Neil Blumenthal i Dave Gilboa, przystojni i chłopięcy współzałożyciele i dyrektorzy generalni firmy produkującej okulary, siedzą w drewnianych i skórzanych krzesłach z połowy wieku wokół długiego stołu bibliotecznego w pokoju wyłożonym po sufit książkami ułożonymi na półkach zgodnie z kolorem ich grzbietów, aby stworzyć efekt tęczy.
Wszystko w biurach Warby’ego w dzielnicy SoHo na Manhattanie jest tak samo nienagannie wystylizowane jak to – połączenie agencji reklamowej z czasów Mad Men i czytelni Ivy League, z ukrytymi drzwiami do sekretnych zakamarków i ręcznie rysowaną tapetą przedstawiającą ulubione momenty w historii firmy. Para, oboje po 36 lat, jest tutaj z kilkoma pracownikami, aby zademonstrować produkt, który, jak twierdzą, rozpoczyna nowy rozdział dla Warby.
Lauralynn Drury, była wiceprezes JPMorgan Chase w zespole strategicznym Warby, trzyma przed sobą iPhone’a i odsuwa się od laptopa stojącego przed nią na stole. Gdy odsunie się na odpowiednią odległość, telefon wibruje, a grafika informuje ją, że ma się zatrzymać. Jest gotowa do rozpoczęcia testu wzroku – nie wymaga wizyty u optometrysty, nie potrzebuje niczego poza 20 minutami i dwoma ekranami, które można znaleźć w prawie każdym domu.
Jej telefon już zadał jej pytania, aby ustalić, czy kwalifikuje się do testu. (Po uruchomieniu, tylko niezmienione recepty będą przechodzić, a pacjenci z
komplikacjami oczu zostaną zdyskwalifikowani). Teraz, laptop zaczyna pokazywać serię liter C – Landolt C, w języku medycznym – w różnych rozmiarach, i prosi ją o przesunięcie telefonu w kierunku, w którym każda z nich jest skierowana. Jest kilka usterek, kiedy widzę demo w lutym, ale to rewelacja. Gdyby Drury była klientką, wyniki zostałyby przesłane do okulisty do wglądu, a w ciągu 24 godzin otrzymałaby nową receptę.
Uzyskanie tego, co Warby nazywa Prescription Check tak zgrabnie jak ten pokój, zanim wersja pilotażowa trafi do użytkowników latem tego roku, było kluczowe dla założycieli, odkąd zaczęli nad tym pracować dwa lata temu. „Ktoś musi w to wierzyć, być pewny siebie
, czuć, że to lepsze niż chodzenie do okulisty”, mówi Blumenthal.
Technicznie, on prowadzi marketing i sprzedaż detaliczną, podczas gdy Gilboa nadzoruje technologię i finanse, ale trudno przecenić to, jak bardzo współpracują ze sobą. Ich biurka sąsiadują ze sobą i często mówią w tandemie, jeden z nich zaczyna, a drugi uzupełnia. Na przykład w tej chwili. „To tak, jakby Jeff Bezos powiedział, że byłoby nieodpowiedzialne, gdybyś nie korzystał z usługi Amazon Prime” – proponuje Gilboa. „Próbujemy zmienić zachowanie wokół produktu medycznego, więc wartość musi być tak silna.”
Test wizji jest oknem na przyszłość jednego z najbardziej naśladowanych startupów tego stulecia – pionierskiej gry online direct-to-consumer, kiedy wystartował w 2010 roku, który
od tego czasu zainspirował niezliczone firmy do zastosowania swojego modelu między innymi do materacy, bagażu, maszynek do golenia i bielizny.
Kilka lat temu Warby zaczęło eksperymentować z lokalizacjami detalicznymi typu brick-and-mortar; ta migracja online do offline również była szeroko naśladowana. Podczas gdy firma rozrosła się ogromnie – w tym roku zarobi ponad 250 milionów dolarów, jak szacuje Inc. – poruszała się celowo, a nawet powoli, jak na wyznaczający trendy, wspierany kapitałem venture startup.
W przeciwieństwie do Ubera, być może jedynej inspiracji dla kolejnych kopistów w ostatnich latach, Warby nie podeptał przepisów ani nie przepalił miliardów w funduszach. Blumenthal i Gilboa oparli się skokom w nowe kategorie produktów, a zamiast tego pilnie trzymają się ścieżki, na której zaczęli. Zebrali 215 milionów dolarów w kapitale venture – ostatnia runda, na początku 2015 roku, wyceniła Warby na 1,2 miliarda dolarów. „Większość nadal znajduje się w naszym bilansie” – mówi Gilboa.
„Jest wiele możliwości, w których moglibyśmy wykorzystać ten kapitał i rosnąć szybciej w najbliższym czasie, ale uważamy, że spowodowałoby to rozproszenie uwagi” – dodaje. „Wierzymy, że trzeba być najlepszym na świecie w produkcie lub usługach, które się oferuje. W ten sposób się wygrywa.” To typowe stwierdzenie dla niego i Blumenthala, bromadka ze szkoły biznesu, która na drugi rzut oka ujawnia uderzająco zdyscyplinowaną ambicję: Warby chce wygrać idąc w głąb, nie w szerz. Dlatego też, oprócz testu wzroku, na początku tego roku Warby po cichu otworzył laboratorium optyczne – gdzie soczewki są cięte, wkładane do oprawek i wysyłane – w Sloatsburgu, w stanie Nowy Jork, w dolinie Hudson, co jest pierwszym krokiem do przejęcia większej części produkcji. Agresywnie otwiera placówki detaliczne, a w tym roku doda 19
do istniejących 50. W zeszłym roku, jak mówi Gilboa, takie punkty przyniosły około połowy przychodów Warby; co zdumiewające, w 2017 roku Warby będzie przede wszystkim sprzedawcą detalicznym w punktach sprzedaży detalicznej.
To, czego założyciele nie powiedzą, ponieważ drażnią branżowych gigantów bardziej niż kiedykolwiek i przygotowują się do walki z organami regulacyjnymi o ich technologię testowania wzroku, to fakt, że ta następna faza będzie sondować granice ich dobrze wypracowanego wizerunku jako harcerzy z wyższym wykształceniem. Ścieżka rozwoju tej ukochanej – nawet milutkiej – firmy będzie wymagać channelingu Ubera lub Amazona w takim samym stopniu jak Wesa Andersona.
Blumenthal i Gilboa założyli Warby wraz z dwoma innymi kolegami z Wharton po tym, jak Gilboa zgubił parę okularów Prady za 700 dolarów podczas podróży. Kiedy starał się szybko i tanio zdobyć zastępczą parę, Gilboa miał klasyczną iskrę założyciela: Dlaczego okulary są tak cholernie drogie?
Wszyscy wkrótce dowiedzieli się, że jedna firma – włoski konglomerat Luxottica – zdominowała prawie każdy aspekt branży, od marek takich jak Ray-Ban i Oakley po sprzedawców detalicznych, w tym LensCrafters, Sunglass Hut i Pearle Vision. Blumenthal prowadził organizację non-profit o nazwie VisionSpring, która rozprowadza okulary dla potrzebujących i miał pewne kontakty w branży. Narodził się pomysł na biznes: Warby sprzedawałby swoje towary online, obniżając marże detaliczne i utrzymując niskie ceny.
Za każdą sprzedaną parę przekazywałby darowiznę na opiekę okulistyczną w krajach rozwijających się, dzięki czemu klienci czuliby się dobrze ze swoimi zakupami. Kładąc nacisk na modne wzornictwo i sprytny marketing o tematyce literackiej, sprawiała wrażenie, że jest to akcesorium, które trzeba mieć, a nie coś z półki z przecenami. Po półtorarocznym okresie inkubacji, kiedy założyciele kończyli szkołę (Andrew Hunt i Jeffrey Raider opuścili firmę, ale pozostali w zarządzie), Warby wystartowało z natychmiastowym rozgłosem.
Dwie kluczowe innowacje przyczyniły się do sukcesu firmy.Pierwsza z nich pojawiła się, kiedy założyciele opracowali program przymierzania w domu, dzięki czemu ludzie poczuli się komfortowo kupując okulary online. Druga innowacja pojawiła się trzy lata później, kiedy Warby rozpoczął otwieranie fizycznych sklepów, które zmieniły zakup okularów w zabawne doświadczenie modowe.
W obu przypadkach Warby na nowo wymyślił proces zakupowy. Ludzie chcą przymierzyć oprawki przed zakupem, więc Warby wysyła kupującym online pięć par pustych oprawek. W dobie Instagrama ludzie chcą zobaczyć, jak okulary dopełniają ich wygląd, więc sklepy mają pełnowymiarowe lustra. „Nic, co robimy, nie jest nauką o rakietach” – mówi Gilboa. „Są to rzeczy, które mają sens dla klientów.”
Ale następny rozdział jest trochę bardziej jak nauka o rakietach. „Konwencjonalna mądrość mówi, że to są faceci od marki, a nie od technologii”, mówi Ben Lerer, współzałożyciel Thrillist i jeden z najwcześniejszych inwestorów Warby. „A kroki pierwszy i drugi dotyczyły właśnie marki. Krok trzeci to technologia i integracja pionowa.”
Test wzroku Warby’ego to nie tylko łatwiejszy i szybszy sposób na uzyskanie recepty. To oferta wyeliminowania ogromnej przeszkody. Można przeglądać setki stylów na stronie Warby lub w jednym ze sklepów – ale ponieważ lekarze nie są we wszystkich sklepach, często trzeba iść gdzie indziej, aby uzyskać receptę. A kiedy Warby odsyła klienta do optometrysty, „wysyłamy go do bezpośredniego konkurenta” – mówi Gilboa. „Klient przechodzi badanie wzroku, a oni mówią: 'Chodźmy na przód sklepu'”, gdzie mają ścianę z oprawkami. Niezależni optometryści zarabiają około 45% swoich pieniędzy na sprzedaży okularów, więc istnieje wiele zachęt, aby zniechęcić ludzi do realizowania recept w Warby.
Około dwa lata temu Warby stworzyło wewnętrzny zespół „badań stosowanych”. „Chcieliśmy stworzyć produkt, który pozwoliłby komuś zdać egzamin okulistyczny, ale tylko wtedy, gdybyśmy mogli w intuicyjny sposób rozwiązać problem odległości” – mówi Joe Carrafa, inżynier zarządzający projektem. Odnosi się on do pomiaru odległości użytkownika od ekranu wyświetlającego rzeczywisty test. Zespół rozważał wszystko, od taśmy mierniczej do sonaru, zanim trafił na sprytny hack, w którym kamera telefonu określa odległość poprzez pomiar wielkości obiektów na ekranie komputera – rozwiązanie, na które Warby otrzymał patent w zeszłym roku.
Warby jest już zagrożeniem dla przemysłu optometrycznego, więc dostanie się do testów wzroku nie przejdzie łatwo. Firma z Chicago o nazwie Opternative już rynki app oparte test wizji, który działa jak Warby’s wyjątkiem, że mierzy odległość (trochę prymitywnie) o użytkowników chodzić palec do koła. Amerykańskie Stowarzyszenie Optometryczne nazwało test firmy Opternative „lekkomyślnym” i „niebezpiecznym”, a w zeszłym roku złożyło skargę do FDA. Kilka stanów ma prawa ograniczające telemedycynę, a AOA mocno lobbuje za kolejnymi. Rozszerzając działalność na opiekę nad wzrokiem, Warby prosi o wielką publiczną walkę.
„To, co robią lepiej niż ktokolwiek inny, to wprowadzanie siebie na rynek, i moim zdaniem to wszystko, co robią”, mówi Alan Glazier, optometrysta z Maryland i członek AOA, który stał się liderem oporu Warby, kiedy wygłosił przemówienie zatytułowane „Waging War on Warby” na konferencji branży okularowej w 2015 roku. Wszedł na scenę w battle fatigue i zaczął od rzucenia parą okularów Warby przez pokój – a było to zanim Warby weszło w badania wzroku.
inlineimage
„Żaden ustawodawca przy zdrowych zmysłach nie wprowadziłby niższego standardu opieki”, mówi Glazier. „Większość ludzi nie rozumie, że test wzroku jest tylko jednym z elementów tego, co dzieje się podczas badania oczu. Możesz mieć jaskrę lub cukrzycę, a tylko lekarz to sprawdzi. chcą wyeliminować lekarzy z procesu, a to jest okropne.”
Blumenthal i Gilboa argumentują, że nie próbują zastąpić kompleksowych badań okulistycznych, że technologia stojąca za ich testem sprawia, że jest on precyzyjny, że każdy wynik zostanie zweryfikowany przez okulistę, i że, przynajmniej na początek, test będzie dostępny tylko dla konsumentów o niskim ryzyku. „Chcemy przyjąć bardzo konserwatywne podejście do przepisów” – mówi Gilboa. „Bardzo różni się od podejścia Ubera”. Na razie, przynajmniej, firma wysyła przedstawicieli do zeznawania przed legislatywami stanowymi i zachęca lekarzy do korzystania z technologii.
Warby dzieli inwestorów zarówno z Uberem, jak i Airbnb, więc zna bardziej agresywny playbook, jeśli granie ładnie nie działa. Ale Blumenthal sugeruje, że Warby nigdy nie pójdzie tam: „To nie jest dla nas egzystencjalne zagrożenie. Nadal będziemy w stanie sprzedawać okulary i rozwijać firmę, jeśli nie rozwiążemy tego problemu z testowaniem wzroku.” Mimo to, zaledwie kilka minut później, Gilboa mówi, że testowanie wzroku „będzie transformacyjne dla naszego biznesu”, a Blumenthal wskazuje, że stanowi to nowy, wart 6 miliardów dolarów rynek dla firmy. Warto o to walczyć. I nie popełnijcie błędu, jak mówi jedna z osób zbliżonych do firmy, atmosfera założycieli nie jest zgodna z rzeczywistością: „Oni mają bardzo, bardzo ostre łokcie. Nie lubią ludzi, którzy wchodzą im w drogę.”
Jeszcze dwa lata temu, jak mówią Gilboa i Blumenthal, fizyczne sklepy Warby były w pewnym sensie eksperymentalne – głównie marketingowe. Prezesi sądzili, że mogą skończyć z pięcioma. Potem pojawiły się liczby. Tych kilka pierwszych sklepów generowało prawie niezrównane wyniki sprzedaży – 3 000 dolarów za stopę kwadratową, liczbę przebijaną jedynie przez sklepy Apple.
W tym samym czasie, inne kalkulacje, których dokonali były zbyt optymistyczne. „Kiedy zaczynaliśmy, powiedzieliśmy, że e-commerce będzie teraz 10 lub 20 procent rynku okularów,” mówi Gilboa. „Od tego czasu znacznie wzrósł – do około 3 procent – ale nie jest tak duży, jak przewidywaliśmy, i jest to jedna z rzeczy, która zmusza nas do zrobienia większej liczby sklepów.”
Jeśli zaskakujące jest to, że sklepy fizyczne stały się największym motorem wzrostu Warby, to być może jeszcze bardziej zaskakujące jest to, że według Gilboa, średnia sprzedaż na stopę kwadratową pozostała w tym samym stratosferycznym przedziale – podczas gdy niezliczone długoletnie detaliczne kamienie milowe upadają.
Jednym z argumentów może być to, że sklepy Warby’ego kanibalizują sprzedaż online – z wyższymi kosztami ogólnymi – ale Gilboa twierdzi, że to nieprawda: „Kiedy otwieramy sklep, widzimy krótkoterminowe spowolnienie w naszym biznesie e-commerce na tym rynku. Ale po dziewięciu lub 12 miesiącach widzimy, że sprzedaż e-commerce przyspiesza i rośnie szybciej niż przed otwarciem sklepu. Widzieliśmy ten wzorzec praktycznie na każdym rynku.”
Kluczem do sukcesu firmy w handlu detalicznym było coraz bardziej wyrafinowane poleganie na danych i technologii. Firma stworzyła własny system Point of Everything, czyli Point of Sale, dzięki czemu sprzedawcy, którzy noszą iPady Minis, mogą szybko przejrzeć historię klientów – ulubione oprawki ze strony internetowej, korespondencję z przeszłości, informacje o wysyłce, płatnościach i receptach – i, powiedzmy, skierować klienta do oprawek, które „polubił” w Internecie.
Jeśli klientowi spodoba się para oprawek w sklepie, sprzedawca może zrobić zdjęcie na iPadzie, a system wyśle je do kupującego w spersonalizowanej wiadomości e-mail, aby mógł kupić tę parę później jednym kliknięciem. Ponad 70 procent ludzi, którzy dostają ten e-mail, otwiera go, mówi Gilboa, a ponad 30 procent kończy się zakupem.
Budowanie biznesu online w pierwszej kolejności dało firmie głęboki wgląd w to, gdzie są jej klienci: Od lat wysyła towary do ich domów. Na początku swojej działalności, w ramach słynnego wyczynu marketingowego, Warby przekształcił żółty autobus szkolny w mobilny sklep (regały z ciemnego drewna, stare książki) i wysłał go dookoła Stanów Zjednoczonych na „wycieczkę klasową”. Zaparkował autobus na różnych rogach miast i wykorzystał uzyskany odzew, aby pomóc w ustaleniu, gdzie otworzyć sklepy. To podejście sprawdziło się w takich hipsterskich miejscach jak Austin, ale teraz, gdy firma otwiera sklep w Birmingham w stanie Alabama, decyzje nie są już tak oczywiste.
Wejdź do nowego zespołu Data Science Warby, który w ciągu ostatniego roku zbudował model analizujący kilkutysięczne obszary spisu ludności, skanujący miejsca zamieszkania obecnych klientów i wykraczający poza wiek, dochód i wykształcenie, aby określić, czy ludzie kupują online i czy kupują od marek odzieżowych, czy w sklepach z żywnością dla smakoszy – w sumie 1229 zmiennych. Model nie tylko wypluwa precyzyjnie określone obszary, do których należy się udać, ale także, ponieważ firma ma już kilka lat danych na temat własnych sklepów, oferuje prognozy przychodów na pierwszy rok z każdej lokalizacji. Pracownik może wpisać potencjalny adres sklepu do narzędzia zbudowanego przez zespół ds. danych i uzyskać natychmiastową informację zwrotną.
inlineimage
Podczas gdy firma rozwija swoje nowe laboratorium optyczne, czerpie kluczowe korzyści z kontrolowania produkcji i dystrybucji – lepsze kontrole jakości, mniej opóźnień w wysyłce. Dlatego zespół ds. danych analizuje dodatkowe lokalizacje laboratoriów. „Jak duże powinny być laboratoria?” – pyta Max Shron, główny specjalista ds. danych w firmie Warby. „Ile kosztuje wysyłka z dowolnego kodu pocztowego do innego? Ile kosztuje robocizna na każdym etapie? Istnieją miliardy możliwych kombinacji. To nie jest coś, przez co człowiek mógłby rozumować.”
Sucharita Mulpuru, analityk rynku detalicznego, która śledzi Warby od początku, mówi, że jej strategia danych jest zaskakująco zaawansowana jak na firmę tej wielkości, ale zastanawia się, czy Warby „używa broni jądrowej do polowania na jelenie”. Ale, jak mówi, „może mógłby produkować oprogramowanie i sprzedawać je – marże są o wiele bardziej lukratywne niż detaliczne.”
Jest 8:30 rano, a Blumenthal wygląda szczególnie żwawo, biorąc pod uwagę, że wczoraj uciekł do domu, upiornie biały, dotknięty objawami zatrucia pokarmowego. Po około ośmiu godzinach skulony na podłodze, wymiotując, mówi, zamówił domowe leczenie IV z hydratacji-terapii firmy IV Doc, dostał pompowane pełne leków przeciw nudnościom i Toradol i sól fizjologiczną, a dziś jest znacznie lepiej. Nie ma czasu na chorowanie: Za kilka godzin leci do Bostonu, aby wygłosić wykład na Harvardzie („Retail Is Not Dead; Mediocre Retail Is Dead”), a jutro będzie się spieszył z powrotem do Nowego Jorku na kolejne wystąpienie.
Ale najpierw on i Gilboa prowadzą Warby’ego przez cotygodniowe spotkanie wszystkich pracowników. Stojąc na drewnianym podeście u podstawy eleganckich schodów, które wznoszą się przez atrium w centrum biura, Blumenthal zaczyna od aktualizacji pilnie strzeżonej liczby, Net Promoter Score, która mierzy prawdopodobieństwo, że klienci polecą Warby.
W styczniu NPS Warby wyniósł 83 (na 100), ogłasza Blumenthal, co jest 12. miesiącem z rzędu, w którym przekroczył 80–„niesamowite, ponieważ nie znaleźliśmy w żadnej branży firmy z tak wysokim NPS. Gratulacje dla Was!”. Kilkuset pracowników na podłodze i wychylających się przez antresolę bije brawo. „Co jeszcze bardziej ekscytujące”, dodaje, „NPS dla klientów obsługiwanych w nowym laboratorium wynosi 89!”. Pracownicy wybuchają wiwatami.
Jak wszystko w Warby, spotkanie jest ściśle oskryptowane i radosne. Prezesi noszą trampki, rozpięte koszule z guzikami i okulary Warby (okulary Blumenthala są bez recepty) – eleganckie i kujońskie, idealnie dopasowane do marki. „Neil i Dave są najbardziej świadomymi założycielami, jakich kiedykolwiek spotkałem”, mówi Lerer. „Mają drobiazgowe, bardzo staranne podejście do każdej rzeczy związanej z tym, jak są przedstawiani i postrzegani – to niesamowite i denerwujące. Są tacy od momentu, kiedy założyli firmę. Widzę, jak jeden z nich prowadzi Warby za 30 lat.”
Jeszcze firma musi zadowolić swoich inwestorów venture capital, którzy bez względu na to, jak cierpliwi i starannie dobrani są (jak lubią twierdzić założyciele), oczekują ogromnych wypłat, najprawdopodobniej z IPO. Jakie mogą być następne wielkie ruchy? „Ludzie cały czas pytają nas, czy myślimy o wejściu w akcesoria modowe lub odzież, a to zbytnie uproszczenie” – mówi Blumenthal. „Patrzymy na takie rzeczy jak Amazon Web Services” – dział giganta handlu zajmujący się przechowywaniem danych w chmurze. „AWS stało się dochodową jednostką biznesową, ponieważ Amazon potrzebował przechowywania danych w chmurze i usług, i zdał sobie sprawę, że może to zrobić lepiej niż ktokolwiek inny.”
Zgodnie z sugestią Mulpuru, aby Warby sprzedało swoje podejście do nauki o danych, firma rozważyła licencjonowanie swojego systemu Point of Everything i regularnie otrzymuje zapytania od innych firm na jego temat, podobnie jak na temat swojego wewnętrznego systemu szeregowania zadań, Warbles. (Opternative już udzieliła licencji na swój test wzroku firmie 1-800 Contacts.) „Istnieje bardzo realna możliwość, że testy wzroku mogą być naszą pierwszą kategorią ekspansji” – mówi Blumenthal. „A POE może pewnego dnia zostać sprzedane innym klientom. W tych obszarach mamy niesprawiedliwą przewagę”. Pomimo kuszących powierzchni, to co najciekawsze w Warby leży pod maską.