Servir trop de maîtres « Si tu sers trop de maîtres, tu souffriras bientôt. »
C’est l’un des vers les plus célèbres de L’Odyssée d’Homère. N’ayez crainte, nous n’avons pas l’intention de vous ennuyer avec une dissertation académique sur les thèmes pesants de la poésie épique grecque. Nous vous proposons plutôt un rapide synopsis. Pour planter le décor, un homme appelé Eumée se retrouve dans une salle remplie de nobles qui se sont réunis pour un concours de tir à l’arc afin de gagner la main d’une femme. Le maître de maison demande à Eumée d’accomplir une tâche : remettre un arc à un vagabond qui s’est égaré dans la salle et a demandé à participer. Les autres concurrents ne sont pas d’accord et tentent de dissuader Eumée de répondre à la demande. Perplexe quant à la marche à suivre, il s’arrête. C’est alors que le maître de maison rappelle, comme le veut la légende, à qui appartient l’autorité à respecter, en réitérant la chaîne de commandement appropriée. Et après beaucoup d’effusion de sang et de massacre, certains d’entre eux vécurent heureux jusqu’à la fin des temps ; ce qui est à peu près aussi heureux que les contes de la Grèce antique puissent l’être.
Alors, pourquoi une citation datant de plus de deux millénaires résonne-t-elle encore chez les écrivains, orateurs et conférenciers de motivation modernes ? Parce qu’elle illustre un dilemme auquel de nombreuses personnes sont confrontées chaque jour, en particulier les travailleurs occasionnels pris entre les feux croisés d’un concept de main-d’œuvre connu sous le nom de co-emploi.
Qu’est-ce que le co-emploi ?
À la base, le co-emploi définit la pratique du partage des responsabilités de l’employeur entre le client, l’agence de placement et le fournisseur de services gérés (lorsqu’un programme MSP/VMS est en place). Aussi simple que cela puisse paraître, il s’agit d’une activité risquée. Presque toutes les études sur la valeur des programmes MSP mettent l’accent sur l’atténuation des risques parmi les principaux avantages, précédés seulement par la maîtrise des coûts et la visibilité de l’entreprise sur le personnel externe.
Lorsque plus d’une entreprise garde le contrôle sur des aspects particuliers du travail d’un employé, une attention particulière doit être accordée aux responsabilités légales relatives à la gestion conjointe de ce talent. Par exemple, les clients et les fournisseurs de personnel se partagent les tâches de supervision du travail quotidien de l’employé, de fourniture d’équipement et de matériel, d’aménagement de l’espace de travail, de prise de décisions disciplinaires et promotionnelles, d’évaluation des performances, de formation, d’établissement des taux de rémunération, de paiement des salaires, etc. Les entreprises qui recourent fréquemment à la main-d’œuvre indirecte sont parmi les plus exposées aux scénarios de co-emploi et à leurs risques inhérents.
Stephen Clancy, le directeur des stratégies de main-d’œuvre contingente pour Staffing Industry Analysts (SIA), a décrit l’atténuation des risques liés au co-emploi comme une pratique bien ancrée qui reste néanmoins « mal comprise par beaucoup ». Cette incompréhension a conduit à des règles et des politiques de gestion des talents improductives et préjudiciables qui ont placé de nombreuses organisations en situation de désavantage concurrentiel ». La sensibilisation, affirme-t-il, est l’étape la plus importante pour aborder et réduire le risque de co-emploi : « Le co-emploi n’est souvent un problème que si vous n’en êtes pas conscient. »
Comment le voyage est-il périlleux ?
Si les oracles peuvent mettre en garde contre de sombres présages de menaces de co-emploi, ils révèlent rarement les niveaux réels de risque auxquels les entreprises sont confrontées. Pour chercher un sens au-delà des prophéties, nous avons distribué une enquête à des travailleurs externes dans plusieurs secteurs, catégories d’emploi et lieux différents. La moitié des personnes interrogées appartenaient à un programme MSP, tandis que l’autre moitié avait été placée sur les sites des clients directement par leurs fournisseurs de personnel. Le questionnaire a été conçu pour protéger la confidentialité et l’anonymat des participants, des entreprises clientes, des agences de placement de personnel et des MSP engagées.
Les catégories couvertes :
– Inclusion dans la formation des employés
– Négociation des salaires et des taux par les gestionnaires du client
– Accompagnement ou conseil en matière de performance par les gestionnaires du client
– Négociation des congés et des vacances par les gestionnaires du client
– Inclusion dans les fonctions réservées aux employés du client
– Utilisation autorisée des installations des employés du client
– Délivrance de cartes professionnelles ou de plaques nominatives par le client
. d’affaires ou de plaques nominatives par le client
– Traitement des actions promotionnelles ou disciplinaires par les gestionnaires du client
– Opportunités de carrière présentées par les gestionnaires du client
– Assignations terminées ou terminées par les gestionnaires du client directement
– Inclusion dans les programmes d’avantages sociaux du client ou dans les discussions connexes
Talent placé directement dans les programmes du client par les fournisseurs de personnel, sans MSP, ont montré les niveaux de risque les plus élevés dans leurs réponses — 61.3 pour cent. Les plus grands domaines de préoccupation :
| Questions | % de réponses Oui à la question |
| Etes-vous inclus dans une formation qui est généralement destinée ou uniquement disponible pour les employés ? | 83% |
| Un employé de l’entreprise cliente vous entraîne-t-il ou vous conseille-t-il directement sur le rendement au travail ? | 65% |
| Un employé de l’entreprise cliente négocie-t-il vos vacances ou vos congés personnels ? | 73% |
| Etes-vous régulièrement inclus dans les fonctions des employés (par ex, réunions, 85% 65% 73% événements, pique-niques, programmes d’encouragement, etc.) ? | 85% |
| Etes-vous autorisé à utiliser les installations destinées aux employés ? | 94% |
| Les responsables de l’entreprise cliente traitent-ils directement avec vous les questions de RH, de promotion ou de discipline (présence, performance, etc.) ? | 84% |
| Les représentants de l’entreprise cliente discutent-ils avec vous des possibilités d’emploi ou de votre aptitude à les occuper ? | 71% |
| Les représentants de l’entreprise cliente mettent-ils directement fin aux affectations des intérimaires sur le site ou y mettent-ils fin ? | 48% |
| Un responsable ou un employé de l’entreprise cliente négocie-t-il avec vous des questions de rémunération ou des augmentations ? | 42% |
Nous avons également posé une dernière question, notée séparément, qui pourrait être la plus révélatrice : « Qui, selon vous, est votre employeur ? » Une proportion écrasante de 76,7 % des travailleurs externes a répondu que la société cliente, et non le fournisseur de personnel, était leur employeur attitré.
L’une des participantes (dont le nom, la société cliente et le fournisseur de personnel resteront anonymes) a accepté un entretien. Elle a déclaré, avec des preuves raisonnables à l’appui, qu’elle répondait à un superviseur de l’organisation cliente, qu’elle travaillait 40 heures par semaine dans un centre d’appels et qu’elle était traitée comme une employée de l’entreprise : ils l’engagent dans les fonctions de l’entreprise, la gèrent directement pour toutes les questions de RH et lui font former leurs employés internes (ETP), dont beaucoup seront placés à des postes plus élevés qu’elle, ou même en charge d’elle. Pendant cette formation, elle agit comme une sorte de manager de facto.
Nous avons consulté un avocat qui fonctionne comme avocat général pour un grand MSP en Amérique du Nord. L’avocat, qui a également demandé à rester anonyme pour cet article, n’a aucune affiliation avec le travailleur, le client ou l’agence de placement. Son évaluation ?
« On dirait que le client fait à peu près tout de travers s’il veut se protéger de la responsabilité du co-emploi. Je soupçonne que ce type d’arrangement est plus fréquent qu’on ne le voudrait, et la raison pour laquelle les entreprises s’en tirent est que les agences sont généralement bonnes pour payer leurs travailleurs et faire les retenues appropriées, et que les travailleurs intentent rarement une action en justice pour essayer de gagner les avantages du statut d’employé avec le client….. Disons-le ainsi, s’il y a des employés réels (éligibles à l’option) dans son entreprise qui font le même genre de travail qu’elle, et que l’entreprise entre en bourse avec un énorme succès qui enrichit ces homologues employés dans la même situation, elle serait le rêve d’un avocat du travail côté plaignant. »
Ce n’est pas tout le malheur, la morosité et les mers déchaînées de ce voyage, cependant. Les données renvoyées par les enquêtes où les talents temporaires ont fonctionné sous l’œil vigilant d’un MSP étaient nettement plus positives et encourageantes.
Le facteur de risque global tabulé était de 23,2 %. En fait, le seul domaine où les réponses « oui » dépassaient les « non » provenait de la question concernant l’utilisation des installations généralement réservées aux employés du client — une catégorie négligeable en soi. Et même dans ce cas, seuls 48 % des répondants ont affirmé avoir un tel accès. Plus important encore, un solide 72,4 pour cent de ces travailleurs ont compris que les fournisseurs de personnel, et non les clients ou les MSP, étaient leurs employeurs attitrés.
Comment les MSP atténuent le risque de co-emploi
Les MSP facilitent la coopération entre les fournisseurs de personnel, les travailleurs externes et les clients en s’assurant que la relation est bien définie et que chaque partie respecte ses obligations telles que délimitées dans les termes de l’accord exécuté. Ils adoptent une position résolument active dans la gestion des talents temporaires et des fournisseurs de personnel participant au programme du client afin d’éviter tout problème potentiel de co-emploi. Grâce aux outils VMS, ils séparent toutes les données et tous les dossiers des employés temporaires des systèmes et des dossiers du client, ce qui permet de protéger ce dernier contre les plaintes pour co-emploi. Au cours des programmes de formation qui ont lieu vers la fin de la mise en œuvre, ils intègrent également des séminaires éducatifs, permettant aux responsables du client d’aborder les questions de co-emploi, de harcèlement sexuel ou d’autres questions juridiques liées à l’utilisation de la main-d’œuvre temporaire. Voici quelques-unes des pratiques standard d’atténuation des risques que les MSP promeuvent :
– Créer des couches entre les travailleurs externes et les gestionnaires du client par le biais des fournisseurs de personnel et d’un fournisseur de services gérés (MSP).
– Impliquer le fournisseur de personnel du travailleur externe dans la gestion de l’employé.
– Créer et appliquer des limites de durée pour empêcher les talents temporaires de travailler au-delà d’un nombre fixe de mois consécutifs sans pause de titularisation.
– S’assurer que tous les retours liés au travail, les problèmes de performance, les problèmes de harcèlement ou de discrimination sont traités par le MSP et les fournisseurs de personnel directement. – Coordonner les processus de fin d’affectation ou les prolongations.
– Faciliter les demandes de congés et de vacances avec les fournisseurs de personnel.
Cette Odyssée est heureuse pour toujours
Lorsque les relations de co-emploi sont mal orchestrées, définies et gérées, les clients peuvent se retrouver confrontés à des responsabilités liées à l’emploi. Les employés s’attendent à aborder les problèmes ou les plaintes liés au lieu de travail avec leur employeur. La confusion survient lorsque les travailleurs temporaires prennent le client pour leur employeur au lieu de l’agence de placement. En assumant trop de responsabilités de gestion, les clients s’obligent involontairement à répondre comme les employeurs responsables de la relation. Dans un programme MSP bien géré et conçu avec soin, les clients n’assument que les responsabilités spécifiquement définies et impératives, tout en évitant celles que le fournisseur de personnel devrait assumer. Cela maximise la responsabilité du fournisseur de personnel pour la majorité des devoirs, des responsabilités et des obligations de l’employeur tout en minimisant l’implication directe du client et son exposition ultérieure au risque.