La plupart des gens ne pensent pas que leur famille a une « culture ». Ils associent la culture aux pays et aux groupes ethniques. Mais la famille ? Pour la plupart d’entre nous, c’est juste un groupe de personnes familières qui font ce qu’elles font toujours.
Pourtant, c’est exactement cela – une façon caractéristique de penser, de sentir, de juger et d’agir – qui définit une culture. De manière directe et subtile, les enfants sont modelés par la culture familiale dans laquelle ils sont nés. En grandissant, leurs hypothèses sur ce qui est bien ou mal, bon ou mauvais, reflètent les croyances, les valeurs et les traditions de la culture familiale. La plupart d’entre eux considèrent comme acquises les façons de faire de leur famille, et ils transmettent à l’âge adulte de nombreuses attitudes et comportements acquis dans l’enfance.
Même ceux qui rejettent plus tard tout ou partie de la culture familiale découvrent souvent qu’ils ne sont pas entièrement libérés de leurs influences précoces. Peu importe qu’ils se promettent de ne jamais répéter les erreurs de leur propre famille – certaines attitudes et réponses culturelles sont tellement ancrées dans les membres de la famille qu’elles continuent d’affecter leur pensée et leur comportement, que ces individus soient conscients ou non de cette influence.
Dire que les familles ont des cultures identifiables, cependant, ne veut pas dire qu’elles sont statiques. Les familles sont dans un état constant de transition, car chaque membre passe par les cycles de la vie et la famille elle-même passe d’un stade de développement à un autre. Les mariages, les naissances, les divorces et les décès modifient la constellation familiale et, de manière profonde, la culture familiale. Simultanément, des forces politiques, économiques et sociales plus vastes influent également sur la culture familiale. La révolution sociale qui a débuté dans les années 1960, par exemple, a changé – entre autres choses – les attitudes et les attentes concernant les rôles des hommes et des femmes. Le garçon ou la fille élevé dans une famille où la mère et les tantes sont des professionnelles est exposé à une culture familiale très différente de celle que connaissaient ses grands-parents.
Cultures organisationnelles
Dans les années 1980, les théoriciens et les consultants en gestion ont popularisé le concept de culture organisationnelle. Ils décrivaient les entreprises en termes anthropologiques, pointant du doigt leur structure sociale, leurs normes et lois, leur langue, leurs codes vestimentaires et même leurs artefacts. Les organisations ayant une culture distincte portent invariablement l’empreinte de leurs fondateurs. Le corps des cadres d’IBM rasés de près et vêtus de chemises blanches et de costumes bleus reflétait la personnalité, les croyances et le style de Thomas Watson, père, tout comme les employés barbus d’Apple portant des jeans, des T-shirts et des sandales Birkenstock reflétaient ceux de Steve Jobs et de Steve Wozniak.
Comme les entreprises, les fondations familiales ont des cultures organisationnelles distinctes, et elles sont aussi variées que les familles qui les génèrent. Elles vont du formel, avec des réunions très encadrées tenues dans les salles de conseil des fondations, à l’informel, avec des rassemblements autour de la table de la salle à manger d’un membre de la famille. Comme dans les entreprises, les valeurs et les normes des fondateurs et de leur famille déterminent l’orientation de la fondation ainsi que la manière dont elle est gouvernée, dont les conflits sont gérés et dont les émotions sont exprimées.
Pour reconnaître les effets de la culture familiale sur le style et l’orientation d’une fondation familiale, le chapitre 1 examinera quatre attributs culturels particuliers : les valeurs, les normes, les traditions et la conformité. Chacun est examiné ci-dessous.
Valeurs
Les valeurs de la famille donnent le ton de base de la fondation familiale. Elles inspirent le choix de la mission ainsi que les politiques et les pratiques de la fondation. Généralement, les valeurs des individus qui ont créé la richesse de la famille prédominent. Les entrepreneurs qui ont la détermination et la volonté d’amasser des fortunes ont souvent une personnalité puissante et irrésistible. Il n’est donc pas surprenant qu’ils façonnent des fondations à leur image et selon leurs valeurs, leur philosophie et leur style de gestion préféré – tout comme ils l’ont fait pour leur entreprise.
Un de ces hommes était A. Lincoln Filene, qui a fondé la Lincoln and Therese Filene Foundation en 1946. Né peu après l’assassinat du président Lincoln, il a été nommé par ses parents immigrés en l’honneur du président déchu. Filene est resté fidèle à son homonyme ; tout au long de sa vie, il a défendu des opinions politiques progressistes et a agi en conséquence.
Homme d’affaires innovant, Lincoln Filene et son frère Edward ont construit un important commerce de détail, le grand magasin Filene’s à Boston, qui avait été créé par leur père. Plus tard, Lincoln Filene s’est associé à d’autres propriétaires de magasins pour former Federated Department Stores. Les frères Filene ont été les premiers à employer une infirmière à plein temps dans leur magasin comme avantage pour les employés, à une époque où la plupart des travailleurs ne pouvaient pas s’offrir de bons soins médicaux. Ils ont également encouragé la création de coopératives de crédit pour aider les travailleurs à générer du pouvoir d’achat.
Lincoln Filene était aussi engagé dans le monde que dans son magasin. Dans les années 1930, il a mis en place des programmes pour les réfugiés juifs fuyant l’Allemagne nazie dans le double but de les aider à trouver un emploi et d’apprendre ce que signifie être un Américain. Dans les années 1950, il a créé le Filene Center for Civic Participation à l’université de Tufts, et il a également contribué à la création de la première station de radiodiffusion publique à Boston.
Cinquante ans après la création de la fondation familiale, les engagements sociaux et politiques de Filene prévalent toujours. Lincoln Filene serait heureux qu’aujourd’hui, des membres de la troisième, quatrième et cinquième génération de la famille servent côte à côte au conseil d’administration et aux comités de programme en poursuivant le travail qu’il a commencé sur des questions impliquant l’éducation civique, la radiodiffusion publique et la formation professionnelle.
Les valeurs des entrepreneurs qui ont créé la richesse de leur famille n’incitent pas toujours les membres de la famille à suivre leurs traces. Dans certains cas, elles les incitent à prendre un chemin inverse. Charles Demeré, le fondateur de la Fondation Debley à St. Mary’s City, dans le Maryland, est l’un de ceux qui ont emprunté un chemin différent de celui de son père et de ses frères.
Demeré a grandi en entendant l’histoire de l’ascension « Horatio Alger » de son père Raymond, des haillons à la richesse. Contraint de quitter l’école pour soutenir sa famille, Raymond a commencé à livrer du pétrole à partir d’un seul baril à l’arrière d’un camion. Il a fini par faire de son entreprise individuelle la plus grande compagnie pétrolière du Sud-Est. Pourtant, même lorsqu’il était jeune homme, Demeré savait que son père était malheureux.
« Je voyais mon père lire des livres sur la façon d’obtenir la paix de l’esprit », dit Demeré, « mais je voyais bien qu’il ne l’avait pas. Il dépensait sa santé pour gagner de la richesse, puis dépensait sa richesse pour retrouver sa santé. J’ai compris que la richesse seule ne rendait pas la vie satisfaisante. J’ai décidé de chercher un sens à ma vie ailleurs. »
Alors que ses frères ont fait carrière dans les affaires, Demeré s’est tourné vers la spiritualité. Ordonné prêtre épiscopalien, lui et sa femme, Margaret, ont choisi d’élever leur famille dans des conditions modestes. En 1962, après que Demeré et ses frères aient dissous un partenariat commercial hérité de leur père, Demeré a utilisé 10 % de son argent pour créer la Fondation Debley. Le nom Debley, qui combine les noms de famille de son père (Demeré) et de sa mère (Mobley), symbolise l’effort philanthropique familial que Demeré espère que la fondation favorisera. Il a invité ses frères, ainsi que ses cousins du côté de la famille Mobley, à siéger au conseil d’administration.
« Mon idée était de mettre en commun notre argent et nos idées », dit Demeré, « et, ce faisant, de renforcer les liens entre les deux côtés de la famille ». Cela ne s’est jamais produit. Ils me demandaient simplement à quoi je voulais donner, puis ils approuvaient et levaient la séance. »
Le rêve de Demeré d’impliquer la famille élargie dans la création d’une culture familiale fondée sur des valeurs philanthropiques n’a jamais pris corps. Plus tard, il réessaiera, en invitant ses enfants au conseil d’administration lorsqu’ils atteindront leur majorité. Aujourd’hui, deux des quatre enfants de Demeré siègent au conseil d’administration, ainsi que sa femme et deux cousins.
Ce ne sont pas seulement les valeurs de la personne qui crée la richesse familiale qui marquent la culture familiale. La famille O’Neill de Cleveland fait remonter la valeur qu’elle accorde à l’unité familiale à Hugh O’Neill, qui a émigré aux États-Unis en 1884. S’installant dans l’Ohio, Hugh O’Neill a élevé ses enfants dans le respect et le maintien des liens familiaux. Son petit-fils, William (Bill) J. O’Neill, Jr, explique que lorsqu’il grandissait, « toutes les branches de la famille vivaient à proximité. Nous étions presque aussi proches de nos cousins que de nos propres frères et sœurs. Mon grand-père a transmis cette valeur de cohésion familiale à ses enfants, qui l’ont transmise à nous. Maintenant, ma génération fait de même pour la génération suivante. »
Les membres de la famille O’Neill ont travaillé ensemble dans l’entreprise familiale, Leaseway Transportation, une société cotée en bourse créée par le père de Bill et ses deux oncles. Avec Bill et certains de ses cousins, ils ont fait de cette entreprise de camionnage et d’entreposage une opération d’un milliard de dollars par an. Après que la famille a vendu ses parts dans Leaseway, Bill a créé un bureau familial pour gérer les investissements de la famille.
En 1987, la famille a découvert un autre moyen de lier ses membres entre eux. Bill et sa mère, Dorothy, la principale donatrice, ont créé la William J. and Dorothy K. O’Neill Foundation. Conformément à la mentalité du clan, leur objectif était d’impliquer chaque membre de la famille dans la fondation, à tous les niveaux possibles. Bill et sa mère sont les seuls administrateurs, mais ses cinq frères et sœurs siègent au comité de décaissement, de même que l’épouse de Bill et trois membres de la troisième génération. Qu’ils soient actifs ou non dans les comités, les membres adultes des six branches de la famille sont invités à assister aux réunions, et tous reçoivent un compte rendu détaillé de chaque réunion de la fondation expliquant ce qui a été décidé et pourquoi.
Normes
Les normes sont les règles parlées et non parlées des cultures. Renforcées au fil du temps, elles fonctionnent comme des contraintes invisibles sur le comportement des membres de la famille. Les normes fixent des standards sur la façon dont les membres de la famille s’habillent, parlent et agissent. Elles fixent également les limites de ce qui est un comportement admissible ou inadmissible dans différentes circonstances et conditions. Plus que de simples règles d’étiquette, les normes fournissent aux membres de la famille un guide de vie à l’intérieur et à l’extérieur du foyer.
Lorsque les familles établissent des fondations, elles apportent avec elles les règles de comportement qui ont régi la culture familiale. En 1985, John et Marianne Vanboven (ce ne sont pas leurs vrais noms) ont créé la Fondation familiale Theodore Vanboven en l’honneur du père de John, un immigrant néerlandais qui a bâti la fortune familiale. À l’origine, le conseil d’administration était composé de John et Marianne et de leurs deux enfants, Thomas et Alexandra. Puis, il y a deux ans, les conjoints des enfants, Joan et Michael, ont été ajoutés au conseil.
« Dans notre famille, les bonnes manières comptent pour tout », dit Thomas. « Enfants, ma sœur et moi avons appris à ne pas élever la voix, à ne jamais poser de questions personnelles et à éviter les dissensions à tout prix. Si nous enfreignions ces règles, mes parents n’avaient qu’à hausser les sourcils pour nous faire savoir que notre comportement dépassait les bornes. »
Lorsque Thomas et Alexandra sont partis à l’université dans les années 1970, ils ont rencontré un ensemble différent de normes. Là-bas, la libre expression était non seulement encouragée mais considérée comme saine. Thomas et Alexandra ont tous deux passé plusieurs années en thérapie pour apprendre à exprimer leurs sentiments, et tous deux ont épousé des conjoints qui ont grandi dans des cultures familiales où les disputes et les cris étaient monnaie courante. Néanmoins, lorsque Thomas et Alexandra sont en compagnie de leurs parents, ils suivent toujours les règles de comportement qui leur ont été enseignées dans leur enfance.
Avant que les conjoints ne rejoignent le conseil d’administration, les réunions pour discuter des allocations se déroulaient sans problème. La fondation finance l’enseignement supérieur et les programmes de services sociaux gérés par l’église. Bien que Thomas et Alexandra aient voulu être des subventionneurs plus aventureux, ils étaient réticents à introduire des propositions hors du champ de compétence de leurs parents.
Lorsque les conjoints ont rejoint le conseil d’administration, cependant, ils avaient une compréhension différente de ce que seraient leurs rôles. Ils s’attendaient à ce qu’en tant que fiduciaires, ils soient libres de débattre des idées et des propositions de subventions. Joan a rapidement compris les normes tacites des Vanbovens et a évité toute controverse. Mais Michael a persisté à défendre ses positions, parfois de manière assez agressive et longtemps après qu’elles aient été rejetées par le conseil d’administration.
« Il était évident, d’après le silence et le langage corporel de mes parents, dit Thomas, qu’ils étaient mal à l’aise lorsque Michael élevait la voix ou tapait du poing sur la table, mais Michael ne semblait pas tenir compte de leurs signaux. Lorsque j’ai parlé de son comportement à ma mère, elle a nié que quelque chose n’allait pas. Mes parents sont comme ça. Ils ferment les yeux sur ce qu’ils ne veulent pas voir, et espèrent ensuite que le problème se résorbera de lui-même. »
Aussi dur que la famille Vanboven essaie d’éviter la controverse, la famille Jacobs l’accueille. Ils se qualifient eux-mêmes de « groupe bruyant et fougueux », et il n’y a aucun doute sur la personne qui a inspiré cette image. Joe Jacobs, enfant d’immigrants libanais, a grandi dans la pauvreté à Brooklyn. Après avoir obtenu un diplôme d’ingénieur chimiste, il a lancé en 1947 une petite entreprise de conseil qu’il a transformée en Jacobs Engineering Group, une entreprise d’un milliard de dollars.
En tant qu’étudiant de premier cycle, Joe a été formé au dialogue socratique, et cette discipline a suscité un amour du combat intellectuel qu’il a transmis à ses trois filles. Au fil des ans, la famille a eu de nombreuses occasions d’exercer ses talents de débatteur. Joe est un conservateur politique et un défenseur du système de la libre entreprise, et ses filles sont des libérales. Une règle guide les arguments de la famille : dites ce que vous avez à dire avec passion et chaleur, puis donnez aux autres la même opportunité.
Une fois, lors d’une dispute particulièrement enflammée entre Joe et sa fille Linda, un Joe exaspéré a demandé à Linda ce qui la rendait si opiniâtre. Sa réponse immédiate a été : « Où crois-tu que j’ai appris ça, papa ? ». Quelques jours plus tard, Linda a donné une autre réponse à son père. Elle lui offre une plaque sur laquelle est gravée une citation de Jonathan Swift : « Nous nous aimons parce que nos maux sont les mêmes. » Joe l’a accrochée au mur de la cuisine.
En 1989, Joe et son épouse, Violet (Vi), ont créé la Jacobs Family Foundation à San Diego, en Californie, et ont invité leurs filles, puis leurs deux gendres, à siéger au conseil d’administration. Jusqu’à ce que la famille se découvre un intérêt commun, le financement des microentreprises, leurs discussions sur la mission de la fondation ont été longues et furieuses. Mais ils étaient tous d’accord pour dire qu’ils voulaient que leur fondation innove dans le domaine de la philanthropie ; et une fois de plus, les normes de la culture familiale ont prévalu. Joe avait pris des risques en créant son entreprise et voulait que la fondation fasse de même en matière de philanthropie. Pendant des années, il a gardé sur son bureau une caricature de Babe Ruth au bâton, dont la légende disait : « Babe Ruth a frappé 1 330 fois ». Comme le dit Joe, « On ne peut éviter la défaite. Elle fait partie de l’audace. C’est pourquoi je dis à ma famille, écoutez les enfants, nous allons peut-être recevoir des coups sur le derrière en nous battant contre le système, mais nous allons le faire. »
La Jacobs Family Foundation a connu de nombreux succès ainsi que sa part de déceptions. En se mouillant, elle a commis des erreurs et mal évalué la capacité de certaines personnes à diriger. Mais ce que certaines familles pourraient considérer comme des échecs, les Jacobs le voient comme des leçons précieuses. Imperturbables, ils sont convaincus d’être sur la bonne voie.
Traditions
Toutes les familles ont des traditions qui se transmettent d’une génération à l’autre. Dans le passé, lorsque la famille élargie vivait tous au même endroit, les traditions étaient intégrées dans les routines de la vie quotidienne et maintenues en vie par les aînés de la famille. Lorsque les branches de la famille divergeaient et que les aînés mouraient, les traditions mouraient souvent avec eux.
Avec des membres de la famille dispersés dans tout le pays, les familles doivent maintenant travailler dur pour créer et maintenir leurs traditions. La famille O’Neill, par exemple, organise des réunions tous les trois ans pour l’ensemble du clan – soit quelque 235 parents qui vivent aux États-Unis. Pour une branche du clan dont les membres souhaitent se rencontrer plus régulièrement, il y a également un rassemblement annuel en fin de semaine chaque été, auquel participe près de la moitié de la famille. En général, une personne de la famille prend l’initiative d’organiser les événements familiaux ; dans la famille O’Neill, cette personne est souvent Bill O’Neill. Pour garder la trace de cette grande famille, il imprime et distribue un annuaire téléphonique du clan, qu’il met à jour chaque année.
Plusieurs fiduciaires interrogés pour ce guide ont mentionné les lieux traditionnels de rassemblement estival où la famille se retrouve pour s’amuser et se détendre, généralement à la maison d’été des grands-parents ou dans un camp familial. C’est à travers les expériences de l’enfance dans ces lieux, disent certains, qu’ils ont développé pour la première fois le sentiment d’appartenir à quelque chose de plus grand que leur famille immédiate.
Pendant 200 ans, par exemple, la famille Pardoe a maintenu une ferme familiale dans le New Hampshire. Achetée en 1796, la ferme a été continuellement occupée par les membres de la famille jusqu’à la mort de la matriarche de la famille, Helen Pardoe, en 1988. Aujourd’hui, la propriété et la gestion de la ferme sont passées aux mains de la jeune génération. Bien que les plus jeunes membres de la famille vivent sur les deux côtes, ils considèrent toujours la ferme comme leur maison familiale symbolique.
« Ma grand-mère avait une grande présence dans la famille », dit Charles Pardoe II, « et nous étions tous proches d’elle. La ferme symbolise les valeurs que ma grand-mère a vécues et qu’elle nous a transmises sur l’importance d’une famille soudée, du travail acharné et des attitudes positives.
La ferme continue d’être un lieu de rassemblement familial, et comme les propriétaires actuels de la ferme sont également les directeurs de la Fondation Samuel P. Pardoe à Washington, DC, au moins une des réunions de la fondation s’y tient chaque année. La fondation familiale explore actuellement les moyens de financer des programmes éducatifs et caritatifs qui utilisent les champs, les granges et le bétail de la ferme dans leurs activités.
Les traditions ne sont pas toutes des pratiques ou des célébrations formelles ; certaines sont des façons de faire habituelles qui ne sont pas remises en question. Souvent, les membres de la famille pensent et se comportent d’une certaine manière parce que « c’est comme ça que ça a toujours été ». Lorsque les familles créent des fondations familiales, elles les structurent généralement selon les mêmes traditions. Les fondations qui ne disposent pas de bureaux privés, par exemple, tiennent souvent leurs réunions dans la maison des aînés de la famille (le lieu de réunion traditionnel). De même, les familles ayant pour tradition de confier le pouvoir de décision en matière d’affaires et d’investissement exclusivement aux hommes de la famille ou aux aînés de la famille établissent généralement une hiérarchie similaire au sein de la fondation.
Les traditions respectées dans le cadre du foyer peuvent toutefois être remises en question lorsqu’elles sont transposées à la fondation. Se réunissant dans des circonstances différentes et dans une arène totalement différente, les membres de la famille qui ont été exclus de la prise de décision peuvent ne plus être aussi disposés à respecter les traditions habituelles lorsqu’ils deviennent administrateurs. Parfois, les dirigeants familiaux eux-mêmes reconnaissent qu’une structure de gestion différente est nécessaire pour la fondation.
Conformité
Les cultures familiales varient beaucoup dans leur tolérance des différences. Certaines exigent une allégeance totale aux valeurs de la culture et considèrent toute divergence par rapport à la norme comme une menace pour le bien-être de la famille. Certaines vont même jusqu’à couper tout contact avec les membres de la famille qui embrassent des philosophies ou des styles de vie différents.
Lorsque les familles de ce type culturel créent des fondations, elles imposent la même exigence de conformité aux administrateurs. Généralement, peu ou pas de débat a lieu, et les nouvelles voix ou perspectives sur les questions sont découragées. Une administratrice, petite-fille du fondateur d’une grande fondation du Sud, raconte son expérience lorsqu’elle a rejoint le conseil d’administration alors qu’elle était déjà bien avancée en âge. Mariée à dix-neuf ans pour échapper à ce qu’elle décrit comme une vie familiale oppressante, elle a vécu sur la côte ouest jusqu’à son divorce il y a plusieurs années. De retour dans sa ville natale, elle était impatiente de siéger au conseil d’administration de la famille, voyant dans la fondation un moyen de réintégrer la communauté.
En son absence, le contrôle du conseil d’administration était passé de sa grand-mère, la fondatrice, à son père, puis à ses trois frères, qui, au cours des huit dernières années, avaient suivi la même approche « à l’emporte-pièce » pour élargir les subventions de la fondation. Elle a commencé à rencontrer des membres de la communauté pour en savoir plus sur les domaines de financement de la fondation et pour explorer de nouvelles approches que le conseil d’administration pourrait adopter pour soutenir les groupes locaux. Enthousiasmée par ses découvertes, elle a recommandé que certaines de ces personnes soient invitées à s’exprimer devant le conseil d’administration lors de sa prochaine réunion. Le conseil a rejeté sa suggestion.
« Ils ont réagi comme si j’étais un traître à la famille », dit-elle. « Ils considèrent tout changement par rapport à la façon dont ma grand-mère et mon père faisaient les choses comme une trahison. C’est frustrant qu’ils ferment la porte aux nouvelles idées, car avec la somme d’argent que nous donnons chaque année, cette fondation pourrait être une véritable force de changement dans cette ville. »
D’autres familles, comme les Stranahan, se donnent beaucoup de mal pour que la voix de chacun soit entendue. En 1956, Duane et Virginia Stranahan ont créé le Needmor Fund à Boulder, dans le Colorado, avec l’argent gagné par l’entreprise familiale, Champion Spark Plug, créée par le père et l’oncle de Duane. Les Stranahan sont une famille nombreuse (Duane et Virginia ont eu six enfants qui ont eu seize enfants à leur tour), et leurs opinions politiques vont du conservatisme au progressisme. Malgré leur diversité, ils accordent une grande importance à l’inclusion.
« Mon grand-père est un homme tranquille qui a donné l’exemple en n’imposant pas ses opinions aux autres », déclare Abby Stranahan, l’actuelle présidente du conseil d’administration. « Il veut que les membres de la famille travaillent ensemble et il leur fait confiance pour prendre les bonnes décisions ». Duane et Virginia ont divorcé, tout comme plusieurs autres membres de la famille, et d’autres ont déménagé loin de la maison familiale à Toledo, Ohio. Pendant ce temps, Virginia a quitté le conseil d’administration, et les membres de la troisième génération, politisés par les événements de l’époque, avaient leurs propres idées sur la façon de distribuer l’argent.
Pour préserver l’unité familiale et encourager la participation de la famille, la fondation a révisé l’accord de fiducie. Selon les nouvelles directives, tout membre de la famille qui contribuait 1 000 $ à la fondation était considéré comme un membre votant de la fondation. En outre, la famille a ressenti le besoin de développer une mission large qui inclurait le large éventail des philosophies politiques. À cette fin, ils ont embauché un directeur exécutif solide et expérimenté qui les a aidés à passer outre leurs différences politiques pour trouver un intérêt commun dans le financement de l’autonomisation de la base.
« Ironiquement, » dit Stranahan, « l’impulsion du conseil d’administration pour aller vers une mission plus unificatrice et moins politisée nous a conduit à un financement plus progressif. Ce qui divisait la famille n’était pas les valeurs mais la rhétorique. Lorsque les membres de la famille ont découvert qu’ils avaient des préoccupations similaires et que ces préoccupations transcendaient les différences politiques, ils ont pu se concentrer sur les objectifs de la fondation. »
Cette brève introduction à la culture familiale met en évidence les nombreux fils qui tissent ensemble deux systèmes, la famille et la fondation. Comme on le verra plus clairement dans les chapitres suivants, cette influence ne va pas dans une seule direction mais est plutôt réciproque. La famille est changée par l’expérience de la gestion de la fondation, et la fondation, à son tour, est influencée par les changements au sein de la famille. Les fondateurs meurent, et avec eux disparaissent souvent leurs styles de leadership et de gestion. Les beaux-parents rejoignent la famille et importent les croyances, les normes et les traditions de leur propre culture familiale. La jeune génération arrive à bord, reflétant un nouvel ensemble de valeurs et d’expériences et, souvent, des programmes de financement différents. Des conflits éclatent, les circonstances changent et de nouveaux défis surgissent qui obligent les administrateurs à repenser leurs anciennes méthodes ou à concevoir des stratégies différentes pour gérer les situations.
Et ainsi la vie avance inexorablement alors que des forces internes et externes façonnent et influencent continuellement les cultures des deux systèmes – la famille et la fondation.