Comment allez-vous mesurer votre vie ?

Avant de publier The Innovator’s Dilemma, j’ai reçu un appel d’Andrew Grove, alors président d’Intel. Il avait lu un de mes premiers articles sur les technologies perturbatrices et m’a demandé si je pouvais parler à ses subordonnés directs et leur expliquer mes recherches et ce qu’elles impliquaient pour Intel. Excité, j’ai pris l’avion pour la Silicon Valley et je me suis présenté à l’heure prévue, mais Grove m’a dit : « Écoutez, il s’est passé des choses. Nous n’avons que 10 minutes pour vous. Dites-nous ce que votre modèle de perturbation signifie pour Intel. » J’ai répondu que je ne pouvais pas – que j’avais besoin de 30 minutes complètes pour expliquer le modèle, car ce n’est qu’avec ce contexte que tout commentaire sur Intel aurait un sens. Dix minutes après le début de mon explication, Grove m’a interrompu : « Ecoutez, j’ai votre modèle. Dites-nous simplement ce que cela signifie pour Intel. »

J’ai insisté sur le fait que j’avais besoin de 10 minutes supplémentaires pour décrire comment le processus de perturbation avait fait son chemin dans une industrie très différente, l’acier, afin que lui et son équipe puissent comprendre comment la perturbation fonctionne. J’ai raconté comment Nucor et d’autres aciéries avaient commencé par s’attaquer au bas de gamme du marché – les barres d’armature en acier, ou rebar – et s’étaient ensuite dirigées vers le haut de gamme, en cassant les prix des aciéries traditionnelles.

Quand j’ai terminé l’histoire des aciéries, Grove a dit :  » OK, j’ai compris. Ce que cela signifie pour Intel, c’est… », puis il a continué à articuler ce qui deviendrait la stratégie de l’entreprise pour aller au bas de l’échelle du marché pour lancer le processeur Celeron.

J’ai pensé à cela un million de fois depuis. Si je m’étais fait avoir en disant à Andy Grove ce qu’il devait penser du marché des microprocesseurs, j’aurais été tué. Mais au lieu de lui dire ce qu’il devait penser, je lui ai appris comment penser – et ensuite il a atteint ce que je pensais être la bonne décision par lui-même.

Cette expérience a eu une profonde influence sur moi. Lorsque les gens me demandent ce que je pense qu’ils devraient faire, je réponds rarement à leur question directement. Au lieu de cela, je fais passer la question à haute voix par l’un de mes modèles. Je décris comment le processus du modèle a fait son chemin dans un secteur très différent du leur. Et alors, le plus souvent, ils diront « OK, j’ai compris ». Et ils répondront à leur propre question avec plus de perspicacité que je n’aurais pu le faire.

Mon cours à HBS est structuré pour aider mes étudiants à comprendre ce qu’est une bonne théorie de gestion et comment elle est construite. À cette colonne vertébrale, j’attache différents modèles ou théories qui aident les étudiants à réfléchir aux différentes dimensions du travail d’un directeur général pour stimuler l’innovation et la croissance. Dans chaque session, nous examinons une entreprise à travers les lentilles de ces théories – en les utilisant pour expliquer comment l’entreprise s’est retrouvée dans sa situation et pour examiner quelles actions managériales produiront les résultats nécessaires.

Le dernier jour de classe, je demande à mes étudiants de tourner ces lentilles théoriques sur eux-mêmes, pour trouver des réponses convaincantes à trois questions : Premièrement, comment puis-je être sûr que je serai heureux dans ma carrière ? Deuxièmement, comment puis-je être sûr que mes relations avec mon conjoint et ma famille deviennent une source durable de bonheur ? Troisièmement, comment puis-je être sûr que je n’irai pas en prison ? Bien que la dernière question semble légère, elle ne l’est pas. Deux des 32 personnes de ma classe de boursiers Rhodes ont passé du temps en prison. Jeff Skilling, célèbre pour Enron, était un de mes camarades de classe à HBS. C’étaient de bons gars – mais quelque chose dans leur vie les a envoyés dans la mauvaise direction.

Alors que les étudiants discutent des réponses à ces questions, je leur ouvre ma propre vie comme une étude de cas en quelque sorte, pour illustrer comment ils peuvent utiliser les théories de notre cours pour guider leurs décisions de vie.

L’une des théories qui donne un grand aperçu de la première question – comment être sûr de trouver le bonheur dans nos carrières – est celle de Frederick Herzberg, qui affirme que le puissant facteur de motivation dans nos vies n’est pas l’argent, mais l’opportunité d’apprendre, de grandir en responsabilités, de contribuer aux autres et d’être reconnu pour ses réalisations. Je raconte aux étudiants une sorte de vision que j’ai eue lorsque je dirigeais l’entreprise que j’ai fondée avant de devenir universitaire. Dans mon esprit, j’ai vu l’un de mes cadres partir au travail un matin avec un niveau d’estime de soi relativement élevé. Puis je l’ai imaginée rentrant chez elle 10 heures plus tard, se sentant peu appréciée, frustrée, sous-utilisée et dévalorisée. J’ai imaginé à quel point la baisse de son estime de soi affectait la façon dont elle interagissait avec ses enfants. La vision que j’ai eue de mon esprit est passée rapidement à un autre jour, lorsqu’elle est rentrée chez elle avec une meilleure estime d’elle-même, avec le sentiment d’avoir beaucoup appris, d’avoir été reconnue pour avoir accompli des choses importantes et d’avoir joué un rôle significatif dans le succès de certaines initiatives importantes. J’ai ensuite imaginé l’effet positif que cela avait sur elle en tant qu’épouse et parent. Ma conclusion : La gestion est la plus noble des professions si elle est bien pratiquée. Aucune autre profession n’offre autant de possibilités d’aider les autres à apprendre et à se développer, d’assumer des responsabilités et d’être reconnu pour ses réalisations, et de contribuer au succès d’une équipe. De plus en plus d’étudiants en MBA arrivent à l’école en pensant qu’une carrière dans les affaires signifie acheter, vendre et investir dans des entreprises. C’est regrettable. Faire des affaires ne produit pas les récompenses profondes qui viennent de la construction des gens.

Je veux que les étudiants quittent ma classe en sachant cela.

Créer une stratégie pour votre vie

Une théorie qui est utile pour répondre à la deuxième question – Comment puis-je m’assurer que ma relation avec ma famille s’avère être une source durable de bonheur ? – concerne la façon dont la stratégie est définie et mise en œuvre. Sa principale idée est que la stratégie d’une entreprise est déterminée par les types d’initiatives dans lesquelles la direction investit. Si le processus d’allocation des ressources d’une entreprise n’est pas géré de manière magistrale, ce qui en ressort peut être très différent de ce que la direction avait prévu. Parce que les systèmes de prise de décision des entreprises sont conçus pour orienter les investissements vers les initiatives qui offrent les retours les plus tangibles et les plus immédiats, les entreprises court-circuitent les investissements dans les initiatives qui sont cruciales pour leurs stratégies à long terme.

Au fil des ans, j’ai observé les destins de mes camarades de classe HBS de 1979 ; j’ai vu de plus en plus d’entre eux venir aux réunions malheureux, divorcés et éloignés de leurs enfants. Je peux vous garantir que pas un seul d’entre eux n’a obtenu son diplôme avec la stratégie délibérée de divorcer et d’élever des enfants qui s’éloigneraient d’eux. Et pourtant, un nombre choquant d’entre eux ont appliqué cette stratégie. Pour quelle raison ? Ils n’ont pas gardé le but de leur vie au premier plan lorsqu’ils ont décidé comment dépenser leur temps, leurs talents et leur énergie.

Il est assez surprenant qu’une fraction significative des 900 étudiants que HBS attire chaque année parmi les meilleurs du monde ait peu réfléchi au but de leur vie. Je dis aux étudiants que HBS pourrait être l’une de leurs dernières chances de réfléchir profondément à cette question. S’ils pensent qu’ils auront plus de temps et d’énergie pour y réfléchir plus tard, ils sont fous, car la vie ne fait que devenir plus exigeante : Vous contractez un prêt hypothécaire ; vous travaillez 70 heures par semaine ; vous avez un conjoint et des enfants.

Pour moi, avoir un but clair dans ma vie a été essentiel. Mais c’est quelque chose auquel j’ai dû réfléchir longuement et sérieusement avant de le comprendre. Lorsque j’étais boursier Rhodes, j’étais dans un programme académique très exigeant, j’essayais de faire passer une année supplémentaire de travail dans mon séjour à Oxford. J’ai décidé de passer une heure chaque soir à lire, à réfléchir et à prier sur la raison pour laquelle Dieu m’a mis sur cette terre. C’était un engagement très difficile à tenir, car chaque heure que je passais à faire cela, je n’étudiais pas l’économétrie appliquée. Je me demandais si je pouvais vraiment me permettre de prendre ce temps loin de mes études, mais je m’y suis tenu – et j’ai fini par comprendre le but de ma vie.

Si j’avais plutôt passé cette heure chaque jour à apprendre les dernières techniques pour maîtriser les problèmes d’autocorrélation dans l’analyse de régression, j’aurais gravement gâché ma vie. J’applique les outils de l’économétrie quelques fois par an, mais j’applique ma connaissance du but de ma vie tous les jours. C’est la chose la plus utile que j’aie jamais apprise. Je promets à mes étudiants que s’ils prennent le temps de découvrir le but de leur vie, ils y repenseront comme à la chose la plus importante qu’ils aient découverte à HBS. S’ils ne le découvrent pas, ils navigueront sans gouvernail et seront ballottés par la mer agitée de la vie. La clarté de leur but l’emportera sur la connaissance de la comptabilité par activité, des tableaux de bord équilibrés, de la compétence de base, de l’innovation perturbatrice, des quatre P et des cinq forces.

Mon but est né de ma foi religieuse, mais la foi n’est pas la seule chose qui donne une direction aux gens. Par exemple, l’un de mes anciens étudiants a décidé que son but était d’apporter l’honnêteté et la prospérité économique à son pays et d’élever des enfants aussi bien engagés que lui dans cette cause, et les uns envers les autres. Son but est axé sur la famille et les autres – comme le mien.

Le choix et la poursuite réussie d’une profession n’est qu’un outil pour atteindre votre but. Mais sans but, la vie peut devenir creuse.

Allocation de vos ressources

Vos décisions concernant l’allocation de votre temps personnel, de votre énergie et de votre talent façonnent finalement la stratégie de votre vie.

J’ai un tas d' »entreprises » qui se disputent ces ressources : J’essaie d’avoir une relation enrichissante avec ma femme, d’élever des enfants géniaux, de contribuer à ma communauté, de réussir dans ma carrière, de contribuer à mon église, et ainsi de suite. Et j’ai exactement le même problème qu’une entreprise. Je dispose d’une quantité limitée de temps, d’énergie et de talent. Combien dois-je consacrer à chacune de ces poursuites ?

Les choix d’allocation peuvent faire en sorte que votre vie devienne très différente de ce que vous aviez prévu. Parfois, c’est une bonne chose : Des opportunités que vous n’aviez pas prévues émergent. Mais si vous investissez mal vos ressources, le résultat peut être mauvais. Lorsque je pense à mes anciens camarades de classe qui ont investi par inadvertance pour des vies de malheur creux, je ne peux m’empêcher de croire que leurs problèmes sont directement liés à une perspective à court terme.

Lorsque les personnes qui ont un grand besoin d’accomplissement – et cela inclut tous les diplômés de la Harvard Business School – disposent d’une demi-heure de temps ou d’une once d’énergie supplémentaire, elles vont inconsciemment l’allouer aux activités qui produisent les réalisations les plus tangibles. Et nos carrières fournissent les preuves les plus concrètes que nous avançons. Vous expédiez un produit, terminez une conception, terminez une présentation, concluez une vente, donnez un cours, publiez un article, êtes payé, obtenez une promotion. En revanche, investir du temps et de l’énergie dans votre relation avec votre conjoint et vos enfants n’offre généralement pas le même sentiment immédiat de réussite. Les enfants se conduisent mal tous les jours. Ce n’est vraiment que 20 ans plus tard que vous pourrez mettre les mains sur les hanches et dire : « J’ai élevé un bon fils ou une bonne fille ». Vous pouvez négliger votre relation avec votre conjoint et, au jour le jour, vous n’avez pas l’impression que les choses se détériorent. Les personnes qui sont poussées à exceller ont cette propension inconsciente à sous-investir dans leur famille et à surinvestir dans leur carrière – même si les relations intimes et aimantes avec leur famille sont la source de bonheur la plus puissante et la plus durable.

Si vous étudiez les causes profondes des désastres commerciaux, vous trouverez encore et encore cette prédisposition vers les entreprises qui offrent une gratification immédiate. Si vous regardez les vies personnelles à travers cette lentille, vous verrez le même modèle étonnant et dégrisant : les gens allouent de moins en moins de ressources aux choses qu’ils auraient autrefois dit être les plus importantes.

Créer une culture

Il y a un modèle important dans notre classe appelé les outils de la coopération, qui dit essentiellement qu’être un manager visionnaire n’est pas tout ce qu’il y a à dire. C’est une chose de voir l’avenir brumeux avec acuité et de tracer les corrections de trajectoire que l’entreprise doit faire. Mais c’en est une autre de persuader les employés qui ne voient peut-être pas les changements à venir de s’aligner et de travailler en coopération pour amener l’entreprise dans cette nouvelle direction. Savoir quels outils manier pour susciter la coopération nécessaire est une compétence managériale essentielle.

La théorie range ces outils selon deux dimensions – la mesure dans laquelle les membres de l’organisation s’accordent sur ce qu’ils attendent de leur participation à l’entreprise, et la mesure dans laquelle ils s’accordent sur les actions qui produiront les résultats souhaités. Lorsqu’il y a peu d’accord sur ces deux axes, vous devez utiliser des « outils puissants » – coercition, menaces, punitions, etc. pour obtenir la coopération. De nombreuses entreprises démarrent dans ce quadrant, c’est pourquoi l’équipe dirigeante fondatrice doit jouer un rôle aussi affirmé pour définir ce qui doit être fait et comment. Si les méthodes employées par les employés pour travailler ensemble à la réalisation de ces tâches réussissent à chaque fois, un consensus commence à se former. Edgar Schein, du MIT, a décrit ce processus comme le mécanisme par lequel une culture se construit. En fin de compte, les gens ne se demandent même pas si leur façon de faire les choses donne de bons résultats. Ils adoptent des priorités et suivent des procédures par instinct et par hypothèse plutôt que par décision explicite – ce qui signifie qu’ils ont créé une culture. La culture, de manière impérieuse mais non explicite, dicte les méthodes éprouvées et acceptables par lesquelles les membres du groupe abordent les problèmes récurrents. Et la culture définit la priorité accordée aux différents types de problèmes. Elle peut être un outil de gestion puissant.

En utilisant ce modèle pour répondre à la question « Comment puis-je m’assurer que ma famille devienne une source durable de bonheur ? », mes étudiants voient rapidement que les outils les plus simples que les parents peuvent manier pour obtenir la coopération des enfants sont des outils puissants. Mais il arrive un moment, pendant l’adolescence, où les outils électriques ne fonctionnent plus. C’est à ce moment-là que les parents commencent à regretter de ne pas avoir commencé à travailler avec leurs enfants dès leur plus jeune âge pour construire une culture familiale dans laquelle les enfants se comportent instinctivement de manière respectueuse les uns envers les autres, obéissent à leurs parents et choisissent la bonne chose à faire. Les familles ont des cultures, tout comme les entreprises. Ces cultures peuvent être construites consciemment ou évoluer par inadvertance.

Si vous voulez que vos enfants aient une forte estime de soi et la confiance qu’ils peuvent résoudre des problèmes difficiles, ces qualités ne se matérialiseront pas comme par magie au lycée. Vous devez les concevoir dans la culture de votre famille – et vous devez y penser très tôt. Comme les employés, les enfants construisent leur estime de soi en faisant des choses difficiles et en apprenant ce qui fonctionne.

Éviter l’erreur des « coûts marginaux »

On nous enseigne en finance et en économie que pour évaluer les investissements alternatifs, nous devrions ignorer les coûts irrécupérables et fixes, et plutôt baser nos décisions sur les coûts marginaux et les revenus marginaux que chaque alternative entraîne. Nous apprenons dans notre cours que cette doctrine pousse les entreprises à tirer parti de ce qu’elles ont mis en place pour réussir dans le passé, au lieu de les guider pour créer les capacités dont elles auront besoin à l’avenir. Si nous savions que l’avenir sera exactement le même que le passé, cette approche serait parfaite. Mais si l’avenir est différent – et il l’est presque toujours – alors c’est la mauvaise chose à faire.

Cette théorie aborde la troisième question dont je discute avec mes étudiants – comment vivre une vie intègre (éviter la prison). Inconsciemment, nous employons souvent la doctrine du coût marginal dans nos vies personnelles lorsque nous choisissons entre le bien et le mal. Une voix dans notre tête nous dit : « Écoutez, je sais qu’en règle générale, la plupart des gens ne devraient pas faire ceci. Mais dans cette circonstance atténuante particulière, juste pour cette fois, c’est OK. » Le coût marginal de faire quelque chose de mal « juste pour cette fois » semble toujours très faible. Il vous attire, et vous ne regardez jamais où cette voie vous mène en fin de compte, ni tous les coûts que ce choix entraîne. La justification de l’infidélité et de la malhonnêteté dans toutes leurs manifestations réside dans l’économie du coût marginal du « juste cette fois ».

J’aimerais partager une histoire sur la façon dont j’ai fini par comprendre les dommages potentiels du « juste cette fois » dans ma propre vie. Je jouais dans l’équipe universitaire de basket-ball de l’Université d’Oxford. Nous avons travaillé comme des fous et avons terminé la saison invaincus. Les gars de l’équipe étaient les meilleurs amis que j’ai jamais eus dans ma vie. Nous avons participé à l’équivalent britannique du tournoi de la NCAA et sommes allés jusqu’au dernier carré. Il s’est avéré que le match de championnat devait se jouer un dimanche. À l’âge de 16 ans, je m’étais personnellement engagé auprès de Dieu à ne jamais jouer au football le dimanche. Je suis donc allé voir l’entraîneur et lui ai expliqué mon problème. Il était incrédule. Mes coéquipiers l’étaient aussi, car j’étais le centre titulaire. Tous les gars de l’équipe sont venus me voir et m’ont dit : « Tu dois jouer. Tu ne peux pas enfreindre la règle juste pour cette fois ? »

Je suis un homme profondément religieux, alors je suis parti et j’ai prié sur ce que je devais faire. J’ai eu le sentiment très clair que je ne devais pas rompre mon engagement – donc je n’ai pas joué dans le match de championnat.

À bien des égards, c’était une petite décision – impliquant un dimanche sur plusieurs milliers dans ma vie. En théorie, j’aurais sûrement pu franchir la ligne juste cette fois-là et ne plus le faire. Mais en y repensant, résister à la tentation dont la logique était « Dans cette circonstance atténuante, juste cette fois, c’est OK » s’est avéré être l’une des plus importantes décisions de ma vie. Pourquoi ? Ma vie a été une suite ininterrompue de circonstances atténuantes. Si j’avais franchi la ligne cette fois-là, je l’aurais fait encore et encore dans les années qui ont suivi.

La leçon que j’en ai tirée est qu’il est plus facile de s’en tenir à ses principes 100 % du temps que de s’y tenir 98 % du temps. Si vous cédez à « juste cette fois », en vous basant sur une analyse du coût marginal, comme l’ont fait certains de mes anciens camarades de classe, vous regretterez où vous vous retrouverez. Vous devez définir pour vous-même ce que vous défendez et tracer la ligne dans un endroit sûr.

Souvenez-vous de l’importance de l’humilité

J’ai eu cette intuition lorsqu’on m’a demandé de donner un cours sur l’humilité au Harvard College. J’ai demandé à tous les étudiants de décrire la personne la plus humble qu’ils connaissaient. Une caractéristique de ces personnes humbles est ressortie : Elles avaient une grande estime d’elles-mêmes. Elles savaient qui elles étaient, et elles se sentaient bien dans leur peau. Nous avons également décidé que l’humilité ne se définissait pas par un comportement ou une attitude de dévalorisation de soi, mais par l’estime que l’on porte aux autres. Un bon comportement découle naturellement de ce type d’humilité. Par exemple, vous ne voleriez jamais quelqu’un, car vous respectez trop cette personne. Vous ne mentiriez jamais à quelqu’un, non plus.

Il est crucial d’apporter un sentiment d’humilité dans le monde. Au moment où vous arrivez à une grande école supérieure, presque tout ce que vous avez appris provient de personnes plus intelligentes et plus expérimentées que vous : parents, enseignants, patrons. Mais une fois que vous avez terminé la Harvard Business School ou tout autre établissement universitaire de haut niveau, la grande majorité des personnes avec lesquelles vous interagissez au quotidien ne sont pas forcément plus intelligentes que vous. Et si votre attitude consiste à penser que seules les personnes plus intelligentes ont quelque chose à vous apprendre, vos possibilités d’apprentissage seront très limitées. Mais si vous êtes humble et désireux d’apprendre quelque chose de tout le monde, vos possibilités d’apprentissage seront illimitées. En général, vous ne pouvez être humble que si vous vous sentez vraiment bien dans votre peau – et si vous voulez aider ceux qui vous entourent à se sentir vraiment bien dans leur peau, eux aussi. Lorsque nous voyons des personnes agir de manière abusive, arrogante ou dégradante envers les autres, leur comportement est presque toujours un symptôme de leur manque d’estime de soi. Ils ont besoin de rabaisser quelqu’un d’autre pour se sentir bien dans leur peau.

Choisir la bonne mesure

L’année dernière, on m’a diagnostiqué un cancer et j’ai dû faire face à la possibilité que ma vie se termine plus tôt que prévu. Heureusement, il semble maintenant que je serai épargné. Mais cette expérience m’a donné un aperçu important de ma vie.

J’ai une idée assez claire de la façon dont mes idées ont généré d’énormes revenus pour les entreprises qui ont utilisé mes recherches ; je sais que j’ai eu un impact substantiel. Mais au fur et à mesure que j’ai affronté cette maladie, il a été intéressant de voir à quel point cet impact est sans importance pour moi maintenant. J’en ai conclu que la mesure par laquelle Dieu évaluera ma vie n’est pas les dollars mais les personnes individuelles dont j’ai touché la vie.

Je pense que c’est ainsi que cela fonctionnera pour nous tous. Ne vous inquiétez pas du niveau de proéminence individuelle que vous avez atteint ; inquiétez-vous des individus que vous avez aidés à devenir de meilleures personnes. C’est ma dernière recommandation : Pensez à la mesure par laquelle votre vie sera jugée, et prenez la résolution de vivre chaque jour de sorte qu’à la fin, votre vie sera jugée comme un succès.