Huit façons de créer des équipes collaboratives

L’idée en bref

Lorsqu’elles s’attaquent à une initiative majeure comme une acquisition ou une refonte des systèmes informatiques, les entreprises s’appuient sur de grandes équipes diversifiées de spécialistes hautement qualifiés pour accomplir le travail. Ces équipes sont souvent réunies rapidement pour répondre à un besoin urgent et travaillent ensemble virtuellement, collaborant en ligne et parfois sur de longues distances.

La nomination d’une telle équipe est souvent le seul moyen de réunir les connaissances et l’ampleur nécessaires pour mener à bien de nombreuses tâches complexes auxquelles les entreprises sont confrontées aujourd’hui. Lorsque la BBC couvre la Coupe du monde ou les Jeux olympiques, par exemple, elle réunit une grande équipe de chercheurs, de rédacteurs, de producteurs, de cameramen et de techniciens, dont beaucoup ne se sont jamais rencontrés avant le projet. Ces spécialistes travaillent ensemble sous la forte pression d’un environnement « sans reprise », avec une seule chance d’enregistrer l’action. De même, lorsque l’équipe informatique centrale de Marriott entreprend de développer des systèmes sophistiqués pour améliorer l’expérience des clients, elle doit collaborer étroitement avec des propriétaires d’hôtels indépendants, des experts en expérience client, des responsables de marques mondiales et des responsables régionaux, chacun ayant son propre agenda et ses propres besoins.

Notre récente recherche sur le comportement des équipes dans 15 entreprises multinationales révèle toutefois un paradoxe intéressant : bien que les équipes qui sont grandes, virtuelles, diverses et composées de spécialistes hautement qualifiés soient de plus en plus cruciales pour les projets difficiles, ces quatre mêmes caractéristiques font que les équipes ont du mal à accomplir quoi que ce soit. En d’autres termes, les qualités nécessaires à la réussite sont les mêmes que celles qui la compromettent. Les membres d’équipes complexes sont moins susceptibles – en l’absence d’autres influences – de partager librement leurs connaissances, d’apprendre les uns des autres, de répartir les charges de travail avec souplesse pour éliminer les goulets d’étranglement inattendus, de s’entraider pour terminer les tâches et respecter les délais, et de partager les ressources – en d’autres termes, de collaborer. Ils sont moins susceptibles de dire qu’ils  » coulent ou nagent  » ensemble, de vouloir que l’autre réussisse ou de considérer leurs objectifs comme compatibles.

Considérez la question de la taille. Les équipes se sont considérablement développées au cours des dix dernières années. Les nouvelles technologies aident les entreprises à étendre la participation à un projet à un nombre toujours plus grand de personnes, ce qui permet aux entreprises de puiser dans un vaste ensemble de connaissances et d’expertise. Il y a une dizaine d’années, l’opinion commune était que les véritables équipes comptaient rarement plus de 20 membres. Aujourd’hui, d’après nos recherches, de nombreuses tâches complexes impliquent des équipes de 100 personnes ou plus. Cependant, nous avons constaté qu’à mesure que la taille d’une équipe dépasse 20 membres, la tendance à la collaboration diminue naturellement. Dans de bonnes conditions, les grandes équipes peuvent atteindre des niveaux élevés de coopération, mais la création de ces conditions nécessite des investissements réfléchis, et parfois importants, dans la capacité de collaboration à travers l’organisation.

Travailler ensemble virtuellement a un impact similaire sur les équipes. La majorité de celles que nous avons étudiées avaient des membres répartis sur plusieurs sites – dans plusieurs cas, sur pas moins de 13 sites dans le monde. Mais nous avons constaté qu’à mesure que les équipes devenaient plus virtuelles, la coopération diminuait également, à moins que l’entreprise n’ait pris des mesures pour établir une culture de collaboration.

En ce qui concerne la diversité, les tâches difficiles auxquelles les entreprises sont confrontées aujourd’hui nécessitent presque toujours l’apport et l’expertise de personnes ayant des points de vue et des antécédents disparates afin de créer une fertilisation croisée qui suscite la perspicacité et l’innovation. Mais la diversité crée aussi des problèmes. Nos recherches montrent que les membres d’une équipe collaborent plus facilement et plus naturellement s’ils se perçoivent comme semblables. Les différences qui entravent la collaboration ne sont pas seulement la nationalité, mais aussi l’âge, le niveau d’éducation et même l’ancienneté. Une plus grande diversité signifie aussi souvent que les membres de l’équipe travaillent avec des personnes qu’ils ne connaissent que superficiellement ou qu’ils n’ont jamais rencontrées auparavant – des collègues provenant d’autres divisions de l’entreprise, peut-être, ou même de l’extérieur. Nous avons constaté que plus la proportion d’étrangers dans l’équipe est élevée et plus la diversité des antécédents et de l’expérience est grande, moins les membres de l’équipe sont susceptibles de partager des connaissances ou de faire preuve d’autres comportements de collaboration.

De la même manière, plus le niveau d’éducation des membres de l’équipe est élevé, plus la collaboration semble être un défi pour eux. Nous avons constaté que plus la proportion d’experts d’une équipe était élevée, plus elle était susceptible de se désintégrer en conflit non productif ou en impasse.

Alors, comment les dirigeants peuvent-ils renforcer la capacité d’une organisation à effectuer des tâches collaboratives complexes – pour maximiser l’efficacité des grandes équipes diversifiées, tout en minimisant les inconvénients posés par leur structure et leur composition ?

Pour répondre à cette question, nous avons examiné attentivement 55 grandes équipes et identifié celles qui ont démontré des niveaux élevés de comportement collaboratif malgré leur complexité. Dit autrement, elles ont réussi à la fois à cause et malgré leur composition. À l’aide d’une série d’analyses statistiques, nous avons examiné comment plus de 100 facteurs, tels que la conception de la tâche et la culture de l’entreprise, pouvaient contribuer à la collaboration, qui se manifeste, par exemple, par une volonté de partager les connaissances et les charges de travail. Parmi cette centaine de facteurs, nous avons pu isoler huit pratiques en corrélation avec le succès, c’est-à-dire qui semblaient aider les équipes à surmonter les difficultés liées à la taille, à la communication à distance, à la diversité et à la spécialisation. Nous avons ensuite interrogé les équipes qui étaient très fortes dans ces pratiques, pour savoir comment elles y parvenaient. Dans cet article, nous allons passer en revue ces pratiques. Elles se répartissent en quatre catégories générales : le soutien des cadres, les pratiques RH, la force du chef d’équipe et la structure de l’équipe elle-même.

Soutien des cadres

Au niveau le plus élémentaire, le succès ou l’échec d’une équipe à collaborer reflète la philosophie des cadres supérieurs de l’organisation. Les équipes s’en sortent bien lorsque les cadres investissent dans le soutien des relations sociales, font eux-mêmes preuve d’un comportement collaboratif et créent ce que nous appelons une  » culture du don  » – une culture dans laquelle les employés vivent les interactions avec les dirigeants et les collègues comme quelque chose de précieux et de généreusement offert, un cadeau.

Investir dans des pratiques relationnelles emblématiques.

Lorsque nous avons examiné des équipes collaboratives complexes qui fonctionnaient de manière productive et innovante, nous avons constaté que dans chaque cas, les cadres supérieurs de l’entreprise avaient investi de manière significative dans la construction et le maintien de relations sociales dans toute l’organisation. Cependant, la manière dont ils s’y prenaient variait considérablement. Les entreprises les plus collaboratives avaient ce que nous appelons des pratiques  » signature  » – des pratiques mémorables, difficiles à reproduire pour les autres et particulièrement bien adaptées à leur propre environnement commercial.

Par exemple, lorsque le PDG de la Royal Bank of Scotland, Fred Goodwin, a investi 350 millions de livres sterling pour ouvrir un nouveau siège social à l’extérieur d’Édimbourg en 2005, l’un de ses objectifs était de favoriser une collaboration productive entre les employés. Construite autour d’un atrium intérieur, la nouvelle structure permet à plus de 3 000 personnes de la firme de se côtoyer quotidiennement.

Le siège social est conçu pour améliorer la communication, accroître l’échange d’idées et créer un sentiment de communauté parmi les employés. De nombreux bureaux ont une disposition ouverte et donnent sur l’atrium – un vaste espace transparent. Le campus est aménagé comme une petite ville, avec des magasins de détail, des restaurants, des pistes de jogging et des pistes cyclables, des espaces pour les pique-niques et les barbecues, et même un club de loisirs avec piscine, gymnase, studios de danse, courts de tennis et terrains de football. L’idée est qu’avec une « Main Street » privée traversant le siège, les employés resteront sur le campus tout au long de la journée – et seront hors de leurs bureaux se mêlant à leurs collègues pendant au moins une partie de celle-ci.

Pour s’assurer que les membres du personnel ne faisant pas partie du siège se sentent partie de l’action, Goodwin a également commandé une école de commerce adjacente, où les employés d’autres sites se rencontrent et apprennent. Les visiteurs sont encouragés à passer du temps sur le campus du siège et lors de forums conçus pour donner aux employés l’occasion de nouer des relations.

En effet, les équipes de RBS que nous avons étudiées avaient des relations sociales très fortes, une base solide pour une activité collaborative qui leur permettait d’accomplir des tâches rapidement. Prenons l’exemple des équipes de Group Business Improvement (GBI), qui travaillent sur des projets de 30, 60 ou 90 jours allant des corrections de back-office aux mises à jour informatiques et sont composées de personnes issues des nombreuses activités de RBS, notamment l’assurance, la banque de détail et la banque privée en Europe et aux États-Unis. Lorsque RBS a racheté NatWest et a fait migrer la plate-forme technologique de la nouvelle acquisition vers celle de RBS, la rapidité et le succès des équipes de GBI ont déconcerté de nombreux analystes du marché.

BP a réalisé une autre sorte d’investissement de signature. Parce que ses employés sont répartis dans le monde entier, avec relativement peu au siège, l’entreprise vise à construire des réseaux sociaux en déplaçant les employés entre les fonctions, les entreprises et les pays dans le cadre de leur développement de carrière. Lorsque BP intègre une acquisition (elle s’est développée en rachetant de nombreuses petites compagnies pétrolières), le comité de développement de la direction fait délibérément tourner les employés de l’entreprise acquise vers des postes au sein de la société. Bien que la solution la plus simple et la plus économique serait de laisser les cadres dans leurs propres unités – où, après tout, ils connaissent l’entreprise – BP les forme plutôt à assumer de nouveaux rôles. Par conséquent, toute équipe de direction est aujourd’hui susceptible d’être composée de personnes aux héritages multiples. Le fait de changer fréquemment de rôle – il ne serait pas rare qu’un haut dirigeant de BP ait travaillé dans quatre entreprises et trois sites géographiques au cours de la dernière décennie – oblige les cadres à devenir très bons pour rencontrer de nouvelles personnes et établir des relations avec elles.

Modélisation du comportement collaboratif.

Dans les entreprises comptant plusieurs milliers d’employés, relativement peu ont l’occasion d’observer le comportement de l’équipe dirigeante au jour le jour. Néanmoins, nous avons constaté que le comportement perçu des cadres supérieurs joue un rôle important pour déterminer dans quelle mesure les équipes sont prêtes à être coopératives.

Les cadres de la Standard Chartered Bank sont des modèles exceptionnellement bons en matière de coopération, une force que beaucoup attribuent à l’héritage commercial mondial de l’entreprise. La Chartered Bank a reçu son mandat de la reine Victoria en 1853. Les activités traditionnelles de la banque concernaient le coton de Bombay (aujourd’hui Mumbai), l’indigo et le thé de Calcutta, le riz de Birmanie, le sucre de Java, le tabac de Sumatra, le chanvre de Manille et la soie de Yokohama. La Standard Bank a été fondée dans la province du Cap en Afrique du Sud en 1863 et a joué un rôle de premier plan dans le financement du développement des champs de diamants et plus tard des mines d’or. La Standard Chartered a été créée en 1969 par la fusion des deux banques, et aujourd’hui, l’entreprise compte 57 groupes d’exploitation dans 57 pays, sans marché domestique.

Il est largement admis chez Standard Chartered que les membres du comité de direction générale se remplacent fréquemment les uns les autres. Les cadres connaissent et comprennent tous l’ensemble de l’entreprise et peuvent se remplacer facilement pour presque toutes les tâches, qu’il s’agisse de diriger une célébration régionale, de représenter l’entreprise lors d’un événement externe clé ou de lancer un dialogue interne avec les employés.

Bien que le comportement de l’équipe de direction soit crucial pour soutenir une culture de collaboration, le défi consiste à rendre visible le comportement des cadres. Chez Standard Chartered, l’équipe dirigeante voyage beaucoup ; la norme est de se déplacer même pour des réunions relativement brèves. Cet investissement dans l’interaction en face à face crée de nombreuses occasions pour les personnes de toute l’entreprise de voir les cadres supérieurs en action. La communication interne est fréquente et ouverte et, ce qui est peut-être le plus révélateur, chaque site dans le monde est rempli de photos de groupes de cadres – chefs de pays et chefs fonctionnels – travaillant ensemble.

La nature collaborative de l’équipe senior déteint sur toute l’organisation. Les employés apprennent rapidement que le meilleur moyen de faire avancer les choses est de passer par des réseaux informels. Par exemple, lors du lancement récent d’un programme important visant à introduire une nouvelle technologie orientée vers le client, l’équipe responsable avait une capacité presque étrange à comprendre qui étaient les principales parties prenantes dans chaque succursale bancaire et comment les approcher au mieux. Le fait que les membres de l’équipe tutoyaient des personnes dans toute l’entreprise apportait un sentiment de dynamisme à leurs interactions.

Créer une « culture du don »

Un troisième rôle important pour les dirigeants est de s’assurer que le mentorat et le coaching deviennent ancrés dans leur propre comportement de routine – et dans toute l’entreprise. Nous avons examiné à la fois des processus de mentorat formels, avec des rôles et des responsabilités clairs, et des processus moins formels, où le mentorat était intégré aux activités quotidiennes. Il s’est avéré que si les deux types de processus étaient importants, le second était plus susceptible d’accroître le comportement collaboratif. Le mentorat quotidien aide à établir une  » culture du don  » coopérative en lieu et place d’une  » culture du tape-à-l’œil  » plus transactionnelle.

À Nokia, le mentorat informel commence dès qu’une personne entre dans un nouvel emploi. En général, au bout de quelques jours, le responsable de l’employé s’assoit et dresse la liste de toutes les personnes de l’organisation, quel que soit l’endroit, qu’il serait utile pour l’employé de rencontrer. Il s’agit d’une norme culturelle profondément ancrée, qui trouve probablement son origine lorsque Nokia était une organisation plus petite et plus simple. Le manager s’assied avec le nouvel arrivant, tout comme son manager s’est assis avec lui lorsqu’il l’a rejoint, et passe en revue les sujets que le nouvel arrivant doit aborder avec chaque personne de la liste et pourquoi il est important d’établir une relation avec elle. Il est ensuite normal que le nouvel arrivant organise activement des réunions avec les personnes figurant sur la liste, même si cela implique de se déplacer. Le don de temps – sous forme d’heures consacrées au coaching et à la création de réseaux – est considéré comme crucial pour la culture de collaboration chez Nokia.

Pratiques RH ciblées

Qu’en est-il des ressources humaines ? La collaboration est-elle uniquement entre les mains de l’équipe dirigeante ? Dans notre étude, nous avons examiné l’impact d’une grande variété de pratiques RH, notamment la sélection, la gestion des performances, la promotion, les récompenses et la formation, ainsi que les programmes de coaching et de mentorat parrainés officiellement.

Nous avons trouvé quelques surprises : par exemple, que le type de système de récompense – qu’il soit basé sur les réalisations de l’équipe ou de l’individu, ou lié explicitement au comportement collaboratif ou non – n’avait aucun effet discernable sur la productivité et l’innovation des équipes complexes. Bien que la plupart des programmes formels de RH semblent avoir un impact limité, nous avons constaté que deux pratiques amélioraient la performance des équipes : la formation aux compétences liées au comportement collaboratif et le soutien à la création de communautés informelles. Lorsque la collaboration était forte, l’équipe RH avait généralement investi de manière significative dans l’une ou l’autre de ces pratiques, voire dans les deux, souvent d’une manière qui représentait de manière unique la culture et la stratégie commerciale de l’entreprise.

Assurer les compétences requises.

Plusieurs des facteurs qui soutiennent la collaboration sont liés à ce que nous appelons le  » contenant  » de la collaboration – la culture et les habitudes sous-jacentes de l’entreprise ou de l’équipe. Cependant, nous avons constaté que certaines équipes avaient une culture de collaboration mais n’étaient pas compétentes dans la pratique de la collaboration elle-même. Elles étaient encouragées à coopérer, elles voulaient coopérer, mais elles ne savaient pas très bien comment travailler ensemble en équipe.

Notre étude a montré qu’un certain nombre de compétences étaient cruciales : apprécier les autres, être capable d’engager des conversations utiles, résoudre les conflits de manière productive et créative, et gérer les programmes. En formant les employés dans ces domaines, le département des ressources humaines ou de la formation d’une entreprise peut faire une différence importante dans la performance de l’équipe.

Dans la recherche, PricewaterhouseCoopers est apparu comme ayant l’une des plus fortes capacités en matière de collaboration productive. Responsable du développement de 140 000 employés dans près de 150 pays, la formation de PwC comprend des modules qui traitent du travail d’équipe, de l’intelligence émotionnelle, du réseautage, de la tenue de conversations difficiles, du coaching, de la responsabilité sociale de l’entreprise et de la communication de la stratégie et des valeurs communes du cabinet. PwC enseigne également aux employés comment influencer efficacement les autres et construire des partenariats sains.

Un certain nombre d’autres équipes performantes de notre échantillon provenaient d’organisations qui s’étaient engagées à enseigner aux employés des compétences relationnelles. Le programme phare de Lehman Brothers pour son personnel en contact avec la clientèle, par exemple, est sa formation à la vente et à la gestion des relations. Le programme ne porte pas sur les techniques de vente, mais se concentre plutôt sur la manière dont Lehman valorise ses clients et s’assure que chaque client a accès à toutes les ressources que la société a à offrir. Il s’agit essentiellement d’un cours sur les stratégies visant à établir des partenariats de collaboration avec les clients, en mettant l’accent sur l’importance des relations personnelles fondées sur la confiance.

Soutenir un sens de la communauté.

Bien qu’un esprit communautaire puisse se développer spontanément, nous avons découvert que les RH peuvent également jouer un rôle essentiel pour le cultiver, en parrainant des événements et des activités de groupe tels que des réseaux de femmes, des week-ends de cuisine et des cours de tennis, ou en créant des politiques et des pratiques qui les encouragent.

A ABN Amro, nous avons étudié des équipes efficaces de gestion du changement au sein de la fonction de services aux entreprises de la société. Ces groupes informels étaient responsables des projets associés à la mise en œuvre de nouvelles technologies dans l’ensemble de la banque ; une équipe, par exemple, était chargée d’étendre les services bancaires en ligne. Pour réussir, les équipes avaient besoin de la participation et de l’expertise de différentes parties de l’organisation.

Les équipes d’ABN Amro ont évalué très positivement le soutien de l’entreprise aux communautés informelles. L’entreprise met la technologie nécessaire à la collaboration à distance à la disposition de groupes d’individus ayant des intérêts communs – par exemple, dans des technologies ou des marchés spécifiques – qui organisent fréquemment des conférences en ligne et communiquent activement en ligne. L’entreprise encourage également les employés qui se rendent dans un nouveau lieu à organiser des réunions avec le plus grand nombre de personnes possible. Lorsque les projets sont terminés, les groupes de travail se dissolvent, mais les employés conservent des réseaux de relations. Ces pratiques servent à construire une communauté solide au fil du temps – une communauté qui prépare le terrain pour la réussite des projets futurs.

L’investissement engagé dans les réseaux informels est également un élément central de la stratégie des RH chez Marriott. Malgré sa taille et sa portée mondiale, Marriott reste une entreprise familiale, et le président, Bill Marriott, met un point d’honneur à communiquer régulièrement cette idée aux employés. Il raconte encore des histoires où, enfant, il comptait les centimes collants la nuit – les recettes du stand de bière de racine fondé dans le centre-ville de Washington, DC, par sa mère et son père.

De nombreux investissements RH de l’entreprise renforcent une culture amicale et familiale. Presque chaque communication reflète un élément d’appréciation du personnel. Une série d’événements « pop-up » – des activités spontanées – créent un sentiment de plaisir et de communauté. Par exemple, la cafétéria peut revenir aux années 1950, organiser un concours de twist dance et, ce faisant, célébrer l’anniversaire de l’ouverture du premier hôtel de la société. L’anniversaire de Bill Marriott pourrait être célébré par des fêtes dans toute l’entreprise, ce qui serait l’occasion de souligner la culture et les valeurs de l’entreprise. Le président a récemment commencé son propre blog, qui est populaire auprès des employés, dans lequel il discute de tout, des efforts de Marriott pour devenir plus vert, à ses lieux de vacances préférés en famille – des thèmes destinés à renforcer l’idée que l’entreprise est une communauté.

Les bons chefs d’équipe

Dans les groupes qui avaient des niveaux élevés de comportement collaboratif, les chefs d’équipe ont clairement fait une différence significative. La question qui se posait dans notre esprit était de savoir comment ils y parvenaient réellement. La réponse, nous l’avons vu, résidait dans leur flexibilité en tant que managers.

Assigner des leaders qui sont à la fois orientés vers les tâches et les relations.

Il y a eu beaucoup de débats parmi les universitaires et les cadres supérieurs sur le style le plus approprié pour diriger des équipes. Certains ont suggéré que le leadership orienté vers les relations est plus approprié dans les équipes complexes, car les gens sont plus susceptibles de partager leurs connaissances dans un environnement de confiance et de bonne volonté. D’autres ont fait valoir qu’une orientation vers la tâche – la capacité à rendre les objectifs clairs, à créer une conscience partagée des dimensions de la tâche et à fournir un suivi et un retour d’information – est la plus importante.

Dans les 55 équipes que nous avons étudiées, nous avons constaté que la vérité se situait quelque part entre les deux. Les équipes les plus productives et les plus innovantes étaient généralement dirigées par des personnes qui étaient à la fois orientées vers la tâche et vers les relations. Qui plus est, ces leaders ont changé de style au cours du projet. Plus précisément, au début, ils ont fait preuve d’un leadership axé sur la tâche : Ils ont précisé l’objectif, engagé des débats sur les engagements et clarifié les responsabilités de chaque membre de l’équipe. Cependant, à un certain moment du développement du projet, ils sont passés à une orientation relationnelle. Ce changement a souvent eu lieu une fois que les membres de l’équipe avaient fixé les objectifs et leurs responsabilités et que les tensions initiales autour du partage des connaissances avaient commencé à émerger. Nous avons constaté que l’accent mis tout au long d’un projet sur un style au détriment de l’autre nuisait inévitablement à la performance à long terme de l’équipe.

La formation de leaders d’équipe ambidextres – ceux qui possèdent à la fois des compétences en matière de relations et de tâches – est un objectif central du développement du leadership d’équipe chez Marriott. Le processus d’évaluation des performances de l’entreprise met l’accent sur la croissance de ces deux types de compétences. Pour démontrer leurs compétences relationnelles, les managers doivent décrire leur réseau de pairs et citer des exemples de la manière dont ce réseau les a aidés à réussir. Ils doivent également fournir des exemples de la manière dont ils ont utilisé l’établissement de relations pour faire avancer les choses. Les plans de développement qui suivent ces conversations indiquent explicitement comment les managers peuvent améliorer des éléments spécifiques de leurs relations et réseaux sociaux. Un tel plan pourrait inclure, par exemple, un déjeuner régulier avec des personnes d’une communauté d’intérêt particulière.

Pour améliorer leur leadership en matière de tâches, de nombreuses personnes des équipes de Marriott ont participé à des programmes de certification en gestion de projet, en suivant des cours de recyclage pour maintenir leurs compétences au fil du temps. La preuve de ces deux types de capacités devient un critère important sur lequel les personnes sont sélectionnées pour des rôles de leadership clés dans l’entreprise.

Formation et structure de l’équipe

La dernière série de leçons pour développer et gérer des équipes complexes concerne la composition et la structure des équipes elles-mêmes.

S’appuyer sur les relations patrimoniales.

Vu l’importance de la confiance pour une collaboration réussie, la formation d’équipes qui capitalisent sur les relations préexistantes, ou  » patrimoniales « , augmente les chances de réussite d’un projet. Nos recherches montrent que les nouvelles équipes, en particulier celles qui comptent une forte proportion de membres étrangers au moment de leur formation, ont plus de mal à collaborer que celles qui ont des relations établies.

Les équipes nouvellement formées sont obligées d’investir beaucoup de temps et d’efforts pour établir des relations de confiance. Cependant, lorsque certains membres de l’équipe se connaissent déjà et se font confiance, ils peuvent devenir des nœuds qui, avec le temps, évoluent en réseaux. En examinant de près nos données, nous avons découvert que lorsque 20 à 40 % des membres de l’équipe étaient déjà bien connectés les uns aux autres, l’équipe avait une forte collaboration dès le début.

Cela aide, bien sûr, si la direction de l’entreprise a pris d’autres mesures pour cultiver des réseaux qui dépassent les frontières. Le processus d’orientation chez Nokia fait en sorte qu’un grand nombre de personnes de toute équipe se connaissent, ce qui augmente les chances que, même dans une entreprise de plus de 100 000 personnes, quelqu’un dans une équipe à l’échelle de l’entreprise connaisse quelqu’un d’autre et puisse faire des présentations.

Nokia a également développé une architecture organisationnelle conçue pour faire bon usage des relations patrimoniales. Lorsqu’elle doit transférer des compétences entre des fonctions ou des unités commerciales, Nokia déplace des petites équipes entières intactes au lieu de remanier des personnes individuelles dans de nouveaux postes. Si, par exemple, la société doit réunir un groupe d’experts du marché et de la technologie pour répondre à un nouveau besoin du client, le groupe formé sera composé de petits groupes de collègues de chaque domaine. Ainsi, les relations patrimoniales clés continuent de se renforcer au fil du temps, même si l’entreprise réoriente ses ressources pour répondre aux besoins du marché. Comme l’ensemble de l’entreprise dispose d’une plateforme commune pour la logistique, les RH, les finances et d’autres transactions, les équipes peuvent passer d’une activité à l’autre et d’une zone géographique à l’autre sans avoir à apprendre de nouveaux systèmes.

Une mise en garde importante concernant les relations patrimoniales : Si elles ne sont pas habilement gérées, un trop grand nombre d’entre elles peut effectivement perturber la collaboration. Lorsqu’un nombre important de personnes au sein de l’équipe se connaissent, elles ont tendance à former des sous-groupes solides – que ce soit par fonction, par géographie ou par tout ce qu’elles ont en commun. Lorsque cela se produit, la probabilité de conflit entre les sous-groupes, que nous appelons lignes de faille, augmente.

Comprendre la clarté des rôles et l’ambiguïté des tâches.

Qu’est-ce qui est le plus important pour promouvoir la collaboration : une approche clairement définie pour atteindre l’objectif, ou des rôles clairement spécifiés pour les membres individuels de l’équipe ? L’hypothèse commune est que le fait d’énoncer soigneusement l’approche est essentiel, mais que laisser les rôles des individus au sein de l’équipe dans le vague encouragera les gens à partager des idées et à contribuer dans de multiples dimensions.

Notre recherche montre que le contraire est vrai : La collaboration s’améliore lorsque les rôles de chaque membre de l’équipe sont clairement définis et bien compris – lorsque les individus sentent qu’ils peuvent effectuer une partie importante de leur travail de manière indépendante. Sans cette clarté, les membres de l’équipe risquent de perdre trop d’énergie à négocier les rôles ou à protéger leur territoire, au lieu de se concentrer sur la tâche. En outre, les membres de l’équipe sont plus susceptibles de vouloir collaborer si la voie à suivre pour atteindre l’objectif de l’équipe est quelque peu ambiguë. Si une équipe perçoit la tâche comme nécessitant de la créativité, où l’approche n’est pas encore bien connue ou prédéfinie, ses membres sont plus susceptibles d’investir du temps et de l’énergie dans la collaboration.

À la BBC, nous avons étudié les équipes responsables des émissions de radio et de télévision des Proms 2006 (une célébration musicale de deux mois), l’équipe qui a télévisé la Coupe du monde 2006 et une équipe responsable des informations télévisées en journée. Ces équipes étaient importantes – 133 personnes ont travaillé sur les Proms, 66 sur la Coupe du monde et 72 sur les actualités – et comprenaient des membres aux compétences très diverses et issus de nombreuses disciplines. On pourrait imaginer, par conséquent, qu’il y avait une forte possibilité de confusion parmi les membres de l’équipe.

Au contraire, nous avons constaté que les équipes de la BBC ont obtenu l’un des meilleurs scores de notre échantillon en ce qui concerne la clarté avec laquelle les membres considéraient leurs propres rôles et les rôles des autres. Chaque équipe était composée de spécialistes qui avaient une expertise approfondie dans leur fonction donnée, et chaque personne avait un rôle clairement défini. Il y avait peu de chevauchement entre les responsabilités du technicien du son et du caméraman, et ainsi de suite. Pourtant, les tâches auxquelles s’attaquent les équipes de la BBC sont, par nature, incertaines, surtout lorsqu’il s’agit de nouvelles de dernière minute. L’astuce de la BBC a été de clarifier les rôles individuels des membres de l’équipe avec tant de précision qu’elle maintient les frictions au minimum.

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Les équipes performantes que nous avons étudiées chez Reuters travaillaient dans des endroits éloignés, et souvent les membres de l’équipe ne parlaient pas une langue commune. (Les principales langues étaient le russe, le chinois, le thaï et l’anglais.) Ces équipes, composées en grande partie de programmeurs de logiciels, étaient responsables du développement rapide de logiciels techniques très complexes et de produits de réseau. De nombreux programmeurs restaient assis à leur bureau pendant 12 heures d’affilée pour développer du code, sans parler à personne. Ironiquement, ces équipes ont jugé que le comportement coopératif était élevé parmi leurs membres. Cela peut s’expliquer par le fait que chaque individu a reçu une autonomie sur un élément discret du projet. Le rythme rapide et les délais exigeants du projet ont encouragé les membres individuels à travailler de manière indépendante pour accomplir le travail, mais le travail de chacun devait être façonné en tenant compte de l’objectif global de l’équipe.- – –

Le renforcement de la capacité de collaboration de votre organisation nécessite une combinaison d’investissements à long terme – dans l’établissement de relations et de confiance, dans le développement d’une culture dans laquelle les hauts dirigeants sont des modèles de coopération – et de décisions intelligentes à court terme sur la manière dont les équipes sont formées, les rôles sont définis et les défis et les tâches sont articulés. Les pratiques et les structures qui ont pu fonctionner correctement avec des équipes simples composées de personnes qui se trouvaient toutes au même endroit et se connaissaient sont susceptibles de conduire à l’échec lorsque les équipes deviennent plus complexes.

La plupart des facteurs qui entravent la collaboration aujourd’hui auraient entravé la collaboration à n’importe quel moment de l’histoire. Les équipes d’hier, cependant, ne nécessitaient pas la même quantité de membres, la même diversité, la même coopération à distance ou la même expertise que les équipes d’aujourd’hui pour résoudre les défis commerciaux mondiaux. Les modèles d’équipes doivent donc être réalignés sur les exigences de l’environnement commercial actuel. En accordant une attention particulière aux facteurs que nous avons décrits dans cet article, les entreprises peuvent rassembler l’étendue de l’expertise nécessaire pour résoudre des problèmes commerciaux complexes – sans induire les comportements destructeurs qui peuvent l’accompagner.