Neil Blumenthal og Dave Gilboa, de bebrillede og drengerøvsagtigt flotte medstiftere og meddirektører af brilleudbyderen, sidder i træ- og læderstole fra midten af århundredet rundt om et langt biblioteksbord i et rum, der er foret til loftet med bøger, der er placeret på hylder efter ryggenes farve for at skabe en regnbueeffekt.
Alt på Warbys kontorer i SoHo-kvarteret på Manhattan er lige så upåklageligt stilet som dette – en blanding af Mad Men-æraens reklamebureau og Ivy League-læserum med skjulte døre til hemmelige kroge og håndtegnet tapet, der skildrer yndlingsøjeblikke i virksomhedens historie. Parret, der begge er 36 år, er her sammen med flere medarbejdere for at demonstrere et produkt, der, siger de, er starten på et nyt kapitel for Warby.
Lauralynn Drury, tidligere vicedirektør i JPMorgan Chase på Warbys strategiteam, holder en iPhone foran sig og bevæger sig baglæns fra en bærbar computer, der står foran hende på et bord. Når hun er trådt et præcist stykke tilbage, vibrerer telefonen, og en grafik fortæller hende, at hun skal stoppe. Hun er klar til at begynde at tage en synstest – det er ikke nødvendigt at bestille tid hos en optiker, der kræves ikke andet end 20 minutter og to skærme, som findes i næsten alle husstande.
Hendes telefon har allerede stillet hende spørgsmål for at afgøre, om hun er berettiget til testen. (Når den lanceres, vil kun uændrede recepter gå igennem, og patienter med
øjenkomplikationer vil blive diskvalificeret). Nu begynder den bærbare computer at vise en række C’er – Landolt C’er, i medicinsk sprogbrug – i forskellige størrelser, og beder hende stryge sin telefon i den retning, som de hver især vender mod. Der er et par fejl, da jeg ser demoen i februar, men det er en åbenbaring. Hvis Drury var kunde, ville resultaterne blive sendt til en øjenlæge til gennemgang, og inden for 24 timer ville hun have sin nye recept.
Det, som Warby kalder Prescription Check, har været afgørende for grundlæggerne, siden de begyndte at arbejde på det for to år siden, at få det, som Warby kalder Prescription Check, så glat som dette rum, inden en pilotversion rulles ud til brugerne denne sommer. “Nogen skal tro på det, have tillid til det og føle, at det er bedre end at gå til øjenlægen,” siger Blumenthal.
Teknisk set styrer han marketing og detailhandel, mens Gilboa har tilsyn med teknologi og økonomi, men det er svært at overvurdere, hvor samarbejdsorienteret deres stil er. Deres skriveborde er placeret ved siden af hinanden, og de taler ofte sammen, idet den ene begynder og den anden supplerer. Lige nu, for eksempel. “Det er ligesom når Jeff Bezos siger, at det ville være uansvarligt ikke at bruge Amazon Prime”, tilbyder Gilboa. “Vi forsøger at ændre adfærd omkring et medicinsk produkt, så værdien skal være så stærk.”
Synsprøven er et vindue til fremtiden for en af de mest efterlignede startups i dette århundrede – et banebrydende direkte-til-forbruger-onlinespil, da det blev lanceret i 2010, som
siden har inspireret utallige virksomheder til at anvende sin model på bl.a. madrasser, bagage, barbermaskiner og undertøj.
For nogle år siden begyndte Warby at eksperimentere med fysiske butikslokaler; denne overgang fra online til offline er også blevet efterlignet i stor stil. Selv om virksomheden er vokset enormt – den vil ifølge Inc.’s skøn indbringe mere end 250 millioner dollars i år – har den bevæget sig bevidst og langsomt for en toneangivende, venturekapitalstøttet startup.
I modsætning til Uber, som måske er den eneste inspiration for flere efterlignere i de senere år, har Warby ikke trådt på reglerne eller brændt milliarder af midler af. Blumenthal og Gilboa har modstået at kaste sig ud i nye produktkategorier og har i stedet omhyggeligt holdt sig til den vej, som de startede på. De har rejst 215 millioner dollars i venturekapital – den sidste runde, i begyndelsen af 2015, vurderede Warby til 1,2 milliarder dollars. “Størstedelen står stadig på vores balance,” siger Gilboa.
“Der er så mange muligheder, hvor vi kunne bruge denne kapital og vokse hurtigere på kort sigt, men vi tror, at det ville resultere i distraktion,” tilføjer han. “Vi mener, at man skal være den bedste i verden på det produkt eller de tjenester, man tilbyder. Det er sådan, man vinder.” Det er et typisk udsagn for ham og Blumenthal, en business school-bomide, som ved nærmere eftersyn afslører en påfaldende disciplineret ambition: Warby ønsker at vinde ved at gå i dybden, ikke i bredden.
inlineimage
Det er derfor, ud over synstesten, at Warby tidligere i år stille og roligt åbnede et optisk laboratorium – hvor linser skæres, indsættes i rammer og sendes – i byen Sloatsburg i Hudson Valley, New York, som et første skridt til at overtage mere af sin produktion. Det er aggressivt ved at åbne fysiske detailforretninger, og i år vil det tilføje 19
til sine eksisterende 50. I det forgangne år, siger Gilboa, indbragte sådanne forretninger omkring halvdelen af Warbys indtægter; forbløffende nok vil Warby i 2017 primært være en fysisk detailhandler.
Det, som grundlæggerne ikke vil sige, mens de mere end nogensinde før ophidser branchegiganterne og forbereder sig på at gå ind i en kamp med tilsynsmyndighederne om deres synstestteknologi, er, at denne næste fase vil undersøge grænserne for deres veltrænede image som B-uddannede spejderdrenge. Dette elskede – endda nuttede – selskabs vej fremad vil kræve, at det skal kanalisere Uber eller Amazon lige så meget som Wes Anderson.
Blumenthal og Gilboa startede Warby sammen med to andre Wharton-klassekammerater, efter at Gilboa mistede et par Prada-briller til 700 dollars under en rejse. Da han kæmpede for at få et par erstatningsbriller hurtigt og billigt, fik Gilboa en klassisk grundlæggergnisten:
Snart fandt de alle ud af, at ét selskab – det italienske konglomerat Luxottica – dominerer næsten alle aspekter af branchen, lige fra mærker som Ray-Ban og Oakley til detailhandlere som LensCrafters, Sunglass Hut og Pearle Vision. Blumenthal havde drevet en nonprofitorganisation ved navn VisionSpring, der uddeler briller til folk i nød, og han havde nogle forbindelser til branchen. En forretningsidé var født: Warby ville sælge sine varer online og dermed skære ned på detailhandelstillæggene og holde priserne lave.
For hvert solgt par ville virksomheden donere til øjenpleje i udviklingslandene, så kunderne havde det godt med deres køb. Ved at lægge vægt på et trendy design og en smart markedsføring med litterære temaer ville det virke som et must-have tilbehør og ikke som noget, der er et røverkøb. Efter halvandet års inkubation, mens stifterne afsluttede deres skolegang (Andrew Hunt og Jeffrey Raider har forladt virksomheden, men sidder fortsat i bestyrelsen), blev Warby lanceret med øjeblikkelig begejstring.
To vigtige nyskabelser har været grundlaget for virksomhedens succes: Den første kom, da stifterne udviklede et program til hjemmebrugsprøvning, hvilket gjorde det behageligt for folk at købe briller online. Den anden innovation kom tre år senere, da Warby begyndte at åbne fysiske butikker, der gjorde brillekøb til en sjov modeoplevelse.
I begge tilfælde genopfandt Warby en shoppingproces. Folk vil gerne prøve brillestel på, før de køber, så Warby sender online-købere fem par blanke brillestel. I Instagrams tidsalder ønsker folk at se, hvordan brillerne fuldender deres look, så butikkerne har spejle i fuld længde. “Intet af det, vi gør, er raketvidenskab”, siger Gilboa. “Det er ting, der giver mening for kunderne.”
Men det næste kapitel er lidt mere som raketvidenskab. “Den konventionelle visdom er, at det er brand-fyre, ikke tech-fyre”, siger Ben Lerer, medstifter af Thrillist og en af Warbys tidligste investorer. “Og trin et og to handlede i høj grad om brand. Trin tre handler om teknologi og vertikal integration.”
Warbys synstest er ikke bare en nemmere og hurtigere måde at få en recept på. Det er et bud på at fjerne en enorm vejspærring. Du kan gennemse hundredvis af stilarter på Warbys websted eller i en af butikkerne – men da der ikke er læger i alle butikker, skal du ofte gå et andet sted hen for at få en recept. Og når Warby sender en kunde til en optometrist, “sender vi dem til en direkte konkurrent”, siger Gilboa. “Man får en øjenundersøgelse, og så siger de: “Lad os gå hen foran butikken”, hvor de har en væg med brillestel. Uafhængige optikere tjener omkring 45 procent af deres penge på at sælge briller, så der er rigeligt med incitamenter til at afholde folk fra at tage deres recepter med til Warby.
For omkring to år siden oprettede Warby et internt team for “anvendt forskning”. “Vi ønskede at lave et produkt, der ville gøre det muligt for nogen at tage en øjenundersøgelse, men kun hvis vi kunne have en intuitiv måde at løse afstandsproblemet på”, siger Joe Carrafa, ledende ingeniør på projektet. Han henviser til at måle, hvor langt en bruger er fra den skærm, der viser den faktiske test. Holdet overvejede alt fra målebånd til sonar, før de fandt frem til et smart hack, hvor telefonens kamera bestemmer afstanden ved at måle størrelsen af objekter på computerskærmen – en løsning, som Warby fik patent på sidste år.
Warby er allerede en trussel mod optometribranchen, så det bliver ikke let at komme ind i synsundersøgelser. Et firma i Chicago ved navn Opternative markedsfører allerede en app-baseret synstest, der fungerer som Warbys, bortset fra at den måler afstanden (lidt groft) ved at lade brugerne gå fra tå til hjul. American Optometric Association har kaldt Opternatives test for “dumdristig” og “farlig” og indgav sidste år en klage til FDA. Adskillige stater har love, der begrænser telemedicin, og AOA arbejder hårdt for at få flere love. Ved at udvide til synspleje beder Warby om en stor offentlig kamp.
“Det, de gør bedre end nogen nogensinde, er at markedsføre sig selv, og efter min mening er det alt, hvad de gør,” siger Alan Glazier, en optometrist fra Maryland og medlem af AOA, der gjorde sig selv til leder af Warby-modstanden, da han holdt et foredrag med titlen “Waging War on Warby” på en konference for brillebranchen i 2015. Han gik på scenen i kampdragter og begyndte med at kaste et par Warby-briller tværs over lokalet – og det var før Warby begyndte at lave synsprøver.
inlineimage
“Ingen lovgiver ved sine fulde fem ville lovgive om en lavere standard for pleje”, siger Glazier. “De fleste mennesker forstår ikke, at en synstest kun er en del af det, der sker ved en øjenundersøgelse. Man kan have grøn stær eller diabetes, og det er kun en læge, der kan undersøge det.
Blumenthal og Gilboa hævder, at de ikke forsøger at erstatte omfattende øjenundersøgelser, at teknologien bag deres test gør den præcis, at hvert resultat vil blive gennemgået af en øjenlæge, og at testen, i hvert fald til at begynde med, kun vil være tilgængelig for forbrugere med lav risiko. “Vi ønsker at gå meget konservativt til værks med reglerne”, siger Gilboa. “Meget forskellig fra Ubers tilgang.” Indtil videre sender virksomheden i hvert fald repræsentanter til at vidne foran delstaternes lovgivende forsamlinger og opfordrer læger til at bruge teknologien.
Warby deler investorer med både Uber og Airbnb, så den kender en mere aggressiv playbook, hvis det ikke virker at spille pænt. Men Blumenthal antyder, at Warby aldrig ville gå derhen: “Det er ikke en eksistentiel trussel for os. Vi vil stadig være i stand til at sælge briller og udvikle virksomheden, selv om vi ikke løser dette problem med synstestning.” Alligevel siger Gilboa blot et par minutter senere, at synstest “vil være transformerende for vores forretning”, og Blumenthal påpeger, at det repræsenterer et nyt marked på 6 milliarder dollars for virksomheden. Det er værd at kæmpe for. Og tag ikke fejl, siger en person tæt på selskabet, at stifternes fyr-næste-dør-vibe modsiger virkeligheden: “De har meget, meget skarpe albuer. De kan ikke lide folk, der kommer i vejen for dem.”
Så sent som for to år siden, siger Gilboa og Blumenthal, var Warby’s fysiske butikker noget eksperimentelle – mest markedsføring. De administrerende direktører regnede med, at de måske ville ende med at have fem. Så kom tallene ind. De første par butikker genererede næsten uovertrufne salgstal – 3.000 dollars pr. kvadratmeter, et tal, der kun overgås af Apple-butikker.
Samtidig var andre beregninger, som de lavede, alt for optimistiske. “Da vi startede, sagde vi, at e-handel nu ville udgøre 10 eller 20 procent af brillemarkedet”, siger Gilboa. “Det er vokset meget siden da” – til omkring 3 procent – “men det er ikke så stort, som vi forventede, og det er en af de ting, der tvinger os til at oprette flere butikker.”
Hvis det er overraskende, at fysiske butikker er blevet Warbys største vækstdrivere, er det måske endnu mere overraskende, at det gennemsnitlige salg pr. kvadratfod ifølge Gilboa er forblevet i samme stratosfæriske størrelsesorden – dette mens utallige langvarige detailhandelsstjerner er ved at bryde sammen.
Man kan læse, at Warbys butikker kannibaliserer salget på nettet – med højere overheadomkostninger – men Gilboa siger, at det ikke er sandt: “Når vi åbner en butik, ser vi en kortvarig afmatning i vores e-handelsvirksomhed på det pågældende marked. Men efter ni eller 12 måneder ser vi, at e-handelssalget accelererer og vokser hurtigere, end det gjorde før butikken åbnede. Vi har set dette mønster på stort set alle markeder.”
Nøglen til virksomhedens succes i detailhandlen har været en stadig mere sofistikeret afhængighed af data og teknologi. Virksomheden har bygget sit eget kassesystem, Point of Everything, så sælgerne, som bærer iPad Minis, hurtigt kan se kundernes historik – foretrukne stel fra hjemmesiden, tidligere korrespondance, forsendelses-, betalings- og receptoplysninger – og f.eks. henvise kunden til de stel, som hun har “favoriseret” online.
Hvis en kunde kan lide et par stel i butikken, kan sælgeren tage et snapshot på iPad’en, og systemet sender det til kunden i en tilpasset e-mail, så hun kan købe det par senere med et enkelt klik. Mere end 70 procent af de personer, der modtager denne e-mail, åbner den, siger Gilboa, og mere end 30 procent ender med at købe.
Den første opbygning af forretningen på nettet har også givet virksomheden en dyb indsigt i, hvor kunderne befinder sig: Det har sendt til deres hjem i årevis. I de tidlige dage forvandlede Warby i et berømt markedsføringsstunt en gul skolebus til en mobil butik (reoler af mørkt træ, gamle bøger) og sendte den rundt i USA på en “Class Trip”. Bussen blev parkeret på forskellige gadehjørner i forskellige byer, og den blev brugt til at bestemme, hvor der skulle åbnes butikker. Den fremgangsmåde fungerede godt nok i hippe steder som Austin, men nu, hvor virksomheden åbner i Birmingham, Alabama, er beslutningerne ikke så indlysende.
Det nye datalogiteam hos Warby har i løbet af det seneste år opbygget en model, der analyserer folketællingsområder med et par tusinde mennesker, scanner, hvor eksisterende kunder bor, og går ud over alder, indkomst og uddannelse for at afgøre, om folk køber online, og om de køber fra modebrands eller handler i gourmetbutikker – i alt 129 variabler. Modellen giver ikke blot præcise områder, der skal målrettes, men fordi virksomheden nu har et par års data fra sine egne butikker, kan den også give en prognose for det første års omsætning fra ethvert sted. En medarbejder kan skrive en butiks potentielle adresse ind i et værktøj, som datateamet har bygget, og få øjeblikkelig feedback.
inlineimage
Efterhånden som virksomheden opruster sit nye optiske laboratorium, høster den de vigtigste fordele ved at kontrollere produktion og distribution – bedre kvalitetskontrol, færre forsinkelser i forsendelsen. Så datateamet er i gang med at analysere yderligere laboratorieplaceringer. “Hvor store skal laboratorierne være?” spørger Max Shron, Warbys chefdatamatiker. “Hvor meget koster det at sende fra et postnummer til et andet? Hvor meget koster arbejdskraften for hvert trin? Der er milliarder af mulige kombinationer. Det er ikke noget, som et menneske kan ræsonnere sig frem til.”
Sucharita Mulpuru, en detailanalytiker, der har fulgt Warby fra starten, siger, at virksomhedens datastrategi er overraskende avanceret for en virksomhed af dens størrelse, men spørger sig selv, om Warby
“bruger et atomvåben til at gå på hjortejagt”. Men, siger hun, “måske kunne virksomheden producere softwaren og sælge den – margenerne er meget mere lukrative end i detailhandlen.”
Det er 8.30 om morgenen, og Blumenthal ser særlig rask ud, når man tænker på, at han i går løb hjem, spøgelseshvid, ramt af symptomerne på madforgiftning. Efter omkring otte timer, hvor han lå på gulvet og kastede op, siger han, bestilte han en IV-behandling hjemme hos firmaet IV Doc, der tilbyder hydreringsterapi, fik pumpet sig fuld af medicin mod kvalme, Toradol og saltvand, og i dag er han meget bedre tilpas. Der er ikke tid til at være syg: Han flyver til Boston om et par timer for at holde et foredrag på Harvard (“Retail Is Not Dead; Mediocre Retail Is Dead”) og vil derefter skynde sig tilbage til New York i morgen for at holde endnu et foredrag.
Men først skal han og Gilboa lede Warby gennem det ugentlige møde for alle medarbejdere. Blumenthal, der står på en trætrappe ved foden af en elegant trappe, der går op gennem et atrium i midten af kontoret, begynder med en opdatering af et nøje overvåget tal, Net Promoter Score, der måler sandsynligheden for, at kunderne vil anbefale Warby.
I januar var Warbys NPS på 83 (ud af 100), meddeler Blumenthal, hvilket er den 12. måned i træk, hvor den ligger over 80 – “utroligt, for vi har ikke fundet en virksomhed i nogen branche med en så høj NPS. Kudos til jer!” Flere hundrede medarbejdere på gulvet og lænet ud over mezzaninen klapper. “Endnu mere spændende,” tilføjer han, “NPS for kunder, der betjenes fra det nye laboratorium, er 89!” Medarbejderne bryder ud i jubel.
Som alt andet hos Warby er mødet stramt scriptet og optimistisk. De administrerende direktører er iført sneakers, uoplagte button-downs og Warby-briller (Blumenthal har ikke receptpligtige briller) – smarte og nørdede, perfekt on-brand. “Neil og Dave er de mest velovervejede grundlæggere, jeg nogensinde har mødt,” siger Lerer. “De har denne omhyggelige, meget omhyggelige tilgang til hver eneste ting i forbindelse med, hvordan de bliver præsenteret og opfattet – det er utroligt og irriterende. Sådan har de været lige siden det øjeblik, de startede virksomheden. Jeg kan se en af dem drive Warby om 30 år.”
Men virksomheden skal tilfredsstille sine venturekapitalinvestorer, som, uanset hvor tålmodige og omhyggeligt udvalgte de er (som stifterne ynder at fremhæve), forventer monsterudbetalinger, højst sandsynligt fra en børsnotering. Hvad kan de næste store skridt være? “Folk spørger os hele tiden, om vi overvejer at gå ind i modetilbehør eller beklædning, og det er for forenklet,” siger Blumenthal. “Vi kigger på ting som Amazon Web Services” – handelsgigantens cloud-storage-afdeling. “AWS blev en rentabel forretningsenhed, fordi Amazon havde brug for cloud-lagring og -tjenester, og det indså, at det kunne gøre det bedre end nogen anden.”
I tråd med Mulpurus forslag om, at Warby sælger sin datavidenskabelige tilgang, har virksomheden overvejet at licensere sit Point of Everything-system og modtager jævnligt henvendelser fra andre virksomheder om det, ligesom den gør om sit interne opgave-ranking-system, Warbles. (Opternative har allerede licenseret sin synstest til 1-800 Contacts.) “Det er en meget reel mulighed, at synstests kunne blive vores første udvidelse af kategorien”, siger Blumenthal. “Og POE kunne en dag blive solgt til andre kunder. Vi har en urimelig fordel på disse områder.” På trods af de forførende overflader ligger det mest interessante hos Warby under motorhjelmen.