« J’aime votre produit, mais votre prix est tout à fait disproportionné. Nous avons l’habitude de payer la moitié de ce prix ! »
« Acme va vous offrir le contrat de service gratuitement. Si vous ne pouvez pas vous aligner sur ça, vous n’êtes même pas dans la course. »
« Franchement, je pense que nous avons fait une assez bonne affaire ici, mais maintenant vous devez rencontrer mon patron. Si vous pensiez que j’étais dur… »
« Je vais vous dire : si vous pouvez baisser le prix de 20%, je vous donne l’affaire. Une fois que vous êtes dans notre division, vous savez, vous aurez un verrou sur toute la société. Le volume sera énorme ! »
« Je ne peux même pas vous parler du calendrier de paiement. La politique de l’entreprise est inflexible sur ce point. »
« Ecoutez, à ce prix-là, vous me faites perdre mon temps ! Je pensais que c’était une offre sérieuse ! A qui croyez-vous parler, à un gamin vert ? »
Ce n’était pas censé arriver. Vous avez investi beaucoup de temps pour gagner la confiance et la bonne volonté d’un client. Vous avez fait de la vente axée sur la satisfaction des besoins, de la vente relationnelle, de la vente consultative, de la vente orientée client ; vous avez été persuasif et de bonne humeur. Mais à l’approche de la conclusion du contrat, votre bon ami le client se transforme soudain en Attila le Hun, exigeant une meilleure offre, désireux de piller la marge de votre entreprise et de repartir avec les bénéfices. Vous vous retrouvez face à un choix cornélien : faire l’affaire de manière non rentable ou ne pas la faire du tout.
Ce genre de dilemme n’est pas nouveau, bien sûr. Des accords tombent à l’eau tous les jours. Mais les entreprises qui dépendent de relations à long terme avec leurs clients ont particulièrement besoin d’éviter les situations gagnant-perdant, car se retirer d’une mauvaise affaire peut également coûter beaucoup d’affaires futures. Certains acheteurs ont recours à des tactiques musclées, même lorsque le vendeur a fait un travail de vente remarquable. Le principe est qu’il ne coûte rien de demander une concession. Les vendeurs peuvent toujours dire non. Ils concluront quand même le marché. Mais de nombreux vendeurs – surtout les inexpérimentés – acceptent même les demandes les plus scandaleuses des clients. Des acheteurs astucieux peuvent attirer même des vendeurs chevronnés dans des transactions basées sur l’émotion plutôt que sur un solide sens des affaires. Alors comment protéger vos propres intérêts, sauver la vente et préserver la relation lorsque le client essaie de manger votre déjeuner ?
Se joindre à la bataille n’est pas la solution, sauf si vous êtes la seule source de ce dont le client a besoin. (Et dans ce cas, vous feriez mieux de vous assurer de ne jamais perdre votre monopole.) Quitter le terrain est une tactique encore pire, aussi tentant que cela puisse être de s’éloigner d’un client vraiment déraisonnable.
Surprenant, les accommodements et les compromis ne sont pas non plus des réponses. Souvent, une réduction de prix de 10% ne fera qu’une différence insignifiante dans la commission, alors le vendeur la concède rapidement. Mais en plus de réduire considérablement la marge de votre entreprise, ce type d’accommodement facile encourage le client à s’attendre à quelque chose pour rien dans les négociations futures.
Le compromis – partager la différence, rencontrer le client à mi-chemin – peut faire gagner du temps, mais parce qu’il ne répond pas pleinement aux besoins de l’une ou l’autre des parties, il n’est pas la solution proverbiale gagnant-gagnant. Un concurrent qui trouve un moyen créatif de satisfaire les deux parties peut voler l’entreprise.
La meilleure réponse aux clients agressifs mais importants est une sorte de pacifisme assertif. Refusez de vous battre, mais refusez de laisser le client prendre l’avantage sur vous. Ne cédez pas, mais ne contre-attaquez pas. Baissez-vous, esquivez, parer, mais restez sur vos positions. Ne fermez jamais une porte ; continuez à en ouvrir de nouvelles. Essayez d’attirer le client dans un partenariat créatif où vous travaillez ensemble pour des solutions inventives qui n’ont jamais effleuré aucun de vos concurrents.
Il existe huit stratégies clés pour faire sortir un client d’une mentalité de dur à cuire et le faire entrer dans un état d’esprit plus productif.
1. Préparez-vous en connaissant votre walkaway et en construisant le nombre de variables avec lesquelles vous pouvez travailler pendant la négociation. Tout le monde s’accorde sur le walkaway. Que vous négociiez un accord d’armement avec les Russes, un accord de travail avec l’UAW ou un contrat que vous ne pouvez pas vous permettre de perdre, vous devez avoir un walkaway : une combinaison de prix, de conditions et de livrables qui représente le moins que vous accepterez. Sans cela, vous n’avez pas de feuille de route pour négocier.
Augmenter le nombre de variables est encore plus important. Plus vous avez de variables avec lesquelles travailler, plus vous avez d’options à proposer ; plus vos options sont grandes, plus vous avez de chances de conclure l’affaire. Avec un client important, votre première priorité est d’éviter les situations à prendre ou à laisser et de poursuivre la négociation suffisamment longtemps pour trouver un accord viable. Trop de vendeurs pensent que leur seule variable est le prix, mais une pensée aussi étroite peut être le baiser de la mort. Après tout, le prix est un domaine où les intérêts du client et du fournisseur sont forcément en désaccord. Se concentrer sur le prix ne peut que renforcer l’animosité, réduire la marge, ou les deux.
Au lieu de cela, concentrez-vous sur les variables où les intérêts du client et les vôtres ont plus en commun. Par exemple, un vendeur d’un fabricant de biens de consommation pourrait parler au détaillant des moyens plus efficaces d’utiliser les dollars publicitaires – ceux du détaillant comme ceux du fabricant – pour promouvoir le produit. En incluant les programmes de marketing dans la discussion, le vendeur aide à intégrer de la valeur dans le prix, ce qui sera évoqué plus tard dans la négociation.
Le travail du vendeur consiste à trouver l’ensemble spécifique de produits et de services qui augmente le plus efficacement la valeur pour le client sans sacrifier le bénéfice du vendeur. Par exemple, un fournisseur de pièces automobiles a renforcé sa capacité de recherche et développement, en donnant aux clients le choix de faire leur propre R&D en interne ou de la confier au fournisseur de pièces. Grâce à cette option, le fournisseur a pu réorienter les négociations du prix vers la création de valeur dans le processus de développement du produit. Ses revenus et ses marges se sont considérablement améliorés.
Même avec des produits indifférenciés, vous pouvez augmenter les variables en vous concentrant sur les services. Un vendeur de produits chimiques de base, par exemple, envisageait régulièrement les options de paiement, les remises de quantité, le regroupement avec d’autres achats, voire les coûts et avantages relatifs de l’utilisation des wagons-citernes du fournisseur ou de ceux du client. Quel que soit le secteur d’activité, plus vous disposez de variables, plus vous avez de chances de réussir.
2. Lorsque vous êtes attaqué, écoutez. Recueillez autant d’informations que possible auprès du client. Une fois que les clients se sont enfermés dans une position, il est difficile de les faire bouger avec des arguments, aussi brillants soient-ils. Dans ces circonstances, la persuasion est davantage fonction de l’écoute.
Voici un exemple tiré de ma propre entreprise. Au cours d’une longue négociation pour un important contrat de formation et de développement, le client n’a cessé d’essayer de faire baisser le prix journalier de nos animateurs de séminaires professionnels. Il a invoqué la pauvreté, la concurrence moins chère et la politique de l’entreprise. Le contrat était important, mais nous fonctionnions déjà presque à pleine capacité, et nous n’étions donc guère incités à réduire les indemnités journalières, même légèrement. Cependant, nous vendions également des livres à chaque participant au séminaire, et cette activité était au moins aussi importante pour nous que les services. Le client ne demandait pas de concessions sur les livres. Il ne pensait qu’au per diem, et il commençait à s’entêter.
À ce moment-là, notre vendeuse a cessé de parler, sauf pour poser des questions, et a commencé à écouter. Elle a beaucoup appris – et a découvert un problème plus important pour le client que le prix.
Le client était directeur de T&D pour une grande entreprise et un homme avec des ambitions de carrière. Pour obtenir la promotion qu’il souhaitait, il avait besoin de visibilité auprès de ses supérieurs. Il craignait que nos professionnels ne développent leurs propres relations avec la haute direction de son entreprise, le laissant à l’écart. Notre vendeur a décidé de lui donner le contrôle qu’il voulait. Normalement, nous aurions embauché des free-lances pour combler l’écart entre notre propre personnel disponible et les besoins du client. Mais dans ce cas, elle lui a dit qu’il pouvait embaucher lui-même les free-lances, sous réserve de notre formation et de nos instructions. Les personnes que nous employons déjà seraient facturées à leur plein tarif journalier. Il économiserait de l’argent sur les free-lances qu’il paierait directement, sans notre marge. Nous ferions toujours notre profit sur les livres et les services professionnels que nous fournissons. Il garderait le contrôle.
De plus, nous étions convaincus que le client sous-estimait la difficulté d’engager, de former et de gérer des free-lances. Nous avons pris le risque que, quelque part, le client apprécie ce service et soit prêt à le payer. Notre jugement s’est avéré exact. En l’espace d’un an, nous avons obtenu l’intégralité du contrat de services professionnels sans sacrifier la marge.
C’était une solution qu’aucun concurrent ne pouvait égaler parce qu’aucun concurrent n’avait écouté assez attentivement l’agenda sous-jacent du client. Plus important encore, le jeu méfiant de l’acheteur s’est transformé en confiance, et cette confiance a façonné toutes nos négociations ultérieures.
Lorsqu’ils sont attaqués, la réaction naturelle de la plupart des gens est de se défendre ou de contre-attaquer. Pour un vendeur dans une négociation, l’une ou l’autre alimentera une spirale ascendante de désaccords enflammés. La meilleure réponse, aussi contre-intuitive soit-elle, est de faire parler le client, et ce pour trois bonnes raisons. Premièrement, de nouvelles informations peuvent augmenter la marge de manœuvre et le nombre de variables. Deuxièmement, écouter sans défendre permet de désamorcer toute colère. Troisièmement, si vous écoutez, vous ne faites pas de concessions.
3. Gardez une trace des questions nécessitant une discussion. Les négociations peuvent devenir confuses. Les clients sont souvent frustrés par un manque apparent de progrès ; ils reviennent parfois sur des accords déjà conclus ; ils soulèvent parfois de nouvelles questions au dernier moment. Une bonne façon d’éviter ces problèmes est de résumer ce qui a déjà été accompli et d’esquisser ce qui doit encore être discuté. Des récapitulations brèves mais fréquentes aident en fait à maintenir l’élan, et elles rassurent les clients sur le fait que vous écoutez leurs arguments.
Les meilleurs négociateurs peuvent neutraliser même l’opposition la plus franche en convertissant les objections en questions qui doivent être traitées. L’astuce consiste à garder son sang-froid, à prêter attention aux mots et au ton du client, et à attendre patiemment un moment de calme pour résumer vos progrès.
4. Affirmez les besoins de votre entreprise. Les vendeurs efficaces se concentrent toujours sur les intérêts de leurs clients – et non sur les leurs. Ils apprennent à adopter une perspective client si complètement qu’ils projettent une compréhension étrange des besoins et des désirs de l’acheteur. Un excès d’empathie peut toutefois se retourner contre les vendeurs, car la négociation commerciale exige une double attention : celle du client et celle des intérêts de sa propre entreprise. La meilleure position de négociation ne consiste pas à mettre l’accent sur la satisfaction du client, mais à se concentrer sur la résolution des problèmes afin de satisfaire les deux parties. Les vendeurs qui ne parviennent pas à affirmer les besoins de leur propre entreprise sont trop susceptibles de faire des concessions inutiles.
Le style de l’affirmation est également extrêmement important. Elle doit être non provocatrice. « Vous utilisez notre centre de services 50% de plus que notre client moyen. Il faut bien nous rémunérer pour cela… » va probablement susciter une réaction défensive de la part d’un client combatif. Le vendeur doit plutôt trouver un terrain d’entente en soulignant les intérêts communs, en évitant les propos incendiaires et en encourageant la discussion sur les points litigieux. Voici une meilleure approche : « Il est clair que le centre de service est un élément essentiel de l’offre globale. Actuellement, vous l’utilisez 50 % de plus que notre client moyen, ce qui fait augmenter nos coûts et votre prix. Trouvons un autre moyen de travailler ensemble pour réduire les coûts du service tout en maintenant une qualité de service élevée. Pour commencer, trouvons ce qui se cache derrière ces demandes de service élevées. »
5. Ne vous engagez sur une solution que lorsqu’il est certain qu’elle fonctionnera pour les deux parties. Si un client compétitif sent que le vendeur s’enfonce dans une position, les chances de réussir à conclure l’affaire sont considérablement réduites. Une meilleure approche consiste à proposer des solutions hypothétiques. Comparez ces deux approches dans la vente d’un prêt commercial.
« Je vais vous dire. Si vous nous confiez toutes les activités de change de vos succursales européennes, nous plafonnerons ce prêt au taux préférentiel plus un. »
« Vous avez mentionné l’activité de change de devises qui provient de vos succursales européennes. Supposons que vous la placez entièrement chez nous. Nous pourrions être en mesure de vous donner une pause dans la tarification du nouveau prêt. »
La première est susceptible d’attirer une contre-proposition d’un client compétitif. Il maintient les deux d’entre vous sur les côtés opposés de la table de négociation. La seconde invite le client à contribuer à l’élaboration de la proposition. Les clients qui participent à la recherche de solutions ont beaucoup plus de chances de se retrouver avec un accord qui leur plaît.
Certains vendeurs font l’erreur d’accepter définitivement une question sans s’assurer que l’accord global a toujours un sens. Cela fait le jeu d’un client agressif qui essaie d’obtenir le pain entier une tranche à la fois. Il est difficile de revenir sur une concession. Concluez plutôt les problèmes de manière provisoire. « Nous acceptons de faire X, à condition que nous puissions trouver un accord convenable sur Y et Z. »
6. Gardez les questions les plus difficiles pour la fin. Lorsque vous avez beaucoup de points à négocier, ne commencez pas par les plus difficiles, même s’il peut sembler logique de commencer par les » deal killers « . Après tout, pourquoi passer du temps sur des questions secondaires sans savoir si les questions les plus épineuses peuvent être résolues ?
Il y a deux raisons. Premièrement, la résolution de questions relativement faciles crée une dynamique. Supposons que vous travaillez avec un client qui est lié et déterminé à vous écorcher vif lorsqu’il s’agit de l’événement principal. En commençant par des concours de moindre importance et en trouvant des solutions inventives, vous pouvez amener le client à voir l’intérêt d’explorer de nouvelles approches. Deuxièmement, le fait de discuter de problèmes plus simples peut permettre de découvrir des variables supplémentaires. Celles-ci seront utiles lorsque vous entrerez enfin dans le cœur de la négociation.
7. Commencez haut et concédez lentement. Les clients compétitifs veulent voir un retour sur leur investissement dans la négociation. Lorsque vous savez qu’un client veut faire du troc, commencez par quelque chose que vous pouvez vous permettre de perdre. Évidemment, le jeu a son prix. Non seulement vous entraînez vos clients à demander des concessions, mais vous leur apprenez aussi à ne jamais relâcher leur vigilance sur les questions d’argent. Pourtant, lorsque le client veut vraiment faire des concessions, vous n’avez guère le choix.
Le client aussi peut payer le prix du jeu. Un cas classique concerne un client qui se vantait toujours de ses gains au poker, vraisemblablement pour intimider les vendeurs avant que les négociations ne commencent. « Je quitte toujours la table en gagnant », semblait-il dire. « Dites vos prières. » Ce que les vendeurs faisaient en réalité, c’était d’augmenter leurs prix de 10 à 15 % avant de s’asseoir pour négocier. Ils le laissaient gagner quelques dollars, louaient son habileté, puis repartaient avec la commande avec une marge raisonnable.
Un certain nombre d’études ont montré que les attentes élevées produisent les meilleurs résultats de négociation et les attentes faibles les plus mauvais. C’est pourquoi les vendeurs ne doivent pas se laisser intimider par le client qui négocie toujours chaque point. Lorsqu’ils réduisent leurs attentes, ils ont fait la première concession dans leur esprit avant même que la négociation ne commence. Le client peut alors prendre ces concessions prématurées en même temps que l’allocation normale qui suivra.
Un homme que je connaissais autrefois – le PDG d’une société vendant des logiciels aux pharmacies – a toujours insisté sur la franchise absolue dans toutes les relations avec les clients. Il commençait les négociations en montrant aux clients sa liste de prix et en disant : » Voici notre liste de prix standard. Mais comme vous êtes une grande chaîne, nous allons vous faire une remise ». Il brisait la glace avec une concession que personne n’avait demandée et obtenait son horloge nettoyée presque à chaque fois.
La clé est toujours d’obtenir quelque chose en retour des concessions et de connaître leur valeur économique. N’oubliez pas que toute concession est susceptible d’avoir une valeur différente pour l’acheteur et le vendeur, donc commencez par donner des choses que le client apprécie beaucoup mais qui ont un faible coût différentiel pour votre entreprise :
Contrôle du processus
Assurance de la qualité
Convivialité
Traitement privilégié en cas de pénurie de produits
Information sur les nouvelles technologies (par exemple, partage de la R&D)
Crédit
Délai de livraison
Personnalisation
Service
Un vieux dicton dit : » Celui qui concède en premier, perd. » Cela peut être vrai dans une négociation musclée où le client n’a pas d’autre source potentielle d’approvisionnement. Mais dans la plupart des situations de vente concurrentielles, le vendeur doit faire la première concession afin de maintenir l’accord en vie. Concédez par petites touches, obtenez quelque chose en retour et sachez quelle est la valeur de la concession pour les deux parties. Prendre du temps peut sembler fou aux vendeurs qui ont appris que le temps, c’est de l’argent. Mais dans une négociation, ne pas prendre de temps, c’est de l’argent.
8. Ne vous laissez pas piéger par le chantage émotionnel. Les acheteurs utilisent parfois l’émotion – généralement la colère – pour ébranler les vendeurs et les amener à faire des concessions qu’ils ne feraient pas autrement. Certains utilisent la colère comme une tactique préméditée ; d’autres sont vraiment en colère. Peu importe que l’émotion soit authentique ou contrefaite. Ce qui compte, c’est la façon dont les vendeurs réagissent. Comment faire face à la rage d’un client et gérer ses propres émotions en même temps ?
Voici trois techniques différentes que les vendeurs trouvent utiles pour gérer un client qui utilise la colère – sciemment ou involontairement – comme tactique de manipulation.
- Retrait. Demandez une suspension d’audience, consultez le patron ou reportez la réunion. Un changement de temps et de lieu peut changer tout le paysage d’une négociation.
- Écoutez en silence pendant que le client fulmine. Ne hochez pas la tête et ne dites pas « uh-huh ». Maintenez un contact visuel et une expression neutre, mais ne renforcez pas le comportement du client. Lorsque la tirade est terminée, proposez un ordre du jour constructif.
- Réagissez ouvertement à la colère du client, dites que vous la trouvez improductive et suggérez de vous concentrer sur un problème spécifique, non émotionnel. Il y a deux clés à cette technique. La première est le timing : ne précipitez pas le processus, sinon vous risquez de mettre le client dans un coin dont il ne pourra pas s’échapper. La seconde consiste à insister sur le fait que l’utilisation de tactiques de manipulation est inacceptable, puis à proposer un programme constructif. Ne soyez pas timide. La seule façon de réussir est d’être fort et de s’affirmer.
Par exemple, imaginez cette réponse à un client qui pique une crise : « Cette attaque n’est pas constructive. Nous avons passé trois heures à travailler sur les problèmes et à essayer d’arriver à une solution juste et raisonnable. Je suggère maintenant de revenir à la question des conditions de paiement et de voir si nous pouvons les finaliser. »
Bien sûr, l’utilisation de l’une ou l’autre de ces techniques comporte un risque substantiel. Si vous vous retirez, vous n’aurez peut-être pas de seconde chance. Si vous écoutez en silence ou réagissez de manière inefficace, vous risquez de vous aliéner davantage le client. Ce sont des techniques auxquelles il ne faut recourir que lorsque la discussion risque de déraper, mais à ces moments-là, elles ont sauvé plus d’une négociation qui semblait sans espoir.
L’essence d’une négociation efficace avec des clients agressifs consiste à esquiver leurs attaques et à les convaincre qu’un effort commun pour résoudre les problèmes sera plus rentable et plus productif. Vos clients les plus coriaces cesseront de lancer des coups de poing s’ils ne se connectent jamais. Votre acheteur le plus difficile s’éclaircira si vous parvenez à rendre le processus intéressant et gratifiant. L’ancienne bagarre d’égal à égal avait ses avantages, sans aucun doute. Echanger coup pour coup était un bon test d’endurance et de courage. Mais ce n’était pas du tout un test d’imagination. Pour traiter avec des clients difficiles, la créativité est une meilleure façon de faire des affaires.