Poste écrit par
Jacob Engel
Président directeur général et auteur de The Prosperous Leader. J’aide les PDG et leurs organisations à prospérer. www.theprosperousleader.com
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Peter Drucker était célèbre pour cette prétendue citation : « La culture mange la stratégie au petit déjeuner ». En travaillant avec de nombreux entrepreneurs, j’ai constaté que cela est très vrai, car la culture est la sauce secrète qui maintient les employés motivés et les clients heureux. En fait, j’ai récemment lu une excellente citation qui disait : » Les gens ne quittent pas seulement les entreprises ou les dirigeants… ils quittent les cultures organisationnelles. «
J’aimerais partager avec vous deux histoires de clients pour lesquels la culture a été le facteur dominant pour savoir s’ils ont réussi à faire passer l’entreprise au niveau supérieur ou s’ils font encore du surplace.
Nathan a fondé une entreprise familiale de services de sécurité il y a plus de 30 ans, et aujourd’hui, il a ses frères et certaines de leurs épouses dans l’entreprise. Son succès réside dans la clientèle très prestigieuse qui lui fait confiance pour ses services.
Dès le début, j’ai été impressionné par le fait que toute son entreprise avait cette incroyable attitude de travail. Chaque balle courbe qui leur était lancée était une opportunité de croissance. Les dirigeants ont fait preuve d’un mélange unique d’humilité et de confiance. L’intégrité était un véritable objectif dans tout ce qu’ils faisaient.
La meilleure histoire dont je me souviens est celle où le chef de la sécurité de l’un de leurs plus gros clients partait pour une autre grande entreprise avec laquelle ils ne faisaient pas affaire. Franchement, ils étaient plutôt contents qu’il déménage, car il était très pointilleux sur les détails et le garder heureux était un effort énorme.
Quelques jours après son déménagement dans la nouvelle entreprise, il a appelé Nathan et lui a dit : » Je sais que j’ai été dur avec vous les gars, mais vous êtes les meilleurs. Pouvez-vous m’aider dans ma nouvelle entreprise ? »
Leur déclaration culturelle était très impressionnante, et ce que j’ai découvert, c’est qu’ils pensaient vraiment chaque mot. Voici quelques points saillants :
– Leurs valeurs fondamentales étaient d’abord et avant tout fondées sur les principes qu’ils vivaient.
– Ils croyaient qu’il fallait faire une différence pour leurs clients et leurs employés.
– Ils se souciaient vraiment les uns des autres, de leurs clients et de l’habilitation de chacun à faire de son mieux.
– Ils croyaient au travail en commun et s’efforçaient de favoriser la rétroaction, la collaboration et la diversité.
– Ils visaient les étoiles et n’avaient pas peur d’échouer, car si vous échouez, au moins vous atterrirez sur la lune.
« Chez Security Systems, nous innovons, nous testons – et nous apprenons en cours de route. »
Ce qui est unique, c’est qu’ils prenaient leur culture très au sérieux, y compris tout le monde à partir de la direction. Ce n’était pas des paroles en l’air ou quelque chose de joli sur le mur. Ils savaient que la culture de l’entreprise était la sauce secrète de leur succès, et ils la suivaient religieusement.
Contrastez cela avec un autre client, Charles (ce n’est pas son vrai nom), qui dès le début a insisté sur le fait que les processus sont la réponse au défi de leurs employés qui ne prennent pas la responsabilité et ce que j’appelle « confondre les efforts avec les résultats ».
Sa société avait des millions de dollars en suspens que personne ne prenait la peine de poursuivre. Il y avait constamment des querelles intestines et peu de gens prenaient leurs responsabilités. Bien qu’ils aient essayé de changer les choses, ils ont fait l’erreur typique de jeter des corps et des systèmes sur le problème.
À vrai dire, la propriété a également essayé de changer la culture, mais la culture commence au sommet, et tant que les dirigeants trouvaient des excuses pour la non-performance, tout le monde faisait de même. Charles avait beaucoup de mal à responsabiliser les gens, et ses collaborateurs le savaient.
Lui et son personnel ont tous gravi les échelons et n’avaient jamais dirigé une entreprise à forte croissance. Ils étaient pour la plupart des cadres locaux avec des menottes dorées. Bien qu’ils aient amené quelques étrangers à des rôles de direction, la culture qui prévalait était celle de l’ancien régime – et non celle des nouveaux cadres – et le jury ne sait toujours pas si cela fonctionnera ou si cela les frustrera au point de les faire partir.
Donc, quelles sont certaines des leçons apprises dont les entrepreneurs, en particulier, doivent faire très attention ?
1. La culture est créée par les comportements que vous tolérez. Si vous tolérez les mauvais comportements, les gens apprendront qu’ils peuvent s’en tirer. Cela ne signifie pas que vous devez être méchant à ce sujet, mais créez une culture de feedback « ouvert et honnête », et assurez-vous que cela va dans les deux sens.
2. Le changement commence au sommet. Souvent, le leader ne sera pas ouvert au changement, et cela peut être dans son langage corporel ou devenir défensif lorsque quelqu’un n’est pas d’accord avec lui, etc. Vous ne pouvez pas attendre de vos collaborateurs qu’ils changent si vous n’êtes pas prêt à changer d’abord.
3. Le leader doit reconnaître qu’il est » une voix » autour de la table, et non » la voix « . C’est un énorme défi, car les leaders se considèrent souvent comme la seule personne capable et autorisée à prendre des décisions. S’il est vrai qu’ils doivent prendre les décisions, ils doivent aussi écouter honnêtement et sans montrer d’impatience pour les opinions des autres. Certains appellent cela l’obligation de dissidence, mais quel que soit le nom que vous lui donnez, assurez-vous que les gens se sentent validés pour leurs opinions, et lorsque vous prenez une décision, tenez compte de ces opinions.
La culture est l’un de ces éléments intangibles très difficiles à définir, mais qui doit être conçu et mis en œuvre – et jamais par défaut.