Hvorfor “spiser kulturen strategi til morgenmad”?

Getty

Getty

Peter Drucker var berømt for dette påståede citat: “Kultur spiser strategi til morgenmad”. I mit arbejde med mange iværksættere har jeg fundet ud af, at dette er meget sandt, da kulturen er den hemmelige sauce, der holder medarbejderne motiverede og kunderne tilfredse. Faktisk læste jeg for nylig et godt citat, der sagde: “Folk forlader ikke bare virksomheder eller ledere … de forlader organisationskulturer.”

Jeg vil gerne dele to historier med dig om klienter, for hvem kulturen var den dominerende faktor for, om det lykkedes dem at tage virksomheden til det næste niveau eller om de stadig træder på vandet.

Nathan grundlagde en familieejet virksomhed inden for sikkerhedstjenester for over 30 år siden, og i dag har han sine brødre og nogle af deres koner med i virksomheden. Hans succes ligger i den meget prestigefyldte kundekreds, der har tillid til hans tjenester.

Fra starten var jeg imponeret over, at hele hans virksomhed havde denne utrolige “can-do attitude”. Hver eneste kurvebold, der blev kastet mod dem, var en mulighed for vækst. Ledelsen udviste en unik blanding af ydmyghed og selvtillid. Integritet var et reelt mål i alt, hvad de gjorde.

Den bedste historie, jeg husker, var, da sikkerhedschefen hos en af deres største kunder var ved at flytte til en anden stor virksomhed, som de ikke gjorde forretninger med. De var ærligt talt lidt glade for, at han skulle flytte, da han var meget omhyggelig med detaljer, og det var en stor opgave at holde ham tilfreds.

Et par dage efter, at han var flyttet til det nye firma, ringede han til Nathan og sagde: “Jeg ved, at jeg har været hård ved jer, men I er de bedste derude. Kan I hjælpe mig i mit nye firma?”

Deres kulturerklæring var meget imponerende, og det, jeg fandt ud af, var, at de virkelig mente hvert eneste ord. Her er nogle højdepunkter:

– Deres kerneværdier var først og fremmest baseret på de principper, de levede efter.

– De troede på at gøre en forskel for deres kunder og deres medarbejdere.

– De holdt virkelig af hinanden, af deres kunder og af at sætte alle i stand til at yde deres bedste.

– De troede på at arbejde sammen og stræbte efter feedback, samarbejde og mangfoldighed.

– De stræbte efter stjernerne og var ikke bange for at fejle, for hvis man fejler, lander man i det mindste på månen.

“At Security Systems, we innovate, we test – and we learn along the way.”

Det unikke er, at de tog deres kultur meget alvorligt, herunder alle fra ledelsen og nedad. Det var ikke tom snak eller noget pænt på væggen. De vidste, at virksomhedens kultur var den hemmelige sauce bag deres succes, og de fulgte den religiøst.

Sammenlign dette med en anden klient, Charles (ikke hans rigtige navn), som fra starten insisterede på, at processer var svaret på udfordringen med, at deres medarbejdere ikke tog ejerskab og det, jeg kalder “at forveksle indsats med resultater.”

Hans virksomhed havde millioner af dollars udestående, som ingen gad at jagte. Der var konstant interne stridigheder, og kun få tog ansvar. Selv om de forsøgte at ændre tingene, begik de den typiske fejl at kaste organer og systemer på problemet.

Sandheden er, at ejerskabet også forsøgte ihærdigt at ændre kulturen, men kulturen starter i toppen, og så længe lederne fandt undskyldninger for manglende præstationer, gjorde alle andre det samme. Charles havde meget svært ved at holde folk ansvarlige, og hans folk vidste det.

Han og hans medarbejdere kom alle op gennem rækkerne og havde aldrig ledet en virksomhed med så stor vækst. De var for det meste hjemmedyrkede chefer med gyldne håndjern på. Selv om de bragte nogle udefrakommende ind i lederroller, var den fremherskende kultur en kultur, der tilhørte det gamle regime – ikke de nye ledere – og juryen er stadig ikke klar over, om det vil fungere eller frustrere dem så meget, at de forlader virksomheden.

Så, hvad er nogle af de erfaringer, som især iværksættere skal være meget forsigtige med?

1. Kultur skabes af den adfærd, du tolererer. Hvis du tolererer dårlig adfærd, vil folk lære, at de kan slippe af sted med det. Det betyder ikke, at du skal være ondskabsfuld, men skab en kultur med “åben og ærlig” feedback, og sørg for, at det går begge veje.

2. Forandring starter i toppen. Ofte vil lederen ikke være åben over for forandring, og det kan vise sig i deres kropssprog eller ved at blive defensiv, når nogen er uenige med dem osv. Du kan ikke forvente, at dine medarbejdere ændrer sig, hvis du ikke selv er villig til at ændre dig først.

3. Lederen skal erkende, at han/hun er “en stemme” rundt om bordet, ikke “stemmen”. Dette er en stor udfordring, da ledere ofte ser sig selv som den eneste person, der er i stand til og bemyndiget til at træffe beslutninger. Selv om det er rigtigt, at de skal træffe beslutningerne, skal de også lytte ærligt og uden at vise utålmodighed med hensyn til andres meninger. Nogle kalder det forpligtelsen til at være uenig, men uanset hvad du kalder det, skal du sørge for, at folk føler sig valideret for deres meninger, og når du træffer en beslutning, skal du tage hensyn til disse meninger.

Kultur er en af de immaterielle værdier, der er meget vanskelige at definere, men som skal udformes og implementeres – og aldrig som standard.