Nasz sukces w firmie Cisco został zdefiniowany przez sposób, w jaki przewidujemy, przechwytujemy i prowadzimy przez zmiany na rynku. Przez lata obserwowałem, jak znikają kultowe firmy – Compaq, Sun Microsystems, Wang, Digital Equipment – ponieważ nie udało im się przewidzieć, dokąd zmierza rynek. Obecnie mamy do czynienia z kilkoma fundamentalnymi zmianami technologicznymi, w tym z chmurą obliczeniową, mobilnością i Internetem wszystkiego. Te zmiany zmuszają nas i naszych klientów do innego myślenia o danych, bezpieczeństwie i modelach biznesowych. Oznacza to podejmowanie trudnych decyzji i zanurzenie się w procesie zakłócania rynku, a czasami także nas samych. Gdy jest się dużą firmą ze znaczącym udziałem w rynku, kuszące jest postrzeganie zakłóceń rynkowych jako zagrożenia, ale my postrzegamy je jako szansę. Gdy rynek nie podlega zmianom, zdobycie udziału w rynku jest trudne – walczysz o przejęcie jednego lub dwóch punktów udziału od konkurencji. Dlatego przekształcamy całą naszą firmę, rozszerzamy działalność, aby zapewnić sobie wzrost i zupełnie inaczej myślimy o przyszłości technologii informacyjnej.
Pomijanie ważnych zmian
Nie zawsze interesowałem się technologią. Przez długi czas byłem studentem – zdobyłem tytuł licencjata, magistra prawa i MBA – i zdecydowałem, że chcę pracować w dużej korporacji zajmującej się finansami i prawem, w Nowym Jorku lub Chicago. Ale mój przyjaciel pracował w IBM, a część jego oceny pracy opierała się na tym, jak skutecznie pomagał w rekrutacji. Zaczął rozmawiać ze mną o pracy, ale powiedziałem mu, że nie jestem zainteresowany. Pomyślałem sobie, że nie po to chodziłem na studia przez prawie 10 lat, żeby być przedstawicielem handlowym! Następnie zaoferował bilety na mecz koszykówki, a ponieważ jestem wielkim fanem sportu, zgodziłem się.
Po meczu menedżer mojego przyjaciela również rozmawiał ze mną o pracy w IBM. Powiedziałem mu, że nie jestem zainteresowany – właściwie to uważam tę dziedzinę za coś w rodzaju geekowskiego. Powiedział, że to zły sposób myślenia o tym – powinienem raczej spojrzeć na tę pracę jako na pomoc klientom w przekształcaniu ich biznesu. Tak się składa, że technologia jest narzędziem wykorzystywanym w tej transformacji. Sposób, w jaki to opisał, przemówił do mnie. W końcu dołączyłem do IBM jako przedstawiciel handlowy i spędziłem tam sześć lat.
Z IBM przeszedłem do Wang, gdzie miałem okazję pracować z Anem Wangiem, założycielem firmy i najbardziej błyskotliwym człowiekiem, jakiego kiedykolwiek spotkałem. Wynalazł on kluczowe części przemysłu komputerowego i zbudował dużą, bardzo udaną firmę.
Najważniejszą rzeczą, jakiej nauczyłem się podczas pracy w IBM i Wang, jest to, że nawet wielkie firmy są zagrożone, jeśli przegapią zmiany na rynku – a widziałem, jak obie przegapiły ważne zmiany. IBM powoli rozpoznawał i dostosowywał się do przejścia od komputerów typu mainframe do minikomputerów. Gdy próbował zbudować minikomputer, skończyło się na takim, który działał jak mainframe – był tak skomplikowany, że zabrakło mu zalet minikomputera. Stało się tak, ponieważ menedżerowie IBM przestali słuchać swoich klientów. Podobnie było w firmie Wang, która przegapiła przejście z minikomputerów na komputery PC. Wang rzeczywiście zbudował komputer PC kilka lat przed IBM, ale zbudował go jak minikomputer. Nie koncentrowała się na oprogramowaniu ani aplikacjach. W IBM patrzyłem, jak zwalnia się przyjaciół. W Wang, gdzie byłem menedżerem, nadzorowałem pięć rund zwolnień w ciągu 18 miesięcy. To był bolesny okres, ale dowiedziałem się, co się dzieje, gdy firmom brakuje odwagi, aby zmienić siebie.
Po odejściu z Wang skontaktowałem się z przyjaciółmi i ludźmi z mojej sieci, a cztery miesiące później rozmawiałem o możliwościach w 22 firmach. Jedną z nich było Cisco. Powiedziano mi, że potrzebuje kogoś, kto rozumie, jak skalować przedsiębiorstwo i identyfikować zmiany rynkowe. Wiedziałem, że sprzęt sieciowy ma przed sobą wielką przyszłość, ponieważ wydawało się, że Internet jest gotowy do startu. Dołączyłem do firmy w 1991 roku jako starszy wiceprezes ds. operacji światowych, a w 1995 roku zostałem dyrektorem generalnym.
Kiedy wykonać skok
W ciągu 20 lat od tamtej pory nastąpiła cała seria zmian w rodzajach technologii, na których polegają firmy, oraz w sposobie korzystania z rozwiązań firmy Cisco i innych dostawców. Przewidywanie tych zmian i wyprzedzanie ich było motorem naszej ewolucji od routerów i przełączników, przez technologie mobilne i wideo, po infrastrukturę skoncentrowaną na aplikacjach i chmury obliczeniowe.
W latach 90. ruch internetowy był prowadzony przez światłowody. W ciągu kilku lat branża przestawiła się na technologię przełączania, która umożliwiła przesyłanie większej ilości danych przez ten sam kabel. W telefonii rynek przestawił się z technologii analogowej na VoIP (Voice over Internet Protocol), co umożliwiło firmom przesyłanie rozmów telefonicznych za pośrednictwem tej samej sieci, której używały do przesyłania danych komputerowych. Lucent, Nortel, Alcatel i inne firmy przegapiły tę zmianę i zostały w tyle. Pomyśl, jak Internet przekształcił się z medium poczty elektronicznej w medium stron WWW, a następnie strumieniowego przesyłania wideo – i jak użytkownicy przenieśli się z komputerów stacjonarnych na smartfony i tablety, aby uzyskać dostęp do wszystkich tych informacji. Teraz pomyśl o przejściu od posiadania farm serwerów do outsourcingu w chmurze. Niedawno Internet wszystkiego, czyli eksplozja połączeń między ludźmi, procesami, danymi i obiektami, nałożyła na biznes wymagania stworzenia nowych kanałów komunikacji dla nowych rodzajów urządzeń.
Niektóre z tych zmian wymagały od konsumentów zakupu nowych urządzeń. Wszystkie z nich wymagały od firm dużych inwestycji w technologię. Te, które tego nie zrobiły, po raz kolejny zostały w tyle. W przypadku firmy Cisco każde przejście wymagało podjęcia decyzji o tym, kiedy zrezygnować ze sprzedaży dochodowego produktu na rzecz nowej technologii – często takiej, która powodowała kanibalizację istniejącej linii produktów. Te zmiany były jednak krytyczne, jeśli chcieliśmy pozostać w czołówce.
Najlepsze wskazówki dotyczące tego, kiedy należy dokonać zmiany, często pochodzą od naszych klientów. Tak było w przypadku prawie każdej zmiany na rynku. Wiele lat temu, zanim rynek przestawił się z routingu na przełączanie, odwiedziłem Ford Motor Company, kluczowego klienta. Tamtejsi menedżerowie powiedzieli mi, że badają nową technologię sieciową o nazwie Fast Ethernet. Nigdy wcześniej o niej nie słyszałem. Tydzień później zadzwoniłem do kilku menedżerów Boeinga i zapytałem ich o Fast Ethernet. „Tak, myślimy, że to może być dobry pomysł” – odpowiedzieli. Opowiedzieli mi o firmie o nazwie Crescendo Communications, która robiła postępy w tej dziedzinie. W końcu kupiliśmy Crescendo, aby ułatwić sobie to przejście”. Podobnie, gdy rynek skierował się w stronę sieci bezprzewodowych, klienci powiedzieli nam, abyśmy kupili firmę Meraki, producenta sprzętu do tworzenia sieci Wi-Fi, co też uczyniliśmy. W wielu innych przypadkach klienci pomogli nam dostrzec zmiany na rynku i wskazali nam nową technologię, która może być przydatna w dokonaniu tego skoku. To jeden z powodów, dla których spędzam tak dużo czasu, słuchając dyrektorów ds. informatyki, technologów i dyrektorów generalnych podczas rozmów handlowych.
Mentalność start-upu
Gdy jesteśmy pewni, że rynek się zmieni, mamy trzy sposoby na dostosowanie się. Jeśli dostrzeżemy zmianę wystarczająco wcześnie, możemy sami opracować nową technologię w naszym tradycyjnym procesie R&D. Na badania i rozwój przeznaczamy blisko 15% naszych przychodów. Ponadto prowadzimy program Entrepreneurs in Residence, który zapewnia wsparcie finansowe, mentoring i możliwości współpracy przedsiębiorcom na wczesnym etapie rozwoju, działającym w obszarach, w których widzimy ogromny potencjał, takich jak analityka dużych danych, przetwarzanie w chmurze i bezpieczeństwo przedsiębiorstw – wszystko z nadzieją na urzeczywistnienie niektórych z ich pomysłów i wdrożenie ich w naszej firmie. Możemy też dokonać przejęcia. Robimy to często. W rzeczywistości dokonaliśmy 174 przejęć. W latach 90. ubiegłego wieku panowało przekonanie, że przejęcia w branży technologicznej zazwyczaj kończą się niepowodzeniem. Ale z większością z nich odnieśliśmy sukces.
Trzeci sposób, w jaki się dostosowujemy, to wykorzystanie tego, co nazywamy „spin-in”: Zbieramy grupę inżynierów i programistów do pracy nad konkretnym projektem i przenosimy ich poza firmę, tak jakby byli w start-upie. Obecnie prowadzimy taki projekt. Uczestniczy w nim 280 pracowników, którzy budują wielomiliardowy biznes dla naszej przyszłości. Motywujemy ich nagrodami finansowymi, jeśli osiągną wyznaczone cele. To pomaga im rozwinąć prawdziwą mentalność start-upu i daje im wyjątkową zdolność do rekrutowania nowych talentów. Dokładnie mierzymy ich postępy; ta grupa ma za sobą świetny start. Kiedy projekt zostanie zakończony, przeniesiemy jego członków z powrotem do głównej firmy. Ci inżynierowie i programiści pomagają nam wprowadzać innowacyjne produkty na rynek szybko, ale inaczej niż nasi rówieśnicy.
Geografia może odgrywać rolę w dostrzeganiu zmian na rynku, jak również. Jednym z powodów niepowodzenia firm Wang i Digital Equipment jest fakt, że znajdowały się one w rejonie Bostonu, gdzie zlokalizowana była większość firm produkujących minikomputery. Kiedy tam pracowałem, myślałem, że każda większa firma komputerowa na świecie jest zlokalizowana wzdłuż drogi 128 – i ten pogląd jest częścią tego, co sprawiło, że branża przegapiła zmianę rynku na komputery PC. Przydarzyło się to także innym firmom. Bill Gates powiedział publicznie, że częścią powodu, dla którego Microsoft powoli przystosowywał się do Internetu, było to, że jego siedziba znajduje się w Seattle, a nie w Dolinie Krzemowej. Bycie dwa stany na północ sprawiło, że nie zauważyliśmy tej zmiany na rynku. Aby szybko dostosować się do zmian rynkowych, potrzebny jest pewien rodzaj kultury. Czasami wymaga to odwagi, aby zmienić zespół kierowniczy. Kiedy zostałem dyrektorem generalnym, miałem w zespole 11 osób. Wiedziałem, że w ciągu kilku lat tylko jedna lub dwie z nich będą nadal pracować w Cisco – i tak się stało. W czasie mojej pracy tutaj mieliśmy siedmiu szefów sprzedaży. Mieliśmy sześciu dyrektorów finansowych i sześciu szefów działu inżynierii. Dostosowywanie się do nowych rynków oznacza ciągłe wprowadzanie nowej wiedzy specjalistycznej i utrzymywanie prężnej kultury z apetytem na zmiany.
Musisz być odważny
Nie zawsze prawidłowo zauważamy zmiany na rynku. Czasami jesteśmy za wcześnie. Na przykład rozpoczęliśmy prace nad Internetem wszystkiego ponad siedem lat temu. Rynek nie był na to gotowy. W tym przypadku mieliśmy odwagę, aby kontynuować prace bez przeinwestowania do tego stopnia, że postawiliśmy na to firmę. I na pewno w końcu rynek się pojawił.
Jesienią 2013 roku zorganizowaliśmy konferencję, na której wszyscy nagle chcieli rozmawiać o podłączaniu nowych rodzajów urządzeń i sprzętów do Internetu i zbieraniu nowych rodzajów danych. Do czasu targów Consumer Electronics Show w 2014 roku Internet wszystkiego był tematem przewodnim, a Cisco skradło show. Obecnie poświęcamy wiele czasu na rozmowy z miastami i krajami o tym, jak mogą wykorzystać gromadzenie danych internetowych, aby funkcjonować bardziej efektywnie i być lepszym miejscem do pracy i życia. Widzimy już rezultaty w takich miastach, jak Chicago, Barcelona, Nicea i Hamburg. Każde miasto ma inne potrzeby, więc wdrażane przez nas rozwiązania różnią się od siebie, ale ogólnie rzecz biorąc, wykorzystywanie danych z podłączonych urządzeń i wdrażanie technologii, takich jak inteligentne parkowanie i inteligentne oświetlenie ulic, pomaga obniżyć koszty i poprawić jakość życia w tych miastach. A to dopiero początek. Kraje również wykorzystują cyfryzację i internet wszystkiego do tworzenia miejsc pracy i nowych możliwości dla innowacji, jak również do poprawy PKB, z Francją, Niemcami i Wielką Brytanią na czele.
Innym razem mamy dobry pomysł, ale popełniamy błąd w realizacji. Przykładem, za który jestem najczęściej krytykowany, jest Flip, mini kamera wideo. Przejęliśmy firmę, która ją wyprodukowała w 2009 roku, jako część naszego ruchu w kierunku produktów konsumenckich. Niedługo potem Steve Jobs trzymał w ręku Flipa podczas jednego z pokazów swoich produktów i ogłosił, że iPhone będzie nagrywał wideo o wysokiej rozdzielczości. To nie tylko dodanie możliwości nagrywania wideo do iPhone’a było czynnikiem, który zdezorganizował rynek klapek – była to również zdolność iPhone’a do łatwego przesyłania wideo do chmury. Wierzę, że gdybyśmy wprowadzili tę funkcję udostępniania we wszystkich smartfonach, zanim zrobił to Apple, przejęcie firmy Flip zakończyłoby się sukcesem. Ale nie działaliśmy wystarczająco szybko, a szkoda została wyrządzona. Na naszą korzyść, mieliśmy odwagę, aby zamknąć Flipa.
Zakłócanie siebie może być naprawdę trudne. Na przykład, w 2014 roku ogłosiliśmy plany przeniesienia 6 500 osób, spowodowane naszą potrzebą skupienia się na obszarach wzrostu, takich jak cloud computing, w celu dostosowania się do tego, co postrzegaliśmy jako kolejną dużą zmianę na rynku. Po tym, jak widziałem, jak liczba pracowników w firmie Wang spadła z 32 000 do zera, miałem nadzieję, że już nigdy nie dojdzie do kolejnego zwolnienia. Nic nie jest w stanie przygotować cię na ból, jaki odczuwają rodziny, klienci i udziałowcy. Ale w tym przypadku musieliśmy działać tak szybko, że redukcja zatrudnienia nie doprowadziłaby nas do celu. Zakończyliśmy 2014 rok z mniej więcej taką samą liczbą pracowników, z jaką zaczynaliśmy, i jesteśmy silniejsi niż kiedykolwiek.
Jak już wspomniałem, jestem wielkim fanem sportu i myślę, że nasze podejście do osiągnięcia celu, jakim jest zostanie numerem jeden wśród firm IT, jest pod wieloma względami podobne do piłki nożnej. Wszystko polega na znalezieniu dziury w linii. Obecnie niektóre firmy pozostawiają ją otwartą, ponieważ wygodnie im z tradycyjnymi modelami biznesowymi i boją się zmian. W Cisco myślimy o IT w inny sposób, stawiając wyniki klientów w centrum wszystkiego, co robimy.
Gdy staje się oczywiste, że trzeba coś zmienić, jest już zwykle za późno. Bardzo często trzeba być gotowym do wykonania dużego ruchu, nawet zanim większość doradców się do tego przychyli. Trzeba być odważnym. Potrzebna jest też kultura, która pozwoli Ci wymyślić, jak wygrać nawet bez planu. Tak właśnie zawsze robiliśmy rzeczy w Cisco.
.