Uwaga redaktora: Kiedy członkowie klasy 2010 rozpoczęli naukę w szkole biznesu, gospodarka była silna, a ich ambicje po ukończeniu studiów mogły być nieograniczone. Zaledwie kilka tygodni później, gospodarka poszła w ogonie. Spędzili ostatnie dwa lata, rekalibrując swój światopogląd i swoją definicję sukcesu.
Studenci wydają się bardzo świadomi tego, jak zmienił się świat (jak pokazuje próbka poglądów w tym artykule). Wiosną klasa kończąca Harvard Business School poprosiła profesora HBS Claya Christensena, aby do nich przemówił – ale nie na temat tego, jak zastosować jego zasady i myślenie do ich kariery po HBS. Studenci chcieli wiedzieć, jak zastosować je w swoim życiu osobistym. Profesor podzielił się z nimi zestawem wskazówek, które pomogły mu odnaleźć sens w jego własnym życiu. Chociaż myślenie Christensena wywodzi się z jego głębokiej wiary religijnej, wierzymy, że są to strategie, które każdy może wykorzystać. Poprosiliśmy go więc, aby podzielił się nimi z czytelnikami HBR.
Zanim opublikowałem Dylemat innowatora, zadzwonił do mnie Andrew Grove, ówczesny prezes Intela. Przeczytał jedną z moich wczesnych prac na temat przełomowych technologii i zapytał, czy mógłbym porozmawiać z jego bezpośrednimi podwładnymi i wyjaśnić im moje badania oraz to, co oznaczają one dla Intela. Podekscytowany poleciałem do Doliny Krzemowej i pojawiłem się o wyznaczonej godzinie, ale Grove powiedział: „Słuchaj, coś się stało. Mamy dla ciebie tylko 10 minut. Powiedz nam, co twój model zakłóceń oznacza dla Intela”. Powiedziałem, że nie mogę – że potrzebuję pełnych 30 minut, aby wyjaśnić ten model, ponieważ tylko z nim jako kontekstem wszelkie uwagi na temat Intela będą miały sens. Dziesięć minut po moim wyjaśnieniu Grove przerwał: „Słuchaj, mam twój model. Po prostu powiedz nam, co on oznacza dla Intela”.
Nalegałem, że potrzebuję jeszcze 10 minut, żeby opisać, jak proces rozpadu zadziałał w zupełnie innej branży, stalowej, żeby on i jego zespół mogli zrozumieć, jak działa rozpad. Opowiedziałem historię o tym, jak Nucor i inne stalownie zaczęły od ataku na najniższy segment rynku – stalowe pręty zbrojeniowe, czyli zbrojenia – a potem ruszyły w górę, w kierunku wyższego segmentu, podcinając ceny tradycyjnych hut stali.
Kiedy skończyłem opowieść o minimillach, Grove powiedział: „OK, rozumiem. Co to oznacza dla Intela, to…”, po czym wyartykułował to, co stało się strategią firmy, aby zejść na sam dół rynku i wprowadzić na rynek procesor Celeron.
Od tamtej pory myślałem o tym milion razy. Gdybym dał się wciągnąć w mówienie Andy’emu Grove’owi, co powinien myśleć o biznesie mikroprocesorowym, zginąłbym. Ale zamiast mówić mu, co ma myśleć, nauczyłem go, jak ma myśleć – i wtedy sam podjął decyzję, którą uważałem za właściwą.
To doświadczenie wywarło na mnie głęboki wpływ. Kiedy ludzie pytają mnie, co moim zdaniem powinni zrobić, rzadko odpowiadam bezpośrednio na ich pytanie. Zamiast tego, przepuszczam pytanie na głos przez jeden z moich modeli. Opisuję, w jaki sposób proces przedstawiony w modelu działał w branży zupełnie innej niż ich własna. I wtedy, częściej niż zwykle, mówią: „OK, rozumiem”. I odpowiedzą na swoje własne pytanie bardziej wnikliwie niż ja mógłbym to zrobić.
Moje zajęcia w HBS są skonstruowane tak, aby pomóc moim studentom zrozumieć, czym jest dobra teoria zarządzania i jak się ją buduje. Do tego kręgosłupa dołączam różne modele lub teorie, które pomagają studentom myśleć o różnych wymiarach pracy dyrektora generalnego w stymulowaniu innowacji i wzrostu. Na każdej sesji przyglądamy się jednej firmie przez pryzmat tych teorii – wykorzystując je do wyjaśnienia, w jaki sposób firma znalazła się w swojej sytuacji i do zbadania, jakie działania menedżerskie przyniosą potrzebne rezultaty.
Ostatniego dnia zajęć proszę moich studentów, aby zwrócili te teoretyczne soczewki na siebie, aby znaleźli przekonujące odpowiedzi na trzy pytania: Po pierwsze, skąd mogę mieć pewność, że będę szczęśliwy w swojej karierze? Po drugie, skąd mogę mieć pewność, że moje relacje z małżonkiem i rodziną staną się trwałym źródłem szczęścia? Po trzecie, skąd mogę mieć pewność, że nie trafię do więzienia? Choć ostatnie pytanie brzmi lekko, to wcale takie nie jest. Dwie z 32 osób w mojej klasie stypendystów Rhodesa spędziły czas w więzieniu. Jeff Skilling, znany z Enronu, był moim kolegą z klasy HBS. To byli dobrzy ludzie, ale coś w ich życiu skierowało ich w złą stronę.
Gdy studenci dyskutują nad odpowiedziami na te pytania, otwieram przed nimi moje własne życie jako swego rodzaju studium przypadku, aby zilustrować, jak mogą wykorzystać teorie z naszego kursu do kierowania swoimi życiowymi decyzjami.
Jedna z teorii, która daje świetny wgląd w pierwsze pytanie – jak upewnić się, że znajdziemy szczęście w naszej karierze – pochodzi od Fredericka Herzberga, który twierdzi, że potężnym motywatorem w naszym życiu nie są pieniądze; jest nim możliwość uczenia się, wzrastania w obowiązkach, pomagania innym i bycia docenianym za osiągnięcia. Opowiadam studentom o pewnej wizji, którą miałem, kiedy prowadziłem firmę, którą założyłem, zanim zostałem pracownikiem naukowym. Oczami wyobraźni widziałem, jak pewnego ranka jeden z moich menedżerów wychodzi do pracy ze stosunkowo wysokim poczuciem własnej wartości. Następnie wyobraziłem ją sobie, jak 10 godzin później jechała do domu, do swojej rodziny, czując się niedoceniona, sfrustrowana, niedostatecznie wykorzystana i poniżona. Wyobraziłam sobie, jak głęboko jej obniżone poczucie własnej wartości wpłynęło na sposób, w jaki wchodziła w interakcje ze swoimi dziećmi. Wizja w moim umyśle szybko przeniosła się do innego dnia, kiedy pojechała do domu z wyższą samooceną – czując, że wiele się nauczyła, została doceniona za osiągnięcie wartościowych rzeczy i odegrała znaczącą rolę w sukcesie pewnych ważnych inicjatyw. Następnie wyobraziłem sobie, jak pozytywnie wpłynęło to na nią jako małżonkę i rodzica. Mój wniosek: Zarządzanie to najszlachetniejsza z profesji, jeśli jest dobrze uprawiana. Żaden inny zawód nie oferuje tak wielu sposobów, aby pomóc innym w nauce i rozwoju, wziąć odpowiedzialność i zostać docenionym za osiągnięcia oraz przyczynić się do sukcesu zespołu. Coraz więcej studentów MBA przychodzi do szkoły myśląc, że kariera w biznesie oznacza kupowanie, sprzedawanie i inwestowanie w firmy. To niefortunne. Robienie interesów nie przynosi głębokich nagród, które pochodzą z budowania ludzi.
Chcę, aby studenci opuszczali moją klasę wiedząc o tym.
Stwórz strategię dla swojego życia
Teoria, która jest pomocna w odpowiedzi na drugie pytanie – Jak mogę zapewnić, że moje relacje z rodziną okażą się trwałym źródłem szczęścia?- dotyczy sposobu definiowania i wdrażania strategii. Jej podstawowym założeniem jest to, że strategia firmy jest określana przez rodzaje inicjatyw, w które inwestuje kierownictwo. Jeśli proces alokacji zasobów w firmie nie jest zarządzany w sposób mistrzowski, to, co z niego wynika, może być zupełnie inne od tego, co zamierzał zarząd. Ponieważ systemy decyzyjne firm są zaprojektowane tak, aby kierować inwestycje na inicjatywy, które oferują najbardziej namacalne i natychmiastowe zyski, firmy zaniedbują inwestycje w inicjatywy, które są kluczowe dla ich długoterminowych strategii.
Przez lata obserwowałem rozwój losów moich kolegów z klasy HBS z 1979 roku; widziałem, jak coraz więcej z nich przyjeżdża na zjazdy nieszczęśliwych, rozwiedzionych i wyobcowanych ze swoich dzieci. Mogę wam zagwarantować, że ani jeden z nich nie ukończył studiów z zamiarem rozwiedzenia się i wychowania dzieci, które się od nich odseparują. A jednak szokująca liczba z nich wdrożyła tę strategię. Powód? Nie trzymali celu swojego życia z przodu i w centrum, gdy decydowali, jak spędzić swój czas, talenty i energię.
To dość zaskakujące, że znaczna część z 900 studentów, że HBS rysuje każdego roku z najlepszych na świecie, dały niewiele myśli do celu ich życia. Mówię studentom, że HBS może być jedną z ich ostatnich szans na głębokie zastanowienie się nad tym pytaniem. Jeśli myślą, że później będą mieli więcej czasu i energii na refleksję, to są stuknięci, bo życie staje się coraz bardziej wymagające: Bierzesz na siebie kredyt hipoteczny; pracujesz 70 godzin tygodniowo; masz małżonka i dzieci.
Dla mnie posiadanie jasnego celu w moim życiu było niezbędne. Ale było to coś, nad czym musiałem się długo i intensywnie zastanawiać, zanim to zrozumiałem. Kiedy byłem stypendystą Rhodesa, uczestniczyłem w bardzo wymagającym programie akademickim, próbując wcisnąć dodatkowy rok pracy w czas spędzony w Oksfordzie. Postanowiłem poświęcić godzinę każdego wieczoru na czytanie, myślenie i modlitwę o tym, dlaczego Bóg postawił mnie na tej ziemi. Było to bardzo trudne do dotrzymania zobowiązanie, ponieważ każda godzina, którą na to poświęcałem, nie oznaczała, że studiuję ekonometrię stosowaną. Miałem wątpliwości, czy naprawdę mogę sobie pozwolić na poświęcenie tego czasu na naukę, ale wytrwałem w tym – i w końcu odkryłem cel mojego życia.
Robienie interesów nie przynosi tak głębokich nagród, jakie płyną z budowania ludzi.
Gdybym zamiast tego spędzał tę godzinę każdego dnia, ucząc się najnowszych technik opanowania problemów autokorelacji w analizie regresji, źle wykorzystałbym swoje życie. Stosuję narzędzia ekonometrii kilka razy w roku, ale wiedzę o celu mojego życia stosuję każdego dnia. Jest to najbardziej przydatna rzecz, jakiej kiedykolwiek się nauczyłem. Obiecuję moim studentom, że jeśli poświęcą czas na określenie swojego celu życiowego, będą go wspominać jako najważniejszą rzecz, jaką odkryli w HBS. Jeśli tego nie zrobią, po prostu odpłyną bez steru i będą się bujać na bardzo wzburzonym morzu życia. Jasność co do ich celu przeważy nad wiedzą na temat rachunku kosztów działań, zrównoważonej karty wyników, kluczowych kompetencji, przełomowych innowacji, czterech P i pięciu sił.
Mój cel wyrósł z mojej wiary religijnej, ale wiara nie jest jedyną rzeczą, która nadaje ludziom kierunek. Na przykład jeden z moich byłych studentów zdecydował, że jego celem jest przyniesienie swojemu krajowi uczciwości i dobrobytu gospodarczego oraz wychowanie dzieci, które będą tak samo jak on oddane tej sprawie i sobie nawzajem. Jego cel jest skupiony na rodzinie i innych – tak jak mój.
Wybór i pomyślne wykonywanie zawodu jest tylko jednym z narzędzi do osiągnięcia twojego celu. Ale bez celu, życie może stać się puste.
Allocate Your Resources
Twoje decyzje dotyczące alokacji osobistego czasu, energii i talentu ostatecznie kształtują strategię twojego życia.
Mam kilka „biznesów”, które konkurują o te zasoby: Staram się mieć satysfakcjonujący związek z moją żoną, wychować wspaniałe dzieci, wnieść wkład w moją społeczność, odnieść sukces w karierze, wnieść wkład w mój kościół i tak dalej. I mam dokładnie ten sam problem, co korporacja. Mam ograniczoną ilość czasu, energii i talentu. Ile mam poświęcić na każde z tych dążeń?
Wybory dotyczące alokacji mogą sprawić, że twoje życie okaże się zupełnie inne od tego, co zamierzałeś. Czasami jest to dobre: Pojawiają się możliwości, których nigdy nie planowałeś. Ale jeśli źle zainwestujesz swoje zasoby, wynik może być zły. Kiedy myślę o moich byłych kolegach z klasy, którzy nieumyślnie zainwestowali w życie pełne pustego nieszczęścia, nie mogę oprzeć się przekonaniu, że ich kłopoty wiążą się z krótkoterminową perspektywą.
Gdy ludzie, którzy mają wysoką potrzebę osiągnięć – w tym wszyscy absolwenci Harvard Business School – mają dodatkowe pół godziny czasu lub dodatkową uncję energii, nieświadomie przeznaczają je na działania, które przynoszą najbardziej namacalne osiągnięcia. A nasza kariera dostarcza najbardziej konkretnych dowodów na to, że idziemy do przodu. Wysyłasz produkt, kończysz projekt, przygotowujesz prezentację, zamykasz sprzedaż, prowadzisz zajęcia, publikujesz artykuł, dostajesz wynagrodzenie, awansujesz. W przeciwieństwie do tego, inwestowanie czasu i energii w relacje ze współmałżonkiem i dziećmi zazwyczaj nie daje tego samego natychmiastowego poczucia osiągnięcia. Dzieci zachowują się źle każdego dnia. Dopiero za 20 lat będziesz mógł założyć ręce na biodra i powiedzieć: „Wychowałem dobrego syna lub dobrą córkę”. Możesz zaniedbać swój związek ze współmałżonkiem, a na co dzień nie wydaje się, że sprawy się pogarszają. Ludzie, którzy dążą do doskonałości, mają tę nieświadomą skłonność do niedoinwestowania w swoje rodziny i przeinwestowania w swoją karierę – mimo że intymne i pełne miłości relacje z rodziną są najpotężniejszym i najtrwalszym źródłem szczęścia.
Jeśli zbadasz podstawowe przyczyny katastrof biznesowych, w kółko znajdziesz tę predyspozycję do przedsięwzięć, które oferują natychmiastową gratyfikację. Jeśli spojrzysz na życie osobiste przez ten pryzmat, zobaczysz ten sam oszałamiający i otrzeźwiający wzór: ludzie przeznaczają coraz mniej zasobów na rzeczy, o których kiedyś mówili, że mają największe znaczenie.
Stwórz kulturę
W naszej klasie jest ważny model zwany Narzędziami współpracy, który w zasadzie mówi, że bycie wizjonerskim menedżerem to nie wszystko, na co się zanosi. Jedną rzeczą jest wnikliwe spojrzenie w mglistą przyszłość i nakreślenie kursu, który firma musi wprowadzić. Ale zupełnie inną rzeczą jest przekonanie pracowników, którzy mogą nie widzieć nadchodzących zmian, aby ustawili się w szeregu i pracowali wspólnie, aby poprowadzić firmę w nowym kierunku. Wiedza o tym, jakimi narzędziami posługiwać się, aby wymusić potrzebną współpracę, jest krytyczną umiejętnością menedżerską.
Teoria ta wyróżnia te narzędzia wzdłuż dwóch wymiarów – stopnia, w jakim członkowie organizacji zgadzają się co do tego, czego chcą od swojego udziału w przedsięwzięciu, oraz stopnia, w jakim zgadzają się co do tego, jakie działania przyniosą pożądane rezultaty. Kiedy porozumienie na obu osiach jest niewielkie, trzeba użyć „narzędzi siłowych” – przymusu, gróźb, kar itp. w celu zapewnienia współpracy. Wiele firm zaczyna działalność w tym kwadrancie, dlatego też założycielski zespół kierowniczy musi odgrywać tak asertywną rolę w określaniu, co i jak należy zrobić. Jeśli sposoby pracowników na wspólną pracę nad tymi zadaniami będą się stale sprawdzać, zacznie się tworzyć konsensus. Edgar Schein z MIT opisał ten proces jako mechanizm, dzięki któremu budowana jest kultura. Ostatecznie ludzie nawet nie zastanawiają się nad tym, czy ich sposób działania przynosi sukces. Przyjmują priorytety i postępują zgodnie z procedurami, kierując się instynktem i założeniami, a nie wyraźną decyzją – co oznacza, że stworzyli kulturę. Kultura, w przekonujący, ale niewypowiedziany sposób, dyktuje sprawdzone, akceptowalne metody, za pomocą których członkowie grupy rozwiązują powtarzające się problemy. A kultura określa priorytet nadawany różnym rodzajom problemów. Może to być potężne narzędzie zarządzania.
Stosując ten model do odpowiedzi na pytanie: Jak mogę być pewien, że moja rodzina stanie się trwałym źródłem szczęścia? moi uczniowie szybko przekonują się, że najprostsze narzędzia, jakimi rodzice mogą posługiwać się, by wymusić współpracę od dzieci, są narzędziami o dużej mocy. Ale w wieku nastoletnim nadchodzi moment, kiedy narzędzia elektryczne przestają działać. W tym momencie rodzice zaczynają żałować, że nie zaczęli pracować ze swoimi dziećmi w bardzo młodym wieku, aby zbudować w domu kulturę, w której dzieci instynktownie zachowują się wobec siebie z szacunkiem, są posłuszne rodzicom i wybierają to, co właściwe. Rodziny mają kultury, tak samo jak firmy. Te kultury mogą być budowane świadomie lub rozwijać się nieumyślnie.
Jeśli chcesz, aby Twoje dzieci miały silne poczucie własnej wartości i pewność, że potrafią rozwiązywać trudne problemy, te cechy nie zmaterializują się w magiczny sposób w szkole średniej. Musisz je wpleść w kulturę swojej rodziny – i musisz o tym pomyśleć bardzo wcześnie. Podobnie jak pracownicy, dzieci budują poczucie własnej wartości, robiąc rzeczy, które są trudne i ucząc się tego, co działa.
Unikaj błędu „kosztów krańcowych”
Naucza się nas w finansach i ekonomii, że oceniając alternatywne inwestycje, powinniśmy ignorować koszty utopione i stałe, a zamiast tego opierać decyzje na kosztach krańcowych i przychodach krańcowych, które pociąga za sobą każda alternatywa. Na naszym kursie uczymy się, że ta doktryna skłania firmy do wykorzystywania tego, co udało im się osiągnąć sukces w przeszłości, zamiast kierować je w stronę tworzenia możliwości, które będą im potrzebne w przyszłości. Gdybyśmy wiedzieli, że przyszłość będzie dokładnie taka sama jak przeszłość, takie podejście byłoby w porządku. Ale jeśli przyszłość jest inna – a prawie zawsze jest – to jest to niewłaściwe postępowanie.
Ta teoria odnosi się do trzeciego pytania, które omawiam z moimi studentami – jak żyć uczciwie (nie trafić do więzienia). Nieświadomie, często stosujemy doktrynę kosztów krańcowych w naszym życiu osobistym, kiedy wybieramy między dobrem a złem. Głos w naszej głowie mówi: „Słuchaj, wiem, że zgodnie z ogólną zasadą większość ludzi nie powinna tego robić. Ale w tej szczególnej okoliczności łagodzącej, tylko ten jeden raz, jest to w porządku”. Koszt krańcowy zrobienia czegoś złego „tylko ten jeden raz” zawsze wydaje się kusząco niski. Wciąga cię, a ty nigdy nie patrzysz na to, dokąd ta ścieżka ostatecznie prowadzi i jakie koszty pociąga za sobą ten wybór. Usprawiedliwienie dla niewierności i nieuczciwości we wszystkich ich przejawach leży w ekonomii kosztów krańcowych „tylko ten jeden raz.”
Chciałbym podzielić się historią o tym, jak zrozumiałem potencjalne szkody „tylko ten jeden raz” w moim własnym życiu. Grałem w drużynie koszykówki Uniwersytetu Oksfordzkiego. Pracowaliśmy z całych sił i zakończyliśmy sezon niepokonani. Chłopaki z drużyny byli najlepszymi przyjaciółmi, jakich kiedykolwiek miałem w życiu. Dostaliśmy się do brytyjskiego odpowiednika turnieju NCAA – i dotarliśmy do finałowej czwórki. Okazało się, że mecz o mistrzostwo miał być rozegrany w niedzielę. W wieku 16 lat podjąłem osobiste zobowiązanie wobec Boga, że nigdy nie będę grał w piłkę w niedzielę. Poszedłem więc do trenera i wyjaśniłem mu mój problem. Był zdumiony. Moi koledzy z drużyny też byli, ponieważ byłem podstawowym centrem. Każdy z chłopaków z drużyny podszedł do mnie i powiedział: „Musisz grać. Czy nie możesz złamać zasady tylko ten jeden raz?”
Jestem głęboko religijnym człowiekiem, więc odszedłem i modliłem się o to, co powinienem zrobić. Miałem bardzo wyraźne poczucie, że nie powinienem złamać swojego zobowiązania – nie zagrałem więc w meczu o mistrzostwo.
Pod wieloma względami była to mała decyzja – dotyczyła jednej z kilku tysięcy niedziel w moim życiu. Teoretycznie na pewno mogłem przekroczyć linię tylko ten jeden raz i więcej tego nie robić. Ale patrząc wstecz, oparcie się pokusie, której logika brzmiała: „W tych wyjątkowych okolicznościach, tylko ten jeden raz, to jest w porządku”, okazało się jedną z najważniejszych decyzji w moim życiu. Dlaczego? Moje życie było jednym niekończącym się strumieniem okoliczności łagodzących. Gdybym przekroczył linię ten jeden raz, zrobiłbym to w kółko w latach, które nastąpiły potem.
Lekcja, którą z tego wyniosłem jest taka, że łatwiej jest trzymać się swoich zasad w 100% czasu, niż trzymać się ich w 98% czasu. Jeśli poddasz się „tylko ten jeden raz”, w oparciu o analizę kosztów krańcowych, jak zrobili to niektórzy z moich byłych kolegów z klasy, będziesz żałował tego, gdzie skończysz. Musisz sam określić, za czym się opowiadasz i wyznaczyć granicę w bezpiecznym miejscu.
Pamiętaj o znaczeniu pokory
Dostałem ten wgląd, kiedy poproszono mnie o poprowadzenie zajęć na temat pokory w Harvard College. Poprosiłem wszystkich studentów, aby opisać najbardziej pokorną osobę, którą znali. Jedna cecha tych pokornych ludzi wyróżniała się: Mieli wysoki poziom poczucia własnej wartości. Wiedzieli, kim są i czuli się dobrze z tym, kim są. Uznaliśmy również, że pokora nie jest definiowana przez deprecjonujące zachowanie lub postawy, ale przez szacunek, z jakim odnosisz się do innych. Dobre zachowanie wypływa naturalnie z tego rodzaju pokory. Na przykład, nigdy byś kogoś nie okradł, ponieważ zbytnio szanujesz tę osobę. Nigdy też nie okłamałbyś kogoś.
Niezwykle ważne jest, aby zabrać w świat poczucie pokory. Zanim dostaniesz się do najlepszej szkoły, prawie cała twoja nauka pochodzi od ludzi, którzy są mądrzejsi i bardziej doświadczeni od ciebie: rodziców, nauczycieli, szefów. Ale kiedy już skończysz Harvard Business School lub jakikolwiek inny czołowy ośrodek akademicki, zdecydowana większość ludzi, z którymi będziesz obcował na co dzień, może nie być mądrzejsza od Ciebie. A jeśli Twoje nastawienie jest takie, że tylko mądrzejsi ludzie mogą Cię czegoś nauczyć, Twoje możliwości uczenia się będą bardzo ograniczone. Ale jeśli masz pokorny zapał, aby nauczyć się czegoś od każdego, twoje możliwości uczenia się będą nieograniczone. Ogólnie rzecz biorąc, możesz być pokorny tylko wtedy, gdy czujesz się naprawdę dobrze sam ze sobą – i chcesz pomóc tym, którzy cię otaczają, by również czuli się naprawdę dobrze ze sobą. Kiedy widzimy ludzi zachowujących się w sposób obraźliwy, arogancki lub poniżający w stosunku do innych, ich zachowanie prawie zawsze jest symptomem braku poczucia własnej wartości. Muszą dołować innych, aby poczuć się dobrze we własnej skórze.
Wybierz właściwą miarę
W zeszłym roku zdiagnozowano u mnie raka i stanąłem przed możliwością, że moje życie zakończy się wcześniej, niż planowałem. Na szczęście teraz wygląda na to, że zostanie mi to oszczędzone. Ale to doświadczenie dało mi ważny wgląd w moje życie.
Mam całkiem jasne pojęcie o tym, jak moje pomysły wygenerowały ogromne przychody dla firm, które wykorzystały moje badania; wiem, że miałem znaczący wpływ. Ale kiedy zmierzyłem się z tą chorobą, interesujące było zobaczyć, jak mało ważny jest dla mnie teraz ten wpływ. Doszedłem do wniosku, że miarą, według której Bóg będzie oceniał moje życie, nie są dolary, ale poszczególni ludzie, których życia dotknąłem.
Myślę, że tak to będzie działać dla nas wszystkich. Nie martwcie się o poziom indywidualnego znaczenia, jakie osiągnęliście; martwcie się o osoby, którym pomogliście stać się lepszymi ludźmi. To jest moje ostatnie zalecenie: Pomyśl o metryce, według której twoje życie zostanie ocenione, i podejmij postanowienie, by żyć każdego dnia tak, by w końcu twoje życie zostało ocenione jako sukces.
.