Indsaml så mange oplysninger som muligt fra kunden. Når først kunderne har låst sig fast på en holdning, er det svært at flytte dem med argumenter, uanset hvor geniale de end måtte være. Under disse omstændigheder er overtalelse i højere grad en funktion af at lytte.
Her er et eksempel fra min egen virksomhed. Under en langvarig forhandling om en stor uddannelses- og udviklingskontrakt forsøgte kunden hele tiden at presse dagpengeprisen for vores professionelle seminarieledere ned. Han påberåbte sig fattigdom, billigere konkurrence og virksomhedens politik. Kontrakten var stor, men vi arbejdede allerede næsten på fuld kapacitet, så vi havde ikke meget incitament til at sænke dagpengeprisen bare en smule. Vi solgte imidlertid også bøger til hver enkelt seminardeltager, og den forretning var mindst lige så vigtig for os som tjenesterne. Kunden bad ikke om indrømmelser på bøger. Han tænkte kun på dagpengene, og han var begyndt at sætte hælene i blød.
På dette tidspunkt holdt vores sælger op med at tale, undtagen for at stille spørgsmål, og begyndte at lytte. Hun lærte en hel del – og afdækkede et spørgsmål, der var vigtigere for kunden end prisen.
Kunden var direktør for T&D i en stor virksomhed og en mand med karriereambitioner. For at få den forfremmelse, han ønskede, havde han brug for synlighed over for sine overordnede. Han var bange for, at vores fagfolk ville udvikle deres egne relationer til hans virksomheds øverste ledelse og dermed lade ham stå uden for indflydelse. Vores sælger besluttede sig for at give ham den kontrol, han ønskede. Normalt ville vi have ansat free-lancere til at udfylde hullet mellem vores egne tilgængelige medarbejdere og kundens behov. Men i dette tilfælde fortalte hun ham, at han selv kunne ansætte de ledige medarbejdere med forbehold af vores uddannelse og vejledning. De personer, som vi allerede havde ansat, ville blive faktureret med deres fulde dagpenge. Han ville spare penge på de free-lancers, som han betalte direkte, uden vores margen. Vi ville stadig få vores fortjeneste på bøgerne og de professionelle tjenester, som vi leverede. Han ville beholde kontrollen.
Vi var desuden overbeviste om, at kunden undervurderede vanskelighederne ved at ansætte, uddanne og lede free-lancere. Vi tog den risiko, at kunden et eller andet sted ville sætte pris på denne tjenesteydelse og være villig til at betale for den. Vores vurdering viste sig at være korrekt. I løbet af et år havde vi fået hele kontrakten om professionelle tjenesteydelser uden at ofre margenen.
Det var en løsning, som ingen konkurrent kunne matche, fordi ingen konkurrent havde lyttet omhyggeligt nok til kundens underliggende dagsorden. Endnu vigtigere var det, at købers forsigtige spilleglæde blev vendt til tillid, og denne tillid prægede alle vores efterfølgende forhandlinger.
Når de fleste mennesker bliver angrebet, er deres naturlige reaktion at forsvare sig selv eller at gå til modangreb. For en sælger i en forhandling vil begge dele give næring til en opadgående spiral af ophedede uoverensstemmelser. Den bedste reaktion, selv om den er kontraintuitiv, er at holde kunden i gang med at tale, og det er der tre gode grunde til. For det første kan nye oplysninger øge bevægelsesfriheden og antallet af variabler. For det andet er det at lytte uden at forsvare sig med til at afbøde enhver vrede. For det tredje: Hvis du lytter, gør du ikke indrømmelser.
3. Hold styr på de spørgsmål, der kræver diskussion. Forhandlinger kan blive forvirrende. Kunderne bliver ofte frustrerede over en tilsyneladende mangel på fremskridt; de går af og til tilbage på allerede indgåede aftaler; de rejser nogle gange nye spørgsmål i sidste øjeblik. En god måde at undgå disse problemer på er at opsummere, hvad der allerede er opnået, og skitsere, hvad der stadig skal drøftes. Korte, men hyppige sammenfatninger hjælper faktisk med at bevare momentum, og de forsikrer kunderne om, at du lytter til deres argumenter.
De bedste forhandlere kan neutralisere selv den mest åbenmundede modstand ved at omdanne indsigelser til spørgsmål, der skal behandles. Tricket er at holde hovedet koldt, være opmærksom på kundens ord og tonefald og vente tålmodigt på et roligt øjeblik, hvor du kan opsummere dine fremskridt.
4. Gør din virksomheds behov gældende. Effektive sælgere fokuserer altid på deres kunders interesser – ikke deres egne. De lærer at indtage et kundeperspektiv så fuldstændigt, at de udstråler en uhyggelig forståelse af køberens behov og ønsker. For megen empati kan imidlertid være til skade for sælgerne, fordi salgsforhandlinger kræver et dobbelt fokus – på kunden og på ens egen virksomheds bedste interesser. Den bedste forhandlingsholdning er ikke en enøjet fokusering på kundens tilfredshed, men en koncentration på problemløsning, der søger at tilfredsstille begge parter. Sælgere, der ikke formår at gøre deres egen virksomheds behov gældende, er alt for tilbøjelige til at give unødvendige indrømmelser.
Stilen med hensyn til at gøre krav gældende er også yderst vigtig. Den skal være ikke-provokativ. “Du bruger vores servicecenter 50 % mere end vores gennemsnitlige kunde. Det skal vi have betaling for…” vil sandsynligvis udløse en defensiv reaktion fra en stridbar kunde. I stedet bør sælgeren skabe et fælles grundlag ved at fremhæve fælles interesser, undgå ophidsende sprogbrug og tilskynde til diskussion af omstridte spørgsmål. Dette er en bedre tilgang: “Det er klart, at servicecentret er en vigtig del af den samlede pakke. Lige nu bruger du det 50 % mere end vores gennemsnitlige kunde, og det øger vores omkostninger og din pris. Lad os finde en anden måde at arbejde sammen på, så vi kan holde serviceomkostningerne nede og samtidig holde servicekvaliteten høj. Til at begynde med skal vi finde ud af, hvad der ligger bag disse høje servicekrav.”
5. Forpligt dig først til en løsning, når det er sikkert, at den vil fungere for begge parter. Hvis en konkurrerende kunde fornemmer, at sælgeren er ved at grave sig ned i en stilling, reduceres chancerne for en vellykket afslutning af handlen drastisk. En bedre tilgang er at foreslå hypotetiske løsninger. Sammenlign disse to tilgange ved salg af et erhvervslån.
“Nu skal du høre. Hvis du giver os alle valutavekslingsaktiviteterne i dine europæiske filialer, så sætter vi loftet på dette lån til prime plus et.”
“Du nævnte valutavekslingsaktiviteterne, der kommer fra dine europæiske filialer. Lad os antage, at du placerede den udelukkende hos os. Vi kan måske give dig en rabat i forbindelse med prissætningen af det nye lån.”
Det første vil sandsynligvis medføre et modforslag fra en konkurrerende kunde. Det holder de to af jer på hver sin side af forhandlingsbordet. Det andet inviterer kunden til at hjælpe med at udforme forslaget. Kunder, der deltager i søgningen efter løsninger, har langt større sandsynlighed for at ende med en aftale, som de kan lide.
Somme sælgere begår den fejl at gå endeligt ind på et spørgsmål uden at sikre sig, at den samlede aftale stadig giver mening. Dette spiller i hænderne på en aggressiv kunde, der forsøger at få hele brødet en skive ad gangen. Det er svært at tage en indrømmelse tilbage. I stedet bør du afslutte spørgsmålene forsigtigt. “Vi er enige om at gøre X, forudsat at vi kan nå frem til en passende aftale om Y og Z.”
6. Gem de sværeste spørgsmål til sidst. Når du har mange punkter at forhandle om, skal du ikke starte med de sværeste, selv om det kan virke logisk at begynde med de aftaledræbende punkter. Hvorfor trods alt bruge tid på sidespørgsmål uden at vide, om de mest grusomme spørgsmål kan løses?
Der er to grunde. For det første skaber løsningen af relativt nemme spørgsmål momentum. Lad os antage, at du arbejder med en kunde, som er fast besluttet på at flå dig levende, når det kommer til hovedspørgsmålet. Ved at starte med mindre konkurrencer og finde opfindsomme løsninger kan du få kunden til at se værdien af at udforske nye tilgange. For det andet kan det at diskutere lettere spørgsmål afdække yderligere variabler. Disse vil være nyttige, når du endelig kommer ned til forhandlingens kerne.
7. Start højt og giv langsomt efter. Konkurrencedygtige kunder ønsker at se et afkast af deres investering i forhandlingerne. Når du ved, at en kunde ønsker at forhandle, skal du starte med noget, du har råd til at tabe. Det er klart, at spilleglæde har sin pris. Ikke alene træner du dine kunder i at bede om indrømmelser, du lærer dem også, at de aldrig skal slappe af i pengespørgsmål. Alligevel har du ikke meget valg, når kunden virkelig ønsker at handle,
Den kan også betale en pris for at spille spil. Et klassisk tilfælde drejer sig om en kunde, der altid pralede med sine pokergevinster, formentlig for at skræmme sælgerne, inden forhandlingerne gik i gang. “Jeg går altid fra bordet som vinder”, syntes han at sige. “Sig dine bønner.” Det, sælgerne faktisk gjorde, var at hæve deres priser med 10 til 15 %, før de satte sig ned for at forhandle. De lod ham vinde et par dollars, roste hans dygtighed og gik så med ordren med en rimelig margen.
En række undersøgelser har vist, at høje forventninger giver de bedste forhandlingsresultater og lave forventninger de dårligste. Derfor må sælgerne ikke lade sig skræmme af den kunde, der altid forhandler hvert eneste punkt. Når de sænker deres forventninger, har de i deres eget hovede gjort den første indrømmelse, inden forhandlingen går i gang. Kunden får så lov til at tage disse for tidlige indrømmelser sammen med den normale tildeling, der følger.
En mand, jeg kendte engang – den administrerende direktør for et firma, der solgte software til apoteker – insisterede altid på absolut åbenhed i alle kundeforhandlinger. Han indledte forhandlinger ved at vise kunderne sin prisliste og sagde: “Her er vores standardprisliste. Men da du er en stor kæde, giver vi dig en rabat.” Han brød isen med en indrømmelse, som ingen havde bedt om, og han fik næsten hver gang sit ur gjort rent.
Nøglen er altid at få noget til gengæld for indrømmelser og at kende deres økonomiske værdi. Husk, at enhver indrømmelse sandsynligvis vil have forskellig værdi for køber og sælger, så begynd med at give ting, som kunden sætter stor pris på, men som har en lille meromkostning for din virksomhed:
Kontrol over processen
Sikkerhed om kvalitet
Bekvemmelighed
Foretrukken behandling i tider med produktknaphed
Information om ny teknologi (f.eks, deling af R&D)
Kredit
Leveringstidspunkt
Kundeservice
Service
Der er et gammelt ordsprog: “Den, der giver efter først, taber.” Dette kan være sandt i en hård forhandling, hvor kunden ikke har nogen anden potentiel forsyningskilde. Men i de fleste konkurrerende salgssituationer er sælgeren nødt til at gøre den første indrømmelse for at holde aftalen i live. Giv indrømmelser i små bidder, få noget til gengæld, og kend indrømmelsens værdi for begge parter. At tage sig tid kan virke vanvittigt for sælgere, som har lært, at tid er penge. Men i en forhandling er det at undlade at tage tid penge.
8. Lad dig ikke fange af følelsesmæssig afpresning. Køberne bruger nogle gange følelser – som regel vrede – til at ruske sælgerne til at give indrømmelser, som de ellers ikke ville gøre. Nogle bruger vrede som en overlagt taktik; andre er virkelig vrede. Det er ligegyldigt, om følelserne er ægte eller falske. Det, der betyder noget, er, hvordan sælgerne reagerer. Hvordan håndterer man en kundes vrede og styrer samtidig sine egne følelser?
Her er tre forskellige teknikker, som sælgere finder nyttige i håndteringen af en kunde, der bruger vrede – bevidst eller ubevidst – som en manipulerende taktik.
- Træk dig tilbage. Bed om en pause, rådfør dig med chefen eller flyt mødet til en anden dato. En ændring af tid og sted kan ændre hele landskabet i en forhandling.
- Lyt tavst, mens kunden raser og raser. Du må ikke nikke med hovedet eller sige “uh-huh”. Oprethold øjenkontakt og et neutralt udtryk, men forstærk ikke kundens adfærd. Når tiraden er overstået, skal du foreslå en konstruktiv dagsorden.
- Reagér åbent på kundens vrede, sig, at du finder den uproduktiv, og foreslå, at du fokuserer på et specifikt, ikke-emotionelt emne. Der er to nøgler til denne teknik. Den første er timingen: Du må ikke forhaste processen, for ellers risikerer du at få kunden op i et hjørne, hvorfra der ikke er nogen yndefuld flugtmulighed. Den anden er at insistere på, at brugen af manipulerende taktik er uacceptabel, og derefter at foreslå en konstruktiv dagsorden. Vær ikke frygtsom. Den eneste måde at få dette til at lykkes på er at være stærk og selvsikker.
Forestil dig f.eks. dette svar på en kunde, der er ude af sig selv: “Dette angreb er ikke konstruktivt. Vi har brugt tre timer på at arbejde med problemerne og forsøge at nå frem til en fair og fornuftig løsning. Nu foreslår jeg, at vi vender tilbage til spørgsmålet om betalingsbetingelserne og ser, om vi kan få dem på plads.”
Der er naturligvis en betydelig risiko forbundet med at bruge nogen af disse teknikker. Hvis man trækker sig tilbage, får man måske ikke en ny chance. Hvis du lytter tavst eller reagerer ineffektivt, kan du fremmedgøre kunden yderligere. Det er teknikker, som man kun skal benytte sig af, når diskussionen er i fare for at gå over gevind, men på sådanne tidspunkter har de reddet mange forhandlinger, der så håbløse ud.
Det væsentlige i at forhandle effektivt med aggressive kunder er at omgå deres angreb og overbevise dem om, at en fælles indsats for at løse problemerne vil være mere rentabel og produktiv. Dine hårdeste kunder vil holde op med at give slag, hvis de aldrig får kontakt. Din mest besværlige køber vil lyse op, hvis du kan gøre processen interessant og givende. Den gamle tå-til-tå-kamp havde uden tvivl sine fordele. Det var en fin prøve på udholdenhed og mod, når der blev byttet slag for slag. Men det var slet ikke en prøve på fantasien. Når man har med hårde kunder at gøre, er kreativitet en bedre måde at drive forretning på.