Redaktionens note: Da medlemmerne af årgang 2010 begyndte på handelsskolen, var økonomien stærk, og deres ambitioner efter endt uddannelse kunne være ubegrænsede. Kun få uger senere gik økonomien i stå. De har brugt de sidste to år på at omkalibrere deres verdenssyn og deres definition af succes.
De studerende synes at være meget bevidste om, hvordan verden har ændret sig (som stikprøven af synspunkter i denne artikel viser). I foråret bad Harvard Business Schools afgangsklasse HBS-professor Clay Christensen om at tale til dem – men ikke om, hvordan de skal anvende hans principper og tankegang i deres karriere efter HBS. De studerende ønskede at vide, hvordan de skulle anvende dem i deres personlige liv. Han delte et sæt retningslinjer med dem, som har hjulpet ham til at finde mening i sit eget liv. Selv om Christensens tankegang stammer fra hans dybe religiøse tro, mener vi, at det er strategier, som alle kan bruge. Og derfor bad vi ham om at dele dem med HBR’s læsere.
Hvor jeg udgav The Innovator’s Dilemma, blev jeg ringet op af Andrew Grove, den daværende formand for Intel. Han havde læst en af mine tidlige artikler om disruptiv teknologi, og han spurgte, om jeg kunne tale med hans direkte medarbejdere og forklare min forskning, og hvad den betød for Intel. Jeg var begejstret, fløj til Silicon Valley og mødte op på det aftalte tidspunkt, men Grove sagde: “Hør, der er sket ting og sager. Vi har kun 10 minutter til dig. Fortæl os, hvad din model for disruption betyder for Intel.” Jeg sagde, at det kunne jeg ikke – at jeg havde brug for hele 30 minutter til at forklare modellen, for kun med den som kontekst ville alle kommentarer om Intel give mening. Ti minutter inde i min forklaring afbrød Grove mig: “Hør, jeg har din model. Bare fortæl os, hvad den betyder for Intel.”
Jeg insisterede på, at jeg havde brug for 10 minutter mere til at beskrive, hvordan disruptionsprocessen havde arbejdet sig gennem en helt anden industri, nemlig stålindustrien, så han og hans team kunne forstå, hvordan disruption virkede. Jeg fortalte historien om, hvordan Nucor og andre stålminimalerier var begyndt med at angribe den laveste ende af markedet – armeringsstål eller armeringsstænger – og senere bevægede sig op mod den høje ende og underbyttede de traditionelle stålværker.
Når jeg var færdig med historien om minimalerierne, sagde Grove: “Okay, jeg forstår det. Hvad det betyder for Intel er…”, og fortsatte derefter med at formulere det, der skulle blive virksomhedens strategi for at gå til bunden af markedet for at lancere Celeron-processoren.
Jeg har tænkt på det en million gange siden. Hvis jeg havde ladet mig narre til at fortælle Andy Grove, hvad han skulle tænke om mikroprocessorbranchen, ville jeg være blevet slået ihjel. Men i stedet for at fortælle ham, hvad han skulle tænke, lærte jeg ham, hvordan han skulle tænke – og så nåede han på egen hånd frem til det, som jeg mente var den rigtige beslutning.
Denne oplevelse havde en dybtgående indflydelse på mig. Når folk spørger, hvad jeg mener, de bør gøre, svarer jeg sjældent direkte på deres spørgsmål. I stedet kører jeg spørgsmålet højt gennem en af mine modeller. Jeg beskriver, hvordan processen i modellen arbejdede sig igennem en branche, der er helt anderledes end deres egen. Og så vil de oftest sige: “Okay, jeg forstår det.” Og de vil besvare deres eget spørgsmål mere indsigtsfuldt, end jeg kunne have gjort.
Min undervisning på HBS er struktureret for at hjælpe mine studerende med at forstå, hvad god ledelsesteori er, og hvordan den er opbygget. Til denne rygrad knytter jeg forskellige modeller eller teorier, som hjælper de studerende med at tænke over de forskellige dimensioner af en general managers job med hensyn til at stimulere innovation og vækst. I hver lektion ser vi på en virksomhed gennem disse teorier og bruger dem til at forklare, hvordan virksomheden er havnet i den situation, den befinder sig i, og til at undersøge, hvilke ledelsesmæssige tiltag der vil give de nødvendige resultater.
På den sidste undervisningsdag beder jeg mine studerende om at vende disse teoretiske linser mod sig selv og finde overbevisende svar på tre spørgsmål: For det første: Hvordan kan jeg være sikker på, at jeg bliver lykkelig i min karriere? For det andet: Hvordan kan jeg være sikker på, at mit forhold til min ægtefælle og min familie bliver en vedvarende kilde til lykke? For det tredje: Hvordan kan jeg være sikker på, at jeg ikke kommer i fængsel? Selv om det sidste spørgsmål lyder letkøbt, er det ikke det. To af de 32 personer i min Rhodes-stipendiatklasse har tilbragt tid i fængsel. Jeff Skilling fra Enron var en af mine klassekammerater på HBS. Det var gode fyre – men noget i deres liv sendte dem i den forkerte retning.
Mens de studerende diskuterer svarene på disse spørgsmål, åbner jeg mit eget liv for dem som en slags casestudie for at illustrere, hvordan de kan bruge teorierne fra vores kursus til at styre deres livsbeslutninger.
En af de teorier, der giver stor indsigt i det første spørgsmål – hvordan vi kan være sikre på at finde lykke i vores karriere – er fra Frederick Herzberg, som hævder, at den stærke motivationsfaktor i vores liv ikke er penge; det er muligheden for at lære, vokse i ansvarsområder, bidrage til andre og blive anerkendt for præstationer. Jeg fortæller de studerende om en slags vision, som jeg havde, mens jeg ledede den virksomhed, som jeg grundlagde, før jeg blev akademiker. For mit indre øje så jeg en af mine ledere gå på arbejde en morgen med et relativt stærkt selvværd. Så forestillede jeg mig, at hun 10 timer senere kørte hjem til sin familie og følte sig utaknemmelig, frustreret, underudnyttet og nedværdiget. Jeg forestillede mig, hvor dybt hendes lavere selvværd påvirkede den måde, hun interagerede med sine børn på. Visionen i mit hoved spolerede derefter hurtigt frem til en anden dag, hvor hun kørte hjem med større selvværd og følte, at hun havde lært en masse, var blevet anerkendt for at have opnået værdifulde ting og havde spillet en betydelig rolle i forbindelse med succesen af nogle vigtige initiativer. Jeg forestillede mig så, hvor positivt det havde påvirket hende som ægtefælle og forælder. Min konklusion: Ledelse er det mest ædle af alle erhverv, hvis det udøves godt. Intet andet erhverv tilbyder så mange muligheder for at hjælpe andre med at lære og vokse, tage ansvar og blive anerkendt for præstationer og bidrage til et teams succes. Flere og flere MBA-studerende kommer ind på skolen og tror, at en karriere i erhvervslivet betyder køb, salg og investering i virksomheder. Det er uheldigt. At lave handler giver ikke de dybe belønninger, der kommer fra at opbygge mennesker.
Jeg ønsker, at de studerende forlader mit klasseværelse med den viden.
Skab en strategi for dit liv
En teori, der er nyttig til at besvare det andet spørgsmål – Hvordan kan jeg sikre, at mit forhold til min familie viser sig at være en varig kilde til lykke – drejer sig om, hvordan en strategi defineres og gennemføres. Dens primære indsigt er, at en virksomheds strategi bestemmes af de typer af initiativer, som ledelsen investerer i. Hvis en virksomheds ressourceallokeringsproces ikke styres på en mesterlig måde, kan det, der kommer ud af den, være meget forskelligt fra det, som ledelsen havde tænkt sig. Fordi virksomhedernes beslutningssystemer er udformet til at styre investeringerne til initiativer, der giver det mest håndgribelige og umiddelbare afkast, tilsidesætter virksomhederne investeringer i initiativer, der er afgørende for deres langsigtede strategier.
I årenes løb har jeg fulgt mine HBS-klassekammeraters skæbne fra 1979; jeg har set flere og flere af dem komme til genforeninger ulykkelige, fraskilte og fremmedgjorte fra deres børn. Jeg kan garantere dig, at ikke en eneste af dem dimitterede med en bevidst strategi om at blive skilt og opdrage børn, som ville blive fremmedgjort fra dem. Og alligevel er der et chokerende antal af dem, der har gennemført denne strategi. Årsagen? De havde ikke formålet med deres liv i centrum, da de besluttede, hvordan de skulle bruge deres tid, talenter og energi.
Det er ret forbløffende, at en betydelig del af de 900 studerende, som HBS hvert år udtager blandt verdens bedste, har tænkt meget lidt over formålet med deres liv. Jeg fortæller de studerende, at HBS måske er en af deres sidste chancer for at reflektere grundigt over dette spørgsmål. Hvis de tror, at de vil have mere tid og energi til at reflektere senere, er de skøre, for livet bliver kun mere krævende: Man optager et realkreditlån, man arbejder 70 timer om ugen, man har en ægtefælle og børn.
For mig har det været afgørende at have et klart formål med mit liv. Men det var noget, jeg var nødt til at tænke længe og grundigt over, før jeg forstod det. Da jeg var Rhodes-stipendiat, var jeg i et meget krævende akademisk program og forsøgte at proppe et ekstra års arbejde ind i min tid i Oxford. Jeg besluttede at bruge en time hver aften på at læse, tænke og bede om, hvorfor Gud satte mig på denne jord. Det var en meget udfordrende forpligtelse at overholde, for hver time, jeg brugte på det, studerede jeg ikke anvendt økonometri. Jeg var i tvivl om, hvorvidt jeg virkelig havde råd til at tage den tid væk fra mine studier, men jeg holdt fast i det – og fandt i sidste ende ud af, hvad formålet med mit liv var.
Det giver ikke de dybe belønninger, der kommer af at opbygge mennesker.
Hvis jeg i stedet havde brugt den time hver dag på at lære de nyeste teknikker til at mestre problemerne med autokorrelation i regressionsanalyser, ville jeg have brugt mit liv dårligt. Jeg anvender økonometriens værktøjer et par gange om året, men jeg anvender min viden om formålet med mit liv hver eneste dag. Det er den mest nyttige ting, jeg nogensinde har lært. Jeg lover mine studerende, at hvis de tager sig tid til at finde ud af deres livsformål, vil de se tilbage på det som den vigtigste ting, de opdagede på HBS. Hvis de ikke finder ud af det, vil de bare sejle af sted uden et ror og blive kastet ud i livets meget barske hav. Klarhed om deres formål vil overtrumfe viden om aktivitetsbaseret omkostningsberegning, balancerede scorekort, kernekompetence, disruptiv innovation, de fire P’er og de fem kræfter.
Mit formål er vokset ud af min religiøse tro, men tro er ikke det eneste, der giver folk retning. En af mine tidligere elever besluttede f.eks., at hans formål var at bringe ærlighed og økonomisk velstand til sit land og at opdrage børn, der var lige så dygtigt engageret i denne sag og i hinanden, som han var. Hans formål er fokuseret på familien og andre – ligesom mit er det.
Valget og den vellykkede udøvelse af et erhverv er blot ét redskab til at opnå dit formål. Men uden et formål kan livet blive hult.
Alloker dine ressourcer
Dine beslutninger om at allokere din personlige tid, energi og talent former i sidste ende din livsstrategi.
Jeg har en masse “forretninger”, der konkurrerer om disse ressourcer: Jeg forsøger at have et givende forhold til min kone, opdrage gode børn, bidrage til mit lokalsamfund, få succes i min karriere, bidrage til min kirke og så videre. Og jeg har præcis det samme problem som en virksomhed har. Jeg har en begrænset mængde tid, energi og talent. Hvor meget skal jeg bruge på hver af disse aktiviteter?
Valg af allokering kan få dit liv til at blive meget anderledes end det, du havde tænkt dig. Nogle gange er det godt: Der opstår muligheder, som du aldrig havde planlagt. Men hvis du fejlinvesterer dine ressourcer, kan resultatet blive dårligt. Når jeg tænker på mine tidligere klassekammerater, der uforvarende investerede i et liv med hul ulykkelighed, kan jeg ikke lade være med at tro, at deres problemer hænger sammen med et kortsigtet perspektiv.
Når folk, der har et stort behov for at opnå resultater – og det omfatter alle Harvard Business School-uddannede – har en ekstra halv time eller et ekstra gram energi, vil de ubevidst allokere den til aktiviteter, der giver de mest håndgribelige resultater. Og vores karrierer giver det mest konkrete bevis på, at vi bevæger os fremad. Du sender et produkt, færdiggør et design, gennemfører en præsentation, afslutter et salg, underviser et kursus, udgiver en artikel, får løn, bliver forfremmet. At investere tid og energi i dit forhold til din ægtefælle og dine børn giver derimod typisk ikke den samme umiddelbare følelse af at have opnået noget. Børn opfører sig dårligt hver dag. Det er virkelig ikke før om 20 år, at du kan sætte hænderne på dine hofter og sige: “Jeg har opdraget en god søn eller en god datter”. Du kan forsømme dit forhold til din ægtefælle, og i det daglige ser det ikke ud til, at tingene forværres. Mennesker, der er drevet af at yde en ekstraordinær indsats, har denne ubevidste tilbøjelighed til at underinvestere i deres familie og overinvestere i deres karriere – selv om intime og kærlige forhold til deres familie er den mest kraftfulde og varige kilde til lykke.
Hvis man studerer de grundlæggende årsager til erhvervskatastrofer, vil man igen og igen finde denne tilbøjelighed til at gå efter bestræbelser, der giver øjeblikkelig tilfredsstillelse. Hvis man ser på personlige liv gennem denne linse, vil man se det samme forbløffende og ædruelige mønster: folk allokerer færre og færre ressourcer til de ting, som de engang ville have sagt var vigtigst.
Skab en kultur
Der er en vigtig model i vores klasse kaldet Tools of Cooperation, som dybest set siger, at det at være en visionær leder ikke er alt det, der skal til for at være det. Det er én ting at se ind i den tågede fremtid med skarpsindighed og kortlægge de kursrettelser, som virksomheden skal foretage. Men det er noget helt andet at overtale medarbejdere, som måske ikke kan se de kommende ændringer, til at stille sig op og samarbejde for at føre virksomheden i den nye retning. At vide, hvilke redskaber man skal bruge for at fremkalde det nødvendige samarbejde, er en vigtig ledelsesmæssig færdighed.
Theorien opstiller disse redskaber efter to dimensioner – i hvilket omfang organisationens medlemmer er enige om, hvad de ønsker af deres deltagelse i virksomheden, og i hvilket omfang de er enige om, hvilke handlinger der vil give de ønskede resultater. Når der er ringe enighed på begge akser, må man bruge “magtværktøjer” – tvang, trusler, straf osv. for at sikre samarbejde. Mange virksomheder starter i denne kvadrant, hvilket er grunden til, at den stiftende ledelsesgruppe skal spille en så afgørende rolle ved at definere, hvad der skal gøres og hvordan. Hvis medarbejdernes måder at arbejde sammen på for at løse disse opgaver lykkes igen og igen, begynder der at opstå konsensus. Edgar Schein fra MIT har beskrevet denne proces som den mekanisme, hvormed en kultur opbygges. I sidste ende tænker folk ikke engang over, om deres måde at gøre tingene på fører til succes. De omfavner prioriteter og følger procedurer ud fra instinkt og antagelser snarere end ud fra en eksplicit beslutning – hvilket betyder, at de har skabt en kultur. Kulturen dikterer på overbevisende, men uudtalte måder de gennemprøvede, acceptable metoder, hvormed gruppens medlemmer håndterer tilbagevendende problemer. Og kulturen definerer den prioritering, der gives til forskellige typer problemer. Det kan være et magtfuldt ledelsesværktøj.
Idet jeg bruger denne model til at behandle spørgsmålet: “Hvordan kan jeg være sikker på, at min familie bliver en vedvarende kilde til lykke?”, ser mine elever hurtigt, at de enkleste værktøjer, som forældre kan bruge til at fremkalde samarbejde fra børnene, er magtfulde værktøjer. Men der kommer et tidspunkt i teenageårene, hvor elværktøj ikke længere virker. På det tidspunkt begynder forældrene at ønske, at de var begyndt at arbejde med deres børn i en meget ung alder for at opbygge en kultur i hjemmet, hvor børnene instinktivt opfører sig respektfuldt over for hinanden, adlyder deres forældre og vælger det rigtige at gøre. Familier har kulturer, ligesom virksomheder har det. Disse kulturer kan opbygges bevidst eller udvikle sig utilsigtet.
Hvis du ønsker, at dine børn skal have et stærkt selvværd og tillid til, at de kan løse svære problemer, vil disse kvaliteter ikke på magisk vis materialisere sig i gymnasiet. Du er nødt til at indarbejde dem i din familiekultur – og du skal tænke over det meget tidligt. Ligesom medarbejdere opbygger børn selvværd ved at gøre ting, der er svære, og lære, hvad der virker.
Undgå fejlen med “marginalomkostningerne”
Vi lærer i finans og økonomi, at vi ved vurdering af alternative investeringer skal ignorere sunk costs og faste omkostninger og i stedet basere beslutningerne på de marginale omkostninger og marginale indtægter, som hvert alternativ medfører. Vi lærer i vores kursus, at denne doktrin skævvrider virksomheder til at udnytte det, de har sat i værk for at få succes i fortiden, i stedet for at vejlede dem til at skabe de kapaciteter, de får brug for i fremtiden. Hvis vi vidste, at fremtiden ville være nøjagtig den samme som tidligere, ville denne tilgang være fin. Men hvis fremtiden er anderledes – og det er den næsten altid – så er det den forkerte fremgangsmåde.
Denne teori omhandler det tredje spørgsmål, som jeg diskuterer med mine studerende – hvordan man lever et liv med integritet (og holder sig ude af fængslet). Ubevidst anvender vi ofte marginalomkostningsdoktrinen i vores personlige liv, når vi vælger mellem rigtigt og forkert. En stemme i vores hoved siger: “Hør, jeg ved, at som en generel regel bør de fleste mennesker ikke gøre dette. Men i denne særlige formildende omstændighed, bare denne ene gang, er det i orden.” Marginalomkostningerne ved at gøre noget forkert “bare denne ene gang” synes altid at være meget lave. Den suger en ind, og man ser aldrig på, hvor denne vej i sidste ende fører hen og på de fulde omkostninger, som valget medfører. Retfærdiggørelsen af utroskab og uærlighed i alle deres manifestationer ligger i marginalomkostningsøkonomien ved “bare denne ene gang”.”
Jeg vil gerne dele en historie om, hvordan jeg kom til at forstå den potentielle skade af “bare denne ene gang” i mit eget liv. Jeg spillede på Oxford Universitys universitets universitetsbasketballhold. Vi knoklede os ihjel og afsluttede sæsonen ubesejret. Fyrene på holdet var de bedste venner, jeg nogensinde har haft i mit liv. Vi kom til den britiske pendant til NCAA-turneringen – og nåede frem til de sidste fire. Det viste sig, at mesterskabskampen skulle spilles på en søndag. Som 16-årig havde jeg personligt forpligtet mig over for Gud til aldrig at spille bold om søndagen. Så jeg gik hen til træneren og forklarede ham mit problem. Han var vantro. Det var mine holdkammerater også, for jeg var den startende center. Alle fyrene på holdet kom hen til mig og sagde: “Du er nødt til at spille. Kan du ikke bryde reglen bare denne ene gang?”
Jeg er en dybt religiøs mand, så jeg gik væk og bad om, hvad jeg skulle gøre. Jeg fik en meget klar fornemmelse af, at jeg ikke skulle bryde min forpligtelse – så jeg spillede ikke i mesterskabskampen.
På mange måder var det en lille beslutning – en af flere tusinde søndage i mit liv. I teorien kunne jeg sikkert have overskredet grænsen bare den ene gang og så ikke have gjort det igen. Men når jeg ser tilbage på det, har det at modstå fristelsen, hvis logik var “Under disse formildende omstændigheder, bare denne ene gang, er det OK”, vist sig at være en af de vigtigste beslutninger i mit liv. Hvorfor? Mit liv har været en endeløs strøm af formildende omstændigheder. Hvis jeg havde overskredet grænsen den ene gang, ville jeg have gjort det igen og igen i de efterfølgende år.
Læren jeg lærte af dette er, at det er lettere at holde fast i sine principper 100 % af tiden end at holde fast i dem 98 % af tiden. Hvis du giver efter for “bare denne ene gang”, baseret på en marginalomkostningsanalyse, som nogle af mine tidligere klassekammerater har gjort, vil du fortryde, hvor du ender. Du er nødt til at definere for dig selv, hvad du står for, og trække grænsen et sikkert sted.
Husk vigtigheden af ydmyghed
Jeg fik denne indsigt, da jeg blev bedt om at undervise i et kursus om ydmyghed på Harvard College. Jeg bad alle de studerende om at beskrive den mest ydmyge person, de kendte. Et kendetegn ved disse ydmyge mennesker skilte sig ud: De havde et højt niveau af selvværd. De vidste, hvem de var, og de havde det godt med det, de var. Vi besluttede også, at ydmyghed ikke var defineret ved selvnedsættende adfærd eller holdninger, men ved den agtelse, man har for andre. God opførsel udspringer naturligt af denne form for ydmyghed. Man ville f.eks. aldrig stjæle fra nogen, fordi man respekterer den pågældende person for meget. Du ville heller aldrig lyve over for nogen.
Det er afgørende at tage en følelse af ydmyghed med sig ud i verden. Når du når frem til en topskole, er næsten al din læring kommet fra folk, der er klogere og mere erfarne end dig: forældre, lærere, chefer. Men når du først er færdig på Harvard Business School eller en anden akademisk topinstitution, er langt de fleste af de mennesker, du vil komme til at interagere med i dagligdagen, måske ikke klogere end dig. Og hvis din holdning er, at kun klogere mennesker har noget at lære dig, vil dine læringsmuligheder være meget begrænsede. Men hvis du har en ydmyg iver efter at lære noget af alle, vil dine læringsmuligheder være ubegrænsede. Generelt kan du kun være ydmyg, hvis du har det rigtig godt med dig selv – og hvis du ønsker at hjælpe dine omgivelser til også at få dem omkring dig til at have det rigtig godt med sig selv. Når vi ser mennesker, der opfører sig på en grov, arrogant eller nedværdigende måde over for andre, er deres adfærd næsten altid et symptom på deres manglende selvværd. De har brug for at nedgøre andre for at have det godt med sig selv.
Vælg den rigtige målestok
I det forgangne år fik jeg konstateret kræft og stod over for muligheden for, at mit liv ville slutte tidligere, end jeg havde planlagt. Heldigvis ser det nu ud til, at jeg vil blive skånet. Men oplevelsen har givet mig en vigtig indsigt i mit liv.
Jeg har en ret klar idé om, hvordan mine idéer har skabt enorme indtægter for virksomheder, der har brugt min forskning; jeg ved, at jeg har haft en betydelig indflydelse. Men efterhånden som jeg har konfronteret denne sygdom, har det været interessant at se, hvor ubetydelig denne indflydelse er for mig nu. Jeg har konkluderet, at den målestok, hvormed Gud vil vurdere mit liv, ikke er dollars, men de enkelte mennesker, hvis liv jeg har berørt.
Jeg tror, at det er sådan, det vil fungere for os alle. Du skal ikke bekymre dig om det niveau af individuel fremtrædende stilling, du har opnået; bekymre dig om de personer, du har hjulpet til at blive bedre mennesker. Dette er min sidste anbefaling: Tænk over den målestok, som dit liv vil blive bedømt ud fra, og tag et løfte om at leve hver dag, så dit liv i sidste ende vil blive bedømt som en succes.