Notre succès chez Cisco a été défini par la façon dont nous anticipons, capturons et menons à travers les transitions du marché. Au fil des ans, j’ai vu des entreprises emblématiques disparaître – Compaq, Sun Microsystems, Wang, Digital Equipment – parce qu’elles n’ont pas su anticiper la direction que prenait le marché. Aujourd’hui, nous traversons plusieurs transitions technologiques fondamentales, notamment l’informatique en nuage, la mobilité et l’internet de tout. Ces transitions nous obligent, ainsi que nos clients, à envisager différemment les données, la sécurité et les modèles commerciaux. Cela implique de prendre des décisions difficiles et de s’immerger dans un processus de perturbation du marché et parfois de nous-mêmes. Lorsqu’on est une grande entreprise avec une part de marché importante, il est tentant de considérer les perturbations du marché comme une menace, mais nous les considérons comme une opportunité. Lorsqu’un marché n’est pas en transition, il est difficile de gagner des parts de marché – vous vous battez pour prendre un ou deux points de part à vos concurrents. C’est pourquoi nous transformons toute notre activité, nous nous développons pour capter la croissance et nous pensons très différemment à l’avenir des technologies de l’information.
Manque des changements importants
Je n’ai pas toujours été intéressé par la technologie. J’avais été étudiant pendant longtemps – j’avais obtenu une licence, un diplôme de droit et un MBA – et j’avais décidé que je voulais travailler dans une grande entreprise axée sur la finance et le droit, à New York ou à Chicago. Mais un de mes amis travaillait chez IBM, et une partie de son évaluation de performance était basée sur sa capacité à aider à recruter. Il a commencé à me parler d’un emploi, mais je lui ai dit que je n’étais pas intéressé. Je me suis dit que je n’étais pas allé à l’université pendant près de 10 ans pour être représentant commercial ! Puis il m’a offert des billets pour un match de basket, et comme je suis un grand fan de sport, j’ai accepté.
Après le match, le manager de mon ami m’a aussi parlé de travailler chez IBM. Je lui ai dit que je n’étais pas intéressé – en fait, je considérais le domaine comme un peu geek. Il m’a dit que ce n’était pas la bonne façon de voir les choses, que je devais plutôt considérer que ce travail consistait à aider les clients à transformer leur entreprise. La technologie se trouvait être l’outil utilisé dans cette transformation. La façon dont il l’a décrit m’a séduit. J’ai fini par rejoindre IBM en tant que représentant commercial et j’y ai passé six ans.
D’IBM, je suis allé chez Wang, où j’ai eu la chance de travailler avec An Wang, le fondateur de la société et l’homme le plus brillant que j’ai jamais rencontré. Il a inventé des éléments clés de l’industrie informatique et a construit une grande entreprise très prospère.
La chose la plus importante que j’ai apprise pendant mon séjour chez IBM et Wang, c’est que même les grandes entreprises sont en péril si elles ratent une transition du marché – et je les ai vues toutes deux en rater d’importantes. IBM a mis du temps à identifier et à s’adapter au passage des ordinateurs centraux aux mini-ordinateurs. Lorsqu’elle a essayé de construire un mini-ordinateur, elle s’est retrouvée avec un ordinateur qui fonctionnait comme un gros ordinateur – il était si complexe qu’il ne présentait pas les avantages d’un mini-ordinateur. Cela s’est produit parce que les dirigeants d’IBM avaient cessé d’écouter leurs clients. La même chose s’est produite chez Wang, qui a manqué le passage des mini-ordinateurs aux PC. Wang a effectivement construit un PC quelques années avant IBM, mais il l’a construit comme un mini-ordinateur. Elle ne s’est pas concentrée sur les logiciels ou les applications. Chez IBM, j’ai vu des amis se faire licencier. Chez Wang, où j’étais directeur, j’ai supervisé cinq séries de licenciements sur une période de 18 mois. C’était une période douloureuse, mais j’ai appris ce qui se passe lorsque les entreprises n’ont pas le courage de se perturber.
Après avoir quitté Wang, j’ai pris contact avec des amis et des personnes de mon réseau, et quatre mois plus tard, je parlais d’opportunités dans 22 entreprises. L’une d’entre elles était Cisco. On m’a dit qu’elle avait besoin de quelqu’un qui comprenait comment faire évoluer l’entreprise et identifier les transitions du marché. Je savais qu’il y avait un grand avenir dans les équipements de réseau, car Internet semblait prêt à décoller. J’ai rejoint l’entreprise en 1991 en tant que vice-président senior des opérations mondiales, et en 1995 je suis devenu PDG.
Quand faire le saut
Dans les 20 ans qui ont suivi, toute une série de changements se sont produits dans les types de technologies sur lesquelles les entreprises s’appuient et dans la façon dont elles consomment les solutions de Cisco et d’autres fournisseurs. Le fait d’anticiper ces transitions et de les devancer a motivé notre évolution, des routeurs et commutateurs à la technologie mobile et vidéo, en passant par l’infrastructure centrée sur les applications et le cloud computing.
Dans les années 1990, le trafic Internet était acheminé par fibre optique. En quelques années, l’industrie s’est tournée vers la technologie de commutation, qui permettait à davantage de données de transiter par le même câble. Dans le domaine de la téléphonie, le marché est passé de l’analogique à la voix sur protocole internet (VoIP), qui permet aux entreprises d’envoyer des appels téléphoniques sur le même réseau que celui qu’elles utilisent pour les données informatiques. Lucent, Nortel, Alcatel et d’autres sociétés ont raté cette évolution et ont été laissées pour compte. Pensez à la façon dont l’internet est passé d’un support pour le courrier électronique à un support pour les pages web, puis pour le streaming vidéo – et à la façon dont les utilisateurs sont passés des ordinateurs de bureau aux smartphones et aux tablettes pour accéder à toutes ces informations. Pensez maintenant au passage de la possession de fermes de serveurs à l’externalisation vers le cloud. Plus récemment, l’internet de tout, qui est l’explosion des connexions entre les personnes, les processus, les données et les objets, a imposé aux entreprises de créer de nouveaux canaux de communication pour de nouveaux types d’appareils.
Certains de ces changements ont obligé les consommateurs à acheter de nouveaux appareils. Tous ont obligé les entreprises à faire de gros investissements technologiques. Celles qui ne l’ont pas fait ont été, une fois de plus, laissées pour compte. Pour Cisco, chaque transition a nécessité une décision sur le moment où il fallait passer de la vente d’un produit rentable à une nouvelle technologie – souvent une technologie qui cannibaliserait notre gamme de produits existante. Ces sauts étaient pourtant essentiels si nous voulions rester en tête de la courbe.
La meilleure indication du moment où il faut faire le saut vient fréquemment de nos clients. Cela a été vrai dans presque toutes les transitions du marché. Il y a de nombreuses années, avant que le marché ne passe du routage à la commutation, j’ai rendu visite à Ford Motor Company, un client clé. Les cadres de l’entreprise m’ont dit qu’ils exploraient une nouvelle technologie de réseau appelée Fast Ethernet. Je n’en avais jamais entendu parler auparavant. Une semaine plus tard, j’ai appelé des responsables de Boeing et je leur ai posé des questions sur Fast Ethernet. Ils m’ont répondu : « Oui, nous pensons que c’est peut-être la voie à suivre ». Ils m’ont parlé d’une société appelée Crescendo Communications qui faisait des progrès dans ce domaine. Nous avons fini par acheter Crescendo pour nous aider à faire cette transition. De même, lorsque le marché s’est orienté vers le sans fil, les clients nous ont conseillé d’acheter Meraki, un fabricant de matériel de réseau Wi-Fi, ce que nous avons fait. Dans de nombreux autres cas, les clients nous ont aidés à repérer une évolution du marché et nous ont indiqué une nouvelle technologie qui nous serait utile pour faire le saut. C’est l’une des raisons pour lesquelles je passe autant de temps à écouter les DSI, les CTO et les PDG pendant les appels de vente.
Une mentalité de start-up
Lorsque nous sommes convaincus qu’un marché va changer, nous avons trois façons de nous adapter. Si nous voyons le changement suffisamment tôt, nous pouvons développer la nouvelle technologie nous-mêmes dans notre processus traditionnel de R&D. Nous consacrons près de 15 % de nos revenus à la R&D. En outre, nous avons notre programme Entrepreneurs en résidence, qui fournit un soutien financier, un mentorat et des opportunités de collaboration aux entrepreneurs en début de carrière travaillant dans des domaines où nous voyons un énorme potentiel, tels que l’analyse des données volumineuses, l’informatique en nuage et la sécurité des entreprises – tout cela dans l’espoir de concrétiser certaines de leurs idées et de les mettre en œuvre dans notre entreprise. Nous pourrions également procéder à une acquisition. Nous le faisons souvent. En fait, nous avons fait 174 acquisitions. Dans les années 1990, la sagesse conventionnelle voulait que les acquisitions dans l’industrie technologique échouent généralement. Mais nous avons réussi la plupart des nôtres.
La troisième façon de nous adapter est d’utiliser ce que nous appelons un « spin-in » : Nous rassemblons un groupe d’ingénieurs et de développeurs pour travailler sur un projet spécifique et nous les déplaçons hors de l’entreprise, comme s’ils étaient dans une start-up. Nous avons un projet de ce type en cours. Il implique 280 employés, et ils construisent une entreprise de plusieurs milliards de dollars pour notre avenir. Nous les encourageons par des récompenses financières s’ils atteignent les objectifs. Cela les aide à développer une véritable mentalité de start-up et leur donne une capacité unique à recruter de nouveaux talents. Nous mesurons étroitement leurs progrès ; ce groupe a pris un excellent départ. Lorsque le projet sera terminé, nous réintégrerons ses membres dans l’entreprise principale. Ces ingénieurs et développeurs nous aident à mettre des produits innovants sur le marché rapidement, mais différemment de nos pairs.
La géographie peut également jouer un rôle dans le repérage des changements de marché. L’une des raisons de l’échec de Wang et de Digital Equipment est qu’ils étaient situés dans la région de Boston, où se trouvaient la plupart des entreprises de mini-ordinateurs. Lorsque j’y travaillais, je pensais que toutes les grandes entreprises informatiques du monde se trouvaient le long de la route 128 – et c’est en partie à cause de ce point de vue que l’industrie a manqué le passage du marché aux PC. C’est aussi arrivé à d’autres entreprises. Bill Gates a déclaré publiquement que si Microsoft a mis du temps à s’adapter à l’Internet, c’est en partie parce que son siège est situé à Seattle et non dans la Silicon Valley. Le fait d’être à deux États au nord a fait toute la différence pour ne pas repérer ce changement de marché. Il faut un certain type de culture pour s’adapter rapidement aux changements du marché. Parfois, il faut avoir le courage de changer son équipe de direction. Lorsque je suis devenu PDG, mon équipe comptait 11 personnes ; je savais que dans quelques années, seules une ou deux d’entre elles seraient encore chez Cisco – et c’est ce qui s’est passé. Nous avons eu sept chefs des ventes au cours de mon mandat. Nous avons eu six directeurs financiers et six directeurs de l’ingénierie. S’adapter aux nouveaux marchés signifie apporter constamment de nouvelles compétences et maintenir une culture résiliente avec un appétit pour le changement.
Vous devez être audacieux
Nous ne repérons pas toujours correctement les transitions du marché. Parfois, nous sommes trop précoces. Par exemple, nous avons commencé à travailler sur l’internet de tout il y a plus de sept ans. Le marché n’était pas prêt pour cela. Dans ce cas, nous avons eu le courage de continuer sans surinvestir au point de miser l’entreprise sur ce projet. Et bien sûr, le marché a fini par se retourner.
À l’automne 2013, nous avons organisé une conférence au cours de laquelle tout le monde voulait soudainement parler de la connexion de nouveaux types d’appareils et de dispositifs à Internet et de la collecte de nouveaux types de données. Au moment où le Consumer Electronics Show 2014 est arrivé, l’internet de tout était le sujet, et Cisco a volé la vedette. Aujourd’hui, nous passons beaucoup de temps à discuter avec les villes et les pays sur la façon dont ils peuvent utiliser la collecte de données sur Internet pour fonctionner plus efficacement et être de meilleurs endroits pour travailler et vivre. Nous constatons déjà des résultats dans des villes comme Chicago, Barcelone, Nice et Hambourg. Chaque ville a des besoins uniques, de sorte que les solutions que nous mettons en œuvre varient ; mais, d’une manière générale, l’utilisation de données provenant d’appareils connectés et la mise en œuvre de technologies telles que le stationnement intelligent et l’éclairage public intelligent contribuent à réduire les coûts et à améliorer la qualité de vie dans ces villes. Et ce n’est qu’un début. Les pays profitent également de la numérisation et de l’internet de tout pour créer des emplois et de nouvelles opportunités d’innovation, ainsi que pour améliorer le PIB, la France, l’Allemagne et le Royaume-Uni étant en tête.
D’autres fois, nous avons la bonne idée mais nous faisons une erreur d’exécution. L’exemple que l’on me reproche le plus souvent est Flip, la mini-caméra vidéo. Nous avons acquis la société qui l’a fabriquée en 2009, dans le cadre de notre passage aux produits de consommation. Peu après, Steve Jobs a brandi la Flip lors de l’une de ses présentations de produits et a annoncé que l’iPhone prendrait des vidéos haute définition. Ce n’est pas seulement l’ajout de la fonction vidéo à l’iPhone qui a perturbé le Flip, mais aussi la capacité de l’iPhone à télécharger facilement la vidéo dans le nuage. Je pense que si nous avions introduit cette capacité de partage pour tous les smartphones avant Apple, l’acquisition de Flip aurait été un succès. Mais nous n’avons pas agi assez vite, et le mal était fait. À notre crédit, nous avons eu le courage de fermer la Flip.
S’interrompre soi-même peut être vraiment difficile. Par exemple, en 2014, nous avons annoncé des plans de réalignement de 6 500 personnes, motivés par notre besoin de nous concentrer sur des domaines de croissance tels que le cloud computing afin de nous adapter à ce que nous considérions comme la prochaine grande transition du marché. Après avoir vu le nombre de salariés de Wang passer de 32 000 à zéro, j’avais espéré ne plus jamais procéder à un autre licenciement. Rien ne peut vous préparer à la douleur que subissent les familles, les clients et les actionnaires. Mais dans ce cas, nous avons dû agir si rapidement que l’attrition ne nous aurait pas menés là où nous devions aller. Nous avons terminé 2014 avec à peu près le même nombre d’employés qu’au début, et nous sommes plus forts que jamais.
Comme je l’ai déjà mentionné, je suis un grand fan de sport, et je pense que notre approche pour atteindre l’objectif de devenir le numéro un de l’informatique est similaire au football à bien des égards. Il s’agit de trouver le trou dans la ligne. À l’heure actuelle, certaines entreprises l’ont laissé ouvert parce qu’elles se sont habituées à leurs modèles d’affaires traditionnels et ont peur du changement. Chez Cisco, nous pensons l’informatique d’une manière différente, en plaçant les résultats des clients au centre de tout ce que nous faisons.
Au moment où il est évident que vous devez changer, il est généralement trop tard. Très souvent, vous devez être prêt à faire un grand pas en avant avant même que la plupart de vos conseillers soient à bord. Il faut être audacieux. Et vous avez besoin d’une culture qui vous permette de découvrir comment gagner, même sans plan. C’est ainsi que nous avons toujours fait les choses chez Cisco.