Neil Blumenthal et Dave Gilboa, les cofondateurs et co-PDG moustachus et à la beauté enfantine du fournisseur de lunettes, sont assis dans des chaises du milieu du siècle en bois et en cuir autour d’une longue table de bibliothèque dans une pièce tapissée jusqu’au plafond de livres rangés selon la couleur de leur dos pour créer un effet arc-en-ciel.
Tout dans les bureaux de Warby, dans le quartier de SoHo à Manhattan, est aussi impeccablement stylé que cela – un mélange d’agence de publicité de l’ère Mad Men et de salle de lecture de l’Ivy League, avec des portes cachées vers des recoins secrets et du papier peint dessiné à la main représentant les moments préférés de l’histoire de l’entreprise. Les deux hommes, tous deux âgés de 36 ans, sont ici avec plusieurs membres du personnel pour faire la démonstration d’un produit qui, selon eux, ouvre un nouveau chapitre pour Warby.
Lauralynn Drury, une ancienne vice-présidente de JPMorgan Chase faisant partie de l’équipe stratégique de Warby, tient un iPhone devant elle et recule d’un ordinateur portable posé face à elle sur une table. Lorsqu’elle a reculé d’une distance précise, le téléphone vibre et un graphique lui indique de s’arrêter. Elle est prête à commencer à passer un test de vision – pas besoin de rendez-vous chez l’optométriste, rien d’autre que 20 minutes et deux écrans que l’on trouve dans presque tous les foyers.
Son téléphone lui a déjà posé des questions pour déterminer si elle est éligible au test. (Lors de son lancement, seules les prescriptions inchangées passeront, et les patients présentant des
complications oculaires seront disqualifiés). L’ordinateur portable commence à afficher une série de C – des C de Landolt, en langage médical – de différentes tailles, et lui demande de faire glisser son téléphone dans la direction de chaque face. Il y a quelques ratés lorsque je vois la démo en février, mais c’est une révélation. Si Drury était un client, les résultats seraient envoyés à un ophtalmologiste pour examen, et dans les 24 heures, elle aurait sa nouvelle ordonnance.
Pour que ce que Warby appelle Prescription Check soit aussi lisse que cette pièce, avant qu’une version pilote soit déployée pour les utilisateurs cet été, il a été vital pour les fondateurs depuis qu’ils ont commencé à travailler dessus il y a deux ans. « Quelqu’un doit y croire, avoir confiance en
lui, sentir que c’est mieux que d’aller chez l’ophtalmologue », dit Blumenthal.
Techniquement, il dirige le marketing et la vente au détail tandis que Gilboa supervise la technologie et les finances, mais il est difficile d’exagérer à quel point leur style est collaboratif. Leurs bureaux sont adjacents et ils parlent souvent en tandem, l’un d’eux commençant et l’autre intervenant pour compléter. En ce moment, par exemple. « C’est comme lorsque Jeff Bezos dit qu’il serait irresponsable de ne pas utiliser Amazon Prime », propose Gilboa. « Nous essayons de changer le comportement autour d’un produit médical, donc la valeur doit être aussi forte. »
Le test de vision est une fenêtre sur l’avenir de l’une des startups les plus imitées de ce siècle – un jeu en ligne direct au consommateur pionnier lors de son lancement en 2010, qui
a depuis inspiré d’innombrables entreprises à appliquer son modèle, entre autres, aux matelas, aux bagages, aux rasoirs et à la lingerie.
Il y a plusieurs années, Warby a commencé à expérimenter avec des emplacements de vente au détail en brique et mortier ; cette migration en ligne vers hors ligne a également été largement imitée. Si l’entreprise a connu une croissance fulgurante – elle récoltera plus de 250 millions de dollars cette année, selon les estimations d’Inc. – elle a évolué délibérément, voire lentement, pour une startup avant-gardiste financée par du capital-risque.
Contrairement à Uber, peut-être la seule source d’inspiration pour d’autres imitateurs ces dernières années, Warby n’a pas piétiné les réglementations ni brûlé des milliards de fonds. Blumenthal et Gilboa ont résisté à l’envie de se lancer dans de nouvelles catégories de produits et ont plutôt suivi avec diligence la voie sur laquelle ils ont commencé. Ils ont levé 215 millions de dollars en capital-risque – le dernier tour de table, début 2015, a évalué Warby à 1,2 milliard de dollars. « La majorité est toujours assise sur notre bilan », dit Gilboa.
« Il y a tellement d’opportunités où nous pourrions utiliser ce capital et croître plus rapidement à court terme, mais nous pensons que cela entraînerait une distraction », ajoute-t-il. « Nous croyons que vous devez être le meilleur au monde pour le produit ou les services que vous offrez. C’est ainsi que l’on gagne. » C’est une déclaration typique pour lui et Blumenthal, un bromure d’école de commerce qui, à première vue, révèle une ambition étonnamment disciplinée : Warby veut gagner en allant en profondeur, pas en largeur.
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C’est pourquoi, outre le test de vision, Warby a discrètement ouvert au début de l’année un laboratoire optique – où les verres sont coupés, insérés dans les montures et expédiés – dans la ville de Sloatsburg, dans la vallée de l’Hudson, à New York, une première étape pour prendre en charge une plus grande partie de sa fabrication. La société ouvre agressivement des points de vente au détail de type brique et mortier, et cette année, elle ajoutera 19
à ses 50 points de vente existants. L’année dernière, dit Gilboa, ces points de vente ont rapporté environ la moitié des revenus de Warby ; étonnamment, en 2017, Warby sera principalement un détaillant brick-and-mortar.
Ce que les fondateurs ne diront pas, alors qu’ils irritent plus que jamais les géants de l’industrie et se préparent à patauger dans un combat avec les régulateurs sur leur technologie de test de vision, c’est que cette prochaine phase va sonder les limites de leur image bien rodée de boy-scouts bien formés. La voie à suivre par cette entreprise bien-aimée, voire même câline, nécessitera de canaliser Uber ou Amazon autant que Wes Anderson.
Blumenthal et Gilboa ont lancé Warby avec deux autres camarades de classe de Wharton après que Gilboa ait perdu une paire de lunettes Prada à 700 $ lors d’un voyage. Lorsqu’il a lutté pour obtenir une paire de remplacement rapidement et à moindre coût, Gilboa a eu une étincelle classique de fondateur : Pourquoi les lunettes sont-elles si chères ?
Ils ont tous vite appris qu’une entreprise – le conglomérat italien Luxottica – domine presque tous les aspects de l’industrie, des marques comme Ray-Ban et Oakley aux détaillants comme LensCrafters, Sunglass Hut et Pearle Vision. M. Blumenthal avait dirigé une organisation à but non lucratif appelée VisionSpring, qui distribue des lunettes aux personnes dans le besoin, et avait quelques relations dans le secteur. Une idée commerciale était née : Warby vendrait ses produits en ligne, en réduisant les marges des détaillants et en maintenant des prix bas.
Pour chaque paire vendue, elle ferait un don pour les soins oculaires dans les pays en développement, afin que les clients se sentent bien dans leurs achats. En mettant l’accent sur un design branché et un marketing astucieux sur le thème de la littérature, elles apparaîtraient comme un accessoire indispensable, et non comme un objet de pacotille. Après un an et demi d’incubation pendant que les fondateurs terminaient leurs études (Andrew Hunt et Jeffrey Raider ont quitté la société mais restent au conseil d’administration), Warby a été lancé avec un buzz immédiat.
Deux innovations clés ont sous-tendu son succès.
La première est venue lorsque les fondateurs ont conçu un programme d’essai à domicile, mettant ainsi les gens à l’aise pour acheter des lunettes en ligne. La seconde innovation est survenue trois ans plus tard, lorsque Warby a commencé à ouvrir des magasins physiques qui ont transformé l’achat de lunettes en une expérience de mode amusante.
Dans les deux cas, Warby a réinventé un processus d’achat. Les gens veulent essayer les montures avant d’acheter, alors Warby envoie aux acheteurs en ligne cinq paires vierges. À l’ère d’Instagram, les gens veulent voir comment les lunettes complètent leur look, donc les magasins ont des miroirs en pleine longueur. « Rien de ce que nous faisons n’est de la science infuse », déclare Gilboa. « Ce sont des choses qui ont du sens pour les clients. »
Mais le prochain chapitre ressemble un peu plus à de la science-fusée. « La sagesse conventionnelle est que ce sont des gars de la marque, pas des gars de la technologie », dit Ben Lerer, cofondateur de Thrillist et l’un des premiers investisseurs de Warby. « Et les étapes 1 et 2 étaient tellement axées sur la marque. La troisième étape concerne la technologie et l’intégration verticale. »
Le test de vision de Warby n’est pas seulement un moyen plus facile et plus rapide d’obtenir une ordonnance. C’est une tentative d’éliminer un énorme obstacle. Vous pouvez parcourir des centaines de styles sur le site de Warby ou dans l’un de ses magasins – mais comme les médecins ne sont pas dans tous les magasins, vous devez souvent aller ailleurs pour obtenir une ordonnance. Et lorsque Warby envoie un client chez un optométriste, « nous l’envoyons chez un concurrent direct », dit Gilboa. Vous passez un examen de la vue et on vous dit : « Allons à l’avant du magasin », où il y a un mur de montures. Les optométristes indépendants gagnent environ 45 % de leur argent en vendant des lunettes, il y a donc de quoi dissuader les gens d’apporter leurs ordonnances chez Warby.
Il y a environ deux ans, Warby a créé une équipe interne de « recherche appliquée ». « Nous voulions fabriquer un produit qui permettrait à quelqu’un de passer un examen de la vue, mais seulement si nous pouvions avoir un moyen intuitif de résoudre le problème de la distance », explique Joe Carrafa, ingénieur en chef du projet. Il fait référence à la mesure de la distance qui sépare l’utilisateur de l’écran affichant le test réel. L’équipe a tout envisagé, du mètre à ruban au sonar, avant de tomber sur un hack astucieux dans lequel l’appareil photo d’un téléphone détermine la distance en mesurant la taille des objets sur l’écran de l’ordinateur – une solution pour laquelle Warby a obtenu un brevet l’année dernière.
Warby est déjà une menace pour l’industrie de l’optométrie, donc s’introduire dans les tests de vision ne sera pas facile. Une société de Chicago appelée Opternative commercialise déjà un test de vision basé sur une application qui fonctionne comme celui de Warby, sauf qu’il mesure la distance (un peu grossièrement) en demandant aux utilisateurs de marcher d’un orteil à l’autre. L’American Optometric Association a qualifié le test d’Opternative de « téméraire » et de « dangereux » et a déposé l’année dernière une plainte auprès de la FDA. Plusieurs États ont des lois limitant la télémédecine, et l’AOA exerce une forte pression pour en obtenir davantage. En s’étendant aux soins de la vue, Warby demande un grand combat public.
« Ce qu’ils font mieux que quiconque, c’est se commercialiser eux-mêmes, et, à mon avis, c’est tout ce qu’ils font », dit Alan Glazier, un optométriste du Maryland et membre de l’AOA qui s’est façonné un leader de la résistance à Warby lorsqu’il a donné une conférence intitulée « Waging War on Warby » lors d’une conférence de l’industrie des lunettes en 2015. Il est monté sur scène en treillis de combat et a commencé par jeter une paire de lunettes Warby à travers la pièce – et c’était avant que Warby ne se lance dans les tests oculaires.
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« Aucun législateur sain d’esprit ne légiférerait sur une norme de soins inférieure », dit Glazier. « La plupart des gens ne comprennent pas qu’un test de vision n’est qu’un élément de ce qui se passe dans un examen oculaire. Vous pourriez avoir un glaucome ou un diabète, et seul un médecin va vérifier cela. veulent éliminer les médecins du processus, et c’est horrible. »
Blumenthal et Gilboa soutiennent qu’ils n’essaient pas de remplacer les examens oculaires complets, que la technologie derrière leur test le rend précis, que chaque résultat sera examiné par un ophtalmologiste et que, au moins pour les débuts, le test ne sera disponible que pour les consommateurs à faible risque. « Nous voulons adopter une approche très conservatrice en matière de réglementation », dit Gilboa. « Une approche très différente de celle d’Uber ». Pour l’instant, au moins, l’entreprise envoie des représentants pour témoigner devant les législatures des États et encourage les médecins à utiliser la technologie.
Warby partage des investisseurs avec Uber et Airbnb, elle connaît donc un livre de jeu plus agressif si jouer gentil ne fonctionne pas. Mais Blumenthal suggère que Warby n’irait jamais jusque là : « Ce n’est pas une menace existentielle pour nous. Nous serons toujours en mesure de vendre des lunettes et de développer l’entreprise si nous ne résolvons pas ce problème de test de vision. » Pourtant, quelques minutes plus tard, Gilboa déclare que le test de vision « va transformer notre activité », et Blumenthal souligne qu’il représente un nouveau marché de 6 milliards de dollars pour l’entreprise. Ça vaut la peine de se battre pour ça. Et, ne vous y trompez pas, selon une personne proche de l’entreprise, l’image de « gars d’à côté » des fondateurs dément la réalité : « Ils ont les coudes très, très pointus. Ils n’aiment pas les gens qui se mettent en travers de leur chemin. »
Il y a encore deux ans, disent Gilboa et Blumenthal, les boutiques physiques de Warby étaient quelque peu expérimentales – du marketing, principalement. Les PDG pensaient qu’ils pourraient finir par en avoir cinq. Puis les chiffres sont arrivés. Ces premières boutiques généraient des chiffres d’affaires presque inégalés – 3 000 dollars par pied carré, un chiffre dépassé seulement par les magasins Apple.
Dans le même temps, d’autres calculs qu’ils ont faits étaient trop optimistes. « Lorsque nous avons lancé le site, nous avons dit que le commerce électronique représenterait désormais 10 ou 20 % du marché des lunettes », dit Gilboa. « Il a beaucoup augmenté depuis » – à environ 3 pour cent – « mais il n’est pas aussi important que nous l’avions prévu, et c’est l’une des choses qui nous contraignent à faire plus de magasins. »
S’il est surprenant que les magasins physiques soient devenus les plus grands moteurs de croissance de Warby, il est peut-être encore plus surprenant que, selon Gilboa, les ventes moyennes par pied carré soient restées dans la même fourchette stratosphérique – ceci alors que d’innombrables piliers de longue date du commerce de détail s’effondrent.
Une lecture pourrait être que les magasins Warby cannibalisent ses ventes en ligne – avec des frais généraux plus élevés – mais Gilboa dit que ce n’est pas vrai : « Une fois que nous ouvrons un magasin, nous voyons un ralentissement à court terme de notre activité de commerce électronique sur ce marché. Mais après neuf ou douze mois, nous constatons que les ventes en ligne s’accélèrent et croissent plus rapidement qu’avant l’ouverture du magasin. Nous avons observé ce schéma sur pratiquement tous les marchés. »
La clé du succès de l’entreprise dans le commerce de détail a été une dépendance de plus en plus sophistiquée aux données et à la technologie. L’entreprise a construit son propre système de point de vente, Point of Everything, afin que les vendeurs, qui portent des iPad Minis, puissent voir rapidement l’historique des clients – leurs montures préférées sur le site Web, leur correspondance passée, les informations relatives à l’expédition, au paiement et à la prescription – et, par exemple, diriger le client vers les montures qu’il a « favorisées » en ligne.
Si un client aime une paire de montures dans le magasin, un vendeur peut prendre une photo sur l’iPad et le système l’enverra à l’acheteur dans un courriel personnalisé afin qu’il puisse acheter cette paire plus tard en un seul clic. Plus de 70 % des personnes qui reçoivent ce courriel l’ouvrent, dit Gilboa, et plus de 30 % finissent par acheter.
Construire d’abord l’activité en ligne a également donné à l’entreprise une connaissance approfondie de l’endroit où se trouvent ses clients : Elle livre à domicile depuis des années. À ses débuts, lors d’un célèbre coup marketing, Warby a transformé un bus scolaire jaune en un magasin mobile clubby (étagères en bois foncé, vieux livres) et l’a envoyé à travers les États-Unis pour un « Class Trip ». L’entreprise a garé le bus à différents coins de rue dans différentes villes et s’est servie des réactions obtenues pour déterminer où ouvrir des magasins. Cette approche a assez bien fonctionné dans des endroits branchés comme Austin, mais maintenant que la société ouvre à Birmingham, en Alabama, les décisions ne sont pas aussi évidentes.
Entrez dans la nouvelle équipe de science des données de Warby, qui a construit au cours de l’année écoulée un modèle qui analyse les tracts de recensement de quelques milliers de personnes, scanne les lieux où vivent les clients existants et va au-delà de l’âge, du revenu et de l’éducation pour déterminer si les gens achètent en ligne et s’ils achètent des marques de mode ou font des achats dans des magasins de produits gastronomiques – 129 variables, en tout. Le modèle ne se contente pas d’indiquer les zones précises à cibler, mais, comme l’entreprise dispose maintenant de quelques années de données sur ses propres magasins, il offre également une projection des revenus de la première année pour n’importe quel emplacement. Un employé peut taper l’adresse potentielle d’un magasin dans un outil construit par l’équipe chargée des données et obtenir un retour instantané.
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Alors que l’entreprise met en place son nouveau laboratoire optique, elle récolte les principaux avantages du contrôle de la production et de la distribution – de meilleurs contrôles de qualité, moins de retards d’expédition. L’équipe chargée des données analyse donc l’emplacement d’autres laboratoires. « Quelle devrait être la taille des laboratoires ? » demande Max Shron, le responsable scientifique des données de Warby. « Combien cela coûte-t-il d’expédier un produit d’un code postal à un autre ? Combien coûte la main d’œuvre pour chaque étape ? Il y a des milliards de combinaisons possibles. Ce n’est pas quelque chose qu’un être humain pourrait raisonner. »
Sucharita Mulpuru, une analyste de la vente au détail qui suit Warby depuis le début, dit que sa stratégie de données est étonnamment avancée pour une entreprise de sa taille, mais se demande si Warby
» utilise une arme nucléaire pour aller chasser le cerf « . Mais, dit-elle, « peut-être qu’elle pourrait produire le logiciel et le vendre – les marges sont beaucoup plus lucratives que la vente au détail. »
Il est 8h30 du matin, et Blumenthal a l’air particulièrement vif compte tenu du fait qu’il a filé chez lui hier, blanc fantôme, frappé par les symptômes d’une intoxication alimentaire. Après avoir passé environ huit heures à vomir sur le sol, il a commandé un traitement intraveineux à domicile auprès de la société d’hydratation et de thérapie IV Doc, s’est fait injecter des médicaments anti-nauséeux, du Toradol et du sérum physiologique, et va beaucoup mieux aujourd’hui. Il n’a pas le temps d’être malade : Il s’envole pour Boston dans quelques heures pour donner une conférence à Harvard (« Retail Is Not Dead ; Mediocre Retail Is Dead »), puis se dépêchera de retourner à New York demain pour un autre concert de conférences.
Mais d’abord, lui et Gilboa dirigent Warby à travers sa réunion hebdomadaire de tous les hommes. Debout sur un palier en bois à la base d’un escalier élégant qui s’élève dans un atrium au centre du bureau, Blumenthal commence par faire le point sur un chiffre très surveillé, le Net Promoter Score, qui mesure la probabilité que les clients recommandent Warby.
En janvier, le NPS de Warby était de 83 (sur 100), annonce Blumenthal, le 12e mois consécutif où il a dépassé 80 – « incroyable, car nous n’avons pas trouvé d’entreprise dans n’importe quel secteur avec un NPS aussi élevé. Félicitations à vous ! » Plusieurs centaines d’employés au sol et penchés sur la mezzanine applaudissent. « Encore plus excitant, ajoute-t-il, le NPS des clients servis par le nouveau laboratoire est de 89 ! » Les employés éclatent en acclamations.
Comme tout ce qui concerne Warby, la réunion est étroitement scénarisée et optimiste. Les PDG portent des baskets, des chemises à boutons non pliées et des lunettes Warby (celles de Blumenthal sont sans ordonnance) – chic et geek, parfaitement en phase avec la marque. « Neil et Dave sont les fondateurs les plus réfléchis que j’aie jamais rencontrés », dit Lerer. « Ils ont cette approche méticuleuse, très attentive, de la moindre chose concernant la façon dont ils sont présentés et perçus – c’est étonnant et exaspérant. Ils sont comme ça depuis la minute où ils ont créé la société. Je vois bien l’un d’entre eux diriger Warby dans 30 ans. »
Mais l’entreprise doit satisfaire ses investisseurs en capital-risque qui, aussi patients et soigneusement choisis soient-ils (comme les fondateurs aiment à le vanter), s’attendent à des versements monstrueux, très probablement lors d’une introduction en bourse. Quels pourraient être les prochains mouvements importants ? « Les gens nous demandent tout le temps si nous envisageons de nous lancer dans les accessoires de mode ou l’habillement, et c’est trop simpliste », répond Blumenthal. « Nous regardons des choses comme Amazon Web Services », la division de stockage en nuage du géant du commerce. « AWS est devenu une unité commerciale rentable parce qu’Amazon avait besoin de stockage et de services en nuage, et a réalisé qu’il pouvait le faire mieux que quiconque. »
Dans la lignée de la suggestion de Mulpuru que Warby vende son approche de la science des données, la société a envisagé d’accorder une licence pour son système Point of Everything et répond régulièrement à des demandes d’autres entreprises à ce sujet, comme elle le fait pour son système interne de classement des tâches, Warbles. (Opternative a déjà accordé une licence pour son test de vision à 1-800 Contacts.) « Il est tout à fait possible que les tests de vision soient notre première expansion de catégorie », déclare M. Blumenthal. « Et la POE pourrait un jour être vendue à d’autres clients. Nous avons un avantage injuste dans ces domaines. » Malgré les surfaces séduisantes, ce qui est le plus intéressant chez Warby se trouve sous le capot.