Większość ludzi nie myśli o swojej rodzinie jako o posiadającej „kulturę”. Kultura kojarzy im się z krajami i grupami etnicznymi. Ale rodzina? Dla większości z nas jest to po prostu grupa znajomych ludzi, którzy robią to, co zawsze.
A jednak to właśnie to – charakterystyczny sposób myślenia, odczuwania, oceniania i działania – definiuje kulturę. W bezpośredni i subtelny sposób dzieci są kształtowane przez kulturę rodziny, w której się urodziły. Dorastając, ich założenia na temat tego, co jest dobre i złe, dobre i złe, odzwierciedlają przekonania, wartości i tradycje kultury rodzinnej. Większość przyjmuje za pewnik sposoby działania swojej rodziny i przenosi w dorosłość liczne postawy i zachowania nabyte w dzieciństwie.
Nawet ci, którzy później odrzucają całość lub część kultury rodzinnej, często odkrywają, że nie są całkowicie wolni od jej wczesnych wpływów. Bez względu na to, że obiecują sobie, że nigdy nie powtórzą błędów swojej rodziny – pewne postawy i reakcje kulturowe są tak zakorzenione w członkach rodziny, że nadal wpływają na ich myślenie i zachowanie, bez względu na to, czy są świadomi tego wpływu, czy też nie.
Stwierdzenie, że rodziny mają rozpoznawalne kultury, nie oznacza jednak, że są one statyczne. Rodziny są w ciągłym stanie przemiany, gdy każdy członek przechodzi przez cykle życia, a sama rodzina przechodzi z jednego etapu rozwoju do następnego. Małżeństwa, narodziny, rozwody i śmierci zmieniają konstelację rodzinną i, w głęboki sposób, zmieniają kulturę rodzinną. Równocześnie większe siły polityczne, ekonomiczne i społeczne wywierają wpływ na kulturę rodzinną. Na przykład rewolucja społeczna, która rozpoczęła się w latach sześćdziesiątych, zmieniła – między innymi – postawy i oczekiwania dotyczące ról mężczyzn i kobiet. Chłopiec lub dziewczynka wychowani w rodzinie, w której matka i ciotki są profesjonalistkami, są narażeni na zupełnie inną kulturę rodzinną niż ta, którą znali ich dziadkowie.
Kultury organizacyjne
W latach osiemdziesiątych XX wieku teoretycy zarządzania i konsultanci spopularyzowali pojęcie kultury organizacyjnej. Opisywali oni korporacje w kategoriach antropologicznych, wskazując na ich strukturę społeczną, normy i prawa, język, kody ubioru, a nawet artefakty. Organizacje o odrębnych kulturach niezmiennie nosiły ślady swoich założycieli. Korpus czysto ogolonych dyrektorów IBM, ubranych w białe koszule i niebieskie garnitury, odzwierciedlał osobowość, przekonania i styl Thomasa Watsona Seniora, podobnie jak brodaci pracownicy Apple, ubrani w dżinsy, T-shirty i sandały Birkenstock, odzwierciedlali osobowość Steve’a Jobsa i Steve’a Wozniaka.
Podobnie jak korporacje, fundacje rodzinne mają odrębne kultury organizacyjne, które są tak zróżnicowane, jak rodziny, które je tworzą. Są one tak różne, jak rodziny, które je tworzą – od formalnych, ze ściśle prowadzonymi spotkaniami w salach zarządu fundacji, po nieformalne, ze spotkaniami przy stole w jadalni członka rodziny. Podobnie jak w korporacjach, wartości i normy wyznawane przez założycieli i ich rodziny określają kierunek działania fundacji, a także sposób zarządzania nią, rozwiązywania konfliktów i wyrażania emocji.
Aby poznać wpływ kultury rodzinnej na styl i kierunek działania fundacji rodzinnej, w rozdziale 1 przyjrzymy się czterem szczególnym atrybutom kulturowym: wartościom, normom, tradycjom i konformizmowi. Każdy z nich został przeanalizowany poniżej.
Wartości
Wartości rodziny nadają podstawowy ton fundacji rodzinnej. Inspirują one wybór misji, a także politykę i praktyki fundacji. Zazwyczaj dominują wartości osób, które stworzyły majątek rodziny. Przedsiębiorcy, którzy z uporem dążą do gromadzenia fortun, często mają silne i przekonujące osobowości. Nic więc dziwnego, że kształtują fundacje na swój obraz i zgodnie ze swoimi wartościami, filozofią i preferowanym stylem zarządzania – tak jak prowadzili swoje firmy.
Jednym z takich ludzi był A. Lincoln Filene, który w 1946 roku założył Fundację Lincolna i Therese Filene. Urodzony wkrótce po zamachu na prezydenta Lincolna, został nazwany przez swoich rodziców imigrantów na cześć poległego prezydenta. Filene pozostał wierny swojemu imiennikowi; przez całe życie miał postępowe poglądy polityczne i działał zgodnie z nimi.
Innowacyjny biznesmen, Lincoln Filene i jego brat Edward zbudowali duży biznes detaliczny, dom towarowy Filene’s w Bostonie, który został założony przez ich ojca. Później Lincoln Filene połączył się z innymi właścicielami sklepów, tworząc Federated Department Stores. Bracia Filene byli pierwszymi, którzy zatrudnili w swoim sklepie pielęgniarkę na pełen etat jako benefit pracowniczy w czasach, gdy większość pracowników nie mogła sobie pozwolić na dobrą opiekę medyczną. Promowali również tworzenie unii kredytowych, aby pomóc pracownikom w generowaniu siły nabywczej.
Lincoln Filene był tak samo zaangażowany w świat, jak w swój sklep. W latach trzydziestych XX wieku stworzył programy dla żydowskich uchodźców uciekających z nazistowskich Niemiec, których podwójnym celem było pomaganie im w zdobyciu pracy i nauczeniu się, co to znaczy być Amerykaninem. W latach pięćdziesiątych stworzył Filene Center for Civic Participation na Uniwersytecie Tufts, a także pomógł założyć pierwszą publiczną stację radiowo-telewizyjną w Bostonie.
Pięćdziesiąt lat po założeniu rodzinnej fundacji zaangażowanie Filene’a w sprawy społeczne i polityczne nadal przeważa. Lincoln Filene byłby zadowolony, że dziś członkowie trzeciego, czwartego i piątego pokolenia rodziny zasiadają ramię w ramię w zarządzie i w komisjach programowych, wykonując pracę, którą rozpoczął w zakresie edukacji obywatelskiej, nadawania publicznego i szkolenia zawodowego.
Wartości przedsiębiorców, którzy stworzyli bogactwo swojej rodziny, nie zawsze inspirują członków rodziny do pójścia w ich ślady. W niektórych przypadkach motywują ich do obrania przeciwnego kursu. Charles Demeré, założyciel Fundacji Debley w St. Mary’s City, Maryland, jest jednym z tych, którzy obrali inną drogę niż jego ojciec i bracia.
Demeré dorastał, słuchając opowieści o ojcu Raymondzie, który „jak Horatio Alger” doszedł od łachmanów do bogactwa. Zmuszony do porzucenia szkoły, aby utrzymać rodzinę, Raymond zaczął dostarczać ropę z jednej beczki na pace ciężarówki. W końcu przekształcił swoją jednoosobową firmę w największe przedsiębiorstwo naftowe w południowo-wschodniej części kraju. Jednak już jako młody człowiek Demeré zauważył, że jego ojciec był nieszczęśliwy.
„Widziałem, jak mój ojciec czytał książki o tym, jak zyskać spokój ducha” – mówi Demeré – „ale widziałem, że go nie miał. Poświęcił swoje zdrowie, aby zdobyć bogactwo, a następnie wydał swoje bogactwo, aby odzyskać zdrowie. Zdałem sobie sprawę, że samo bogactwo nie czyni życia satysfakcjonującym. Postanowiłem poszukać sensu gdzie indziej.”
Podczas gdy jego bracia robili kariery w biznesie, Demeré zwrócił się ku poszukiwaniom duchowym. Wyświęcony na księdza episkopalnego, on i jego żona, Margaret, zdecydowali się wychować rodzinę w skromnych warunkach. W 1962 roku, po rozwiązaniu przez Demerégo i jego braci spółki handlowej, którą odziedziczyli po ojcu, Demeré przeznaczył 10 procent swoich pieniędzy na założenie fundacji Debley Foundation. Nazwa Debley, będąca połączeniem nazwisk jego ojca (Demeré) i matki (Mobley), symbolizuje rodzinną działalność filantropijną, którą Demeré miał nadzieję wspierać za pomocą fundacji. Zaprosił swoich braci oraz kuzynów ze strony Mobley do zasiadania w zarządzie.
„Moim zamysłem było połączenie naszych pieniędzy i pomysłów”, mówi Demeré, „a przy okazji wzmocnienie więzi między dwiema stronami rodziny. Nigdy do tego nie doszło. Po prostu pytali mnie, na co chcę dać pieniądze, a następnie zatwierdzali to i kończyli spotkanie.”
Marzenie Demeré o zaangażowaniu całej rodziny w tworzenie kultury rodzinnej opartej na wartościach filantropijnych nigdy się nie spełniło. Później próbował ponownie, zapraszając do zarządu swoje dzieci, gdy osiągnęły pełnoletność. Dziś dwoje z czworga dzieci Demerégo zasiada w zarządzie, wraz z jego żoną i dwoma kuzynami.
Nie tylko wartości osoby, która tworzy rodzinny majątek, odciskają piętno na kulturze rodzinnej. Rodzina O’Neill w Cleveland przypisuje wartość, jaką przywiązuje do jedności rodzinnej, Hugh O’Neillowi, który wyemigrował do Stanów Zjednoczonych w 1884 roku. Osiedlając się w Ohio, Hugh O’Neill wychował swoje dzieci, aby szanowały i utrzymywały więzi rodzinne. Jego wnuk, William (Bill) J. O’Neill, Jr, wyjaśnia, że kiedy dorastał, „wszystkie gałęzie rodziny mieszkały w pobliżu. Byliśmy prawie tak blisko z naszymi kuzynami, jak z naszymi braćmi i siostrami. Mój dziadek przekazał wartość, jaką jest spójność rodziny, swoim dzieciom, które przekazały ją nam. Teraz moje pokolenie robi to samo dla następnego pokolenia.”
Członkowie rodziny O’Neill pracowali razem w rodzinnym biznesie, Leaseway Transportation, spółce notowanej na giełdzie, założonej przez ojca Billa i jego dwóch wujków. Oni, wraz z Billem i kilkoma jego kuzynami, zbudowali firmę transportową i magazynową, która stała się operacją wartą miliard dolarów rocznie. Po tym, jak rodzina sprzedała swoje udziały w Leaseway, Bill założył biuro rodzinne, które miało zarządzać inwestycjami rodziny.
W 1987 roku rodzina odkryła kolejny sposób na związanie ze sobą jej członków. Bill i jego matka, Dorothy, główny darczyńca, założyli Fundację Williama J. i Dorothy K. O’Neill. Zgodnie z klanową mentalnością, ich celem było zaangażowanie każdego członka rodziny w działalność fundacji na każdym poziomie, na jakim mógł w niej uczestniczyć. Bill i jego matka są jedynymi powiernikami, ale pięcioro jego rodzeństwa zasiada w komitecie ds. wypłat, wraz z żoną Billa i trzema członkami trzeciego pokolenia. Niezależnie od tego, czy są aktywni w komitetach, czy nie, dorośli członkowie sześciu gałęzi rodziny są zapraszani na spotkania i wszyscy otrzymują szczegółowe protokoły z każdego spotkania fundacji, wyjaśniające, co i dlaczego zostało postanowione.
Normy
Normy to mówione i niewypowiedziane zasady kultur. Wzmacniane przez czas, działają jak niewidzialne ograniczenia w zachowaniu członków rodziny. Normy wyznaczają standardy dotyczące sposobu ubierania się, mówienia i działania członków rodziny. Wyznaczają również granice tego, co jest dopuszczalne lub niedopuszczalne w różnych okolicznościach i warunkach. To więcej niż tylko zasady etykiety, normy dostarczają członkom rodziny przewodnika po życiu zarówno w domu, jak i poza nim.
Kiedy rodziny zakładają fundacje, przynoszą ze sobą zasady zachowania, które rządziły kulturą rodzinną. W 1985 roku John i Marianne Vanboven (nie są to ich prawdziwe nazwiska) założyli Theodore Vanboven Family Foundation na cześć ojca Johna, holenderskiego imigranta, który zbudował rodzinną fortunę. Początkowo w skład zarządu wchodzili John i Marianne oraz ich dwoje dzieci, Thomas i Alexandra. Następnie, dwa lata temu, do zarządu dołączyli małżonkowie dzieci, Joan i Michael.
„W naszej rodzinie dobre maniery liczą się za wszystko”, mówi Thomas. „Jako dzieci, moja siostra i ja nauczyłyśmy się nie podnosić głosu, nie zadawać osobistych pytań i za wszelką cenę unikać niezgody. Jeśli naruszyłyśmy te zasady, moi rodzice musieli tylko unieść brwi, aby dać nam do zrozumienia, że nasze zachowanie było nie na miejscu.”
Kiedy Thomas i Alexandra wyjechali do college’u w latach 70-tych, zetknęli się z innym zestawem norm. Tam nie tylko zachęcano do swobodnej ekspresji, ale uważano ją za zdrową. Zarówno Thomas, jak i Alexandra spędzili kilka lat na terapii, ucząc się, jak wyrażać swoje uczucia, i oboje pobrali się z małżonkami, którzy dorastali w kulturach rodzinnych, w których kłótnie i krzyki były na porządku dziennym. Mimo to, kiedy Thomas i Alexandra przebywają w towarzystwie swoich rodziców, nadal przestrzegają zasad zachowania, których nauczono ich w dzieciństwie.
Zanim małżonkowie dołączyli do zarządu, spotkania w celu omówienia przydziałów środków przebiegały bez zakłóceń. Fundacja finansuje szkolnictwo wyższe i prowadzone przez kościół programy pomocy społecznej. Choć Thomas i Alexandra chcieli być bardziej przedsiębiorczymi grantodawcami, niechętnie przedstawiali propozycje wykraczające poza zakres kompetencji ich rodziców.
Kiedy małżonkowie dołączyli do zarządu, mieli jednak inne wyobrażenie o tym, jakie będą ich role. Oczekiwali, że jako powiernicy będą mogli swobodnie dyskutować o pomysłach i propozycjach dotacji. Joan szybko pojęła niewypowiedziane normy Vanbovenów i wycofała się z kontrowersji. Ale Michael uparcie argumentował swoje stanowisko, czasem dość agresywnie i długo po tym, jak zostało ono odrzucone przez zarząd.
„Z milczenia i mowy ciała moich rodziców jasno wynikało”, mówi Thomas, „że czuli się nieswojo, kiedy Michael podnosił głos lub walił pięścią w stół, ale Michael zdawał się nie zauważać ich sygnałów. Kiedy wspomniałam matce o jego zachowaniu, zaprzeczyła, że cokolwiek jest nie tak. Tacy właśnie są moi rodzice. Zamykają oczy na to, czego nie chcą widzieć, a potem mają nadzieję, że problem sam się wyjaśni.”
Tak mocno, jak rodzina Vanbovenów stara się unikać kontrowersji, rodzina Jacobów przyjmuje je z radością. Mówią o sobie, że są „głośną i zadziorną bandą” i nie ma wątpliwości, kto zainspirował ten wizerunek. Joe Jacobs, dziecko libańskich imigrantów, dorastał w biedzie na Brooklynie. Po uzyskaniu dyplomu inżyniera chemii, w 1947 roku założył małą firmę konsultingową, którą przekształcił w wartą miliardy dolarów Jacobs Engineering Group.
Jako student studiów licencjackich, Joe był szkolony w dialogu sokratejskim, a ta dyscyplina rozbudziła w nim zamiłowanie do intelektualnych sporów, które przekazał swoim trzem córkom. Przez lata rodzina miała wiele okazji, by ćwiczyć swoje umiejętności debatowania. Joe jest politycznym konserwatystą i zwolennikiem systemu wolnej przedsiębiorczości, a jego córki są liberałkami. Jedna zasada kieruje rodzinnymi sporami: mów to, co masz do powiedzenia z pasją i żarem, a potem daj innym taką samą szansę.
Pewnego razu, podczas szczególnie ognistej kłótni między Joe i jego córką Lindą, zdenerwowany Joe zapytał Lindę, co sprawiło, że jest taka opiniotwórcza. Jej natychmiastowa odpowiedź brzmiała: „Jak myślisz, gdzie się tego nauczyłam, tato?”. Kilka dni później, Linda dała ojcu inną odpowiedź. Podarowała mu tabliczkę z odciśniętym cytatem z Jonathana Swifta: „Kochamy się, bo nasze dolegliwości są takie same”. Joe powiesił ją na ścianie w kuchni.
W 1989 roku Joe i jego żona, Violet (Vi), założyli Jacobs Family Foundation w San Diego w Kalifornii i zaprosili swoje córki, a później dwóch zięciów, do zasiadania w zarządzie. Dopóki rodzina nie odkryła wspólnego interesu, jakim było finansowanie mikroprzedsiębiorstw, ich spory o misję fundacji były długie i wściekłe. Wszyscy jednak zgodzili się, że chcą, aby ich fundacja otworzyła nowe możliwości w dziedzinie filantropii i po raz kolejny zwyciężyły normy kultury rodzinnej. Joe podjął ryzyko budując swoją firmę i chciał, aby fundacja zrobiła to samo w dziedzinie filantropii. Przez lata trzymał na biurku rysunek przedstawiający Babe’a Rutha przy kijku; napis na nim brzmiał: „Babe Ruth uderzył 1,330 razy”. Jak mówi Joe: „Porażki nie da się uniknąć. Jest ona częścią odwagi. Dlatego mówię mojej rodzinie, słuchajcie dzieci, możemy dostać po tyłku walcząc z systemem, ale zrobimy to.”
Fundacja Rodziny Jacobów odniosła wiele sukcesów, jak również miała swój udział w rozczarowaniach. Nadstawiając karku, popełniła błędy i źle oceniła zdolność niektórych osób do przywództwa. Jednak to, co niektóre rodziny mogą uznać za porażki, Jacobsowie postrzegają jako cenne lekcje. Niezrażeni, są pewni, że są na właściwej drodze.
Tradycje
Wszystkie rodziny mają tradycje, które są przekazywane z pokolenia na pokolenie. W przeszłości, kiedy dalsza rodzina mieszkała w jednym miejscu, tradycje były wbudowane w rutynowe czynności życia codziennego i podtrzymywane przy życiu przez starszyznę rodziny. W miarę jak gałęzie rodziny się rozchodziły, a starsi umierali, tradycje często umierały wraz z nimi.
Z członkami rodziny rozproszonymi po całym kraju, rodziny muszą teraz ciężko pracować, aby stworzyć i utrzymać swoje tradycje. Rodzina O’Neill, na przykład, organizuje zjazdy co trzy lata dla całego klanu – około 235 krewnych, którzy mieszkają w Stanach Zjednoczonych. Dla jednej gałęzi rodziny, której członkowie chcą spotykać się bardziej regularnie, organizuje się również coroczne weekendowe spotkanie każdego lata, w którym uczestniczy prawie połowa rodziny. Zazwyczaj jedna osoba w rodzinie przejmuje inicjatywę w organizowaniu wydarzeń rodzinnych; w rodzinie O’Neillów tą osobą jest często Bill O’Neill. Aby śledzić losy tej licznej rodziny, drukuje on i rozprowadza książkę telefoniczną klanu, którą corocznie aktualizuje.
Kilku powierników, z którymi przeprowadzono wywiady na potrzeby tego przewodnika, wspomniało o tradycyjnych miejscach letnich spotkań, gdzie rodzina zbiera się dla zabawy i relaksu, zazwyczaj w letnim domu dziadków lub na rodzinnym obozie. Niektórzy twierdzą, że to właśnie dzięki doświadczeniom z dzieciństwa w tych miejscach po raz pierwszy rozwinęli poczucie przynależności do czegoś większego niż najbliższa rodzina.
Na przykład rodzina Pardoe od 200 lat utrzymuje rodzinną farmę w New Hampshire. Zakupiona w 1796 roku, farma była stale zajmowana przez członków rodziny aż do śmierci matriarchy rodziny, Helen Pardoe, w 1988 roku. Teraz własność i zarządzanie farmą przeszły na młodsze pokolenie. Chociaż młodsi członkowie rodziny mieszkają na obu wybrzeżach, nadal uważają farmę za swój symboliczny dom rodzinny.
„Moja babcia była bardzo obecna w rodzinie”, mówi Charles Pardoe II, „i wszyscy byliśmy z nią blisko. Farma symbolizuje wartości, którymi żyła moja babcia i które nam przekazała, jak ważna jest silna więź rodzinna, ciężka praca i pozytywne nastawienie.”
Farma nadal jest miejscem spotkań rodzinnych, a ponieważ obecni właściciele farmy są również dyrektorami Fundacji Samuela P. Pardoe w Waszyngtonie, co roku odbywa się tam przynajmniej jedno ze spotkań fundacji. Rodzinna fundacja bada teraz sposoby finansowania programów edukacyjnych i charytatywnych, które wykorzystują pola, stodoły i inwentarz gospodarstwa w swoich działaniach.
Nie wszystkie tradycje są formalnymi praktykami lub uroczystościami; niektóre są zwyczajowymi sposobami robienia rzeczy, które są niekwestionowane. Często członkowie rodziny myślą i zachowują się w określony sposób, ponieważ „tak było zawsze”. Kiedy rodziny zakładają fundacje rodzinne, zazwyczaj tworzą je zgodnie z tymi samymi tradycjami. Fundacje, które nie mają prywatnych biur, często spotykają się na przykład w domu starszyzny (tradycyjne miejsce spotkań). Podobnie, rodziny, w których tradycją jest powierzanie uprawnień do podejmowania decyzji biznesowych i inwestycyjnych wyłącznie mężczyznom lub starszyźnie rodu, zazwyczaj wprowadzają podobną hierarchię w fundacji.
Tradycje przestrzegane w domu mogą jednak zostać zakwestionowane, gdy przeniesie się je do fundacji. Spotykając się w innych okolicznościach i na zupełnie innej arenie, członkowie rodziny, którzy zostali wykluczeni z procesu podejmowania decyzji, mogą nie być już tak chętni do przestrzegania zwyczajowych tradycji, kiedy stają się powiernikami. Czasami nawet sami liderzy rodzinni uznają, że fundacji potrzebna jest inna struktura zarządzania.
Zgodność
Kultury rodzinne różnią się znacznie pod względem tolerancji dla różnic. Niektóre wymagają całkowitej wierności wartościom kultury i uważają wszelkie odchylenia od normy za zagrożenie dla dobrobytu rodziny. Niektóre posuwają się nawet do odcinania wszelkich kontaktów z członkami rodziny, którzy wyznają inne filozofie lub style życia.
Gdy rodziny tego typu zakładają fundacje, narzucają powiernikom ten sam wymóg zgodności. Zazwyczaj nie dochodzi do żadnej debaty, a nowe głosy i spojrzenia na sprawy są zniechęcane. Jedna z powierniczek, wnuczka założyciela dużej fundacji na Południu, opowiada o swoim doświadczeniu związanym z wejściem do zarządu, kiedy była już w średnim wieku. Wyszła za mąż w wieku dziewiętnastu lat, aby uciec od tego, co opisała jako uciążliwe życie rodzinne, i mieszkała na Zachodnim Wybrzeżu aż do rozwodu kilka lat temu. Po powrocie do rodzinnego miasta chętnie zasiadła w zarządzie, widząc w fundacji sposób na ponowną integrację ze społecznością.
Pod jej nieobecność, kontrola nad zarządem przeszła z rąk jej babci, założycielki, na ojca, a następnie na trzech braci, którzy przez ostatnie osiem lat stosowali to samo „oklepane” podejście do poszerzania zakresu grantów fundacji. Zaczęła spotykać się z członkami społeczności lokalnej, aby dowiedzieć się więcej o obszarach finansowania fundacji i poznać nowe sposoby wspierania lokalnych grup przez zarząd. Podekscytowana swoimi odkryciami, zaproponowała, aby niektóre z tych osób zaprosić do zabrania głosu przed zarządem na następnym spotkaniu. Zarząd odrzucił jej sugestię.
„Zareagowali tak, jakbym była zdrajczynią rodziny”, mówi. „Traktują każdą zmianę w stosunku do sposobu, w jaki moja babcia i ojciec robili rzeczy, jako zdradę. To frustrujące, że zamykają drzwi przed nowymi pomysłami, ponieważ z taką ilością pieniędzy, jaką rozdajemy każdego roku, ta fundacja mogłaby być prawdziwą siłą napędową zmian w tym mieście.”
Inne rodziny, jak Stranahanowie, zadają sobie wiele trudu, aby zapewnić, że głos każdego jest słyszalny. W 1956 roku Duane i Virginia Stranahan utworzyli Fundusz Needmor w Boulder, Colorado, z pieniędzy zarobionych z rodzinnego biznesu, Champion Spark Plug, założonego przez ojca i wuja Duane’a. Stranahanowie są liczną rodziną (Duane i Virginia mieli sześcioro dzieci, które z kolei miały szesnaścioro własnych), a ich polityka rozciąga się od konserwatywnej do postępowej. Pomimo swojej różnorodności, przywiązują wielką wagę do integracji.
„Mój dziadek jest cichym człowiekiem, który dawał przykład, że nie narzuca swoich poglądów innym”, mówi Abby Stranahan, obecna przewodnicząca zarządu. „Chce, aby rodzina pracowała razem i ufa, że będą podejmować dobre decyzje.”
Tolerancja rodziny na różnorodność została przetestowana w latach 70-tych, kiedy rodzina i fundacja były w rozsypce. Duane i Virginia rozwiedli się, podobnie jak kilku innych członków rodziny, a inni wyprowadzili się z domu rodzinnego w Toledo, w stanie Ohio. W międzyczasie Virginia opuściła zarząd, a członkowie trzeciego pokolenia, upolitycznieni przez wydarzenia tamtych czasów, mieli własne pomysły na to, jak rozdawać pieniądze.
Aby zachować jedność rodziny i zachęcić ją do uczestnictwa, fundacja zmieniła umowę powierniczą. Zgodnie z nowymi wytycznymi, każdy członek rodziny, który przekazał na rzecz fundacji 1000 dolarów, był uznawany za członka z prawem głosu. Co więcej, rodzina odczuwała potrzebę opracowania szerokiej misji, która obejmowałaby szeroki wachlarz filozofii politycznych. W tym celu zatrudnili silnego i doświadczonego dyrektora wykonawczego, który pomógł im przełamać różnice polityczne, aby znaleźć wspólny interes w finansowaniu oddolnych inicjatyw obywatelskich.
„Jak na ironię”, mówi Stranahan, „impuls zarządu, aby podążać w kierunku bardziej jednoczącej i mniej upolitycznionej misji, doprowadził nas do bardziej progresywnego finansowania. Tym, co dzieliło rodzinę, nie były wartości, ale retoryka. Kiedy członkowie rodziny odkryli, że mają podobne obawy i że te obawy przecinają różnice polityczne, byli w stanie skupić się na celach fundacji”
To krótkie wprowadzenie do kultury rodzinnej wskazuje na wiele wątków, które łączą dwa systemy – rodzinę i fundację. Jak zostanie wyjaśnione w kolejnych rozdziałach, wpływ ten nie porusza się w jednym kierunku, ale jest raczej wzajemny. Rodzina zmienia się pod wpływem doświadczeń związanych z prowadzeniem fundacji, a fundacja z kolei podlega wpływom zmian zachodzących w rodzinie. Fundatorzy umierają, a wraz z nimi często odchodzą ich style przywództwa i zarządzania. Do rodziny dołączają teściowie, którzy przenoszą do niej przekonania, normy i tradycje z własnych kultur rodzinnych. Pojawia się młodsze pokolenie, które reprezentuje nowy zestaw wartości i doświadczeń, a często także inne programy finansowania. Wybuchają konflikty, zmieniają się okoliczności i pojawiają się nowe wyzwania, które wymagają od powierników przemyślenia dotychczasowych sposobów działania lub opracowania innych strategii radzenia sobie z sytuacją.
I tak życie nieubłaganie toczy się naprzód, ponieważ zarówno siły wewnętrzne, jak i zewnętrzne nieustannie kształtują i wpływają na kulturę dwóch systemów – rodziny i fundacji.
.