De fleste mennesker tænker ikke på, at deres familie har en “kultur”. De forbinder kultur med lande og etniske grupper. Men familien? For de fleste af os er det bare en gruppe af velkendte mennesker, der gør det, de altid gør.
Men det er netop dette – en karakteristisk måde at tænke, føle, dømme og handle på – der definerer en kultur. På direkte og subtile måder bliver børn formet af den familiekultur, som de bliver født ind i. Når de vokser op, afspejler deres antagelser om, hvad der er rigtigt og forkert, godt og dårligt, familiekulturens overbevisninger, værdier og traditioner. De fleste tager familiens måder som en selvfølge, og de bærer mange holdninger og adfærd, der er erhvervet i barndommen, med sig ind i voksenlivet.
Selv dem, der senere afviser hele eller dele af familiekulturen, opdager ofte, at de ikke er helt fri for deres tidlige påvirkninger. Uanset om de lover sig selv, at de aldrig vil gentage deres egen families fejltagelser – visse kulturelle holdninger og reaktioner er så indgroede i familiemedlemmerne, at de fortsat påvirker deres tænkning og adfærd, uanset om disse personer er klar over denne indflydelse.
At sige, at familier har identificerbare kulturer, er imidlertid ikke ensbetydende med, at de er statiske. Familier er i en konstant overgangstilstand, idet hvert enkelt medlem bevæger sig gennem livets cyklusser, og familien selv bevæger sig fra et udviklingsstadium til det næste. Ægteskaber, fødsler, skilsmisser og dødsfald ændrer familiekonstellationen og ændrer på dybtgående måder familiekulturen. Samtidig påvirker større politiske, økonomiske og sociale kræfter også familiekulturen. Den sociale revolution, der begyndte i 1960’erne, ændrede f.eks. bl.a. holdninger og forventninger til mænds og kvinders roller. Den dreng eller pige, der vokser op i en familie, hvor mor og tanter er professionelle kvinder, er udsat for en meget anderledes familiekultur end den, som deres bedsteforældre kendte.
Organisationskulturer
I 1980’erne populariserede ledelsesteoretikere og konsulenter begrebet organisationskultur. De beskrev virksomheder i antropologiske termer, idet de pegede på deres sociale struktur, normer og love, sprog, dresscodes og selv deres artefakter. Organisationer med forskellige kulturer bar uvægerligt præg af deres stiftere. Korpset af glatbarberede IBM-chefer i hvide skjorter og blå jakkesæt afspejlede Thomas Watson Sr.’s personlighed, overbevisninger og stil, ligesom de skæggede Apple-ansatte i jeans, T-shirts og Birkenstock-sandaler afspejlede Steve Jobs og Steve Wozniak.
Som virksomheder har familiestiftelser forskellige organisationskulturer, og de er lige så forskellige som de familier, der skaber dem. De spænder fra formelle, med stramt styrede møder i fondens bestyrelseslokaler, til uformelle, med sammenkomster omkring et familiemedlems spisebord. Ligesom i virksomheder bestemmer stifternes og deres familiers værdier og normer fondens fokus samt hvordan den styres, hvordan konflikter håndteres, og hvordan følelser udtrykkes.
For at erkende familiekulturens indvirkning på stilen og retningen i en familiefond vil kapitel 1 se på fire særlige kulturelle egenskaber: værdier, normer, traditioner og konformitet. Hver af dem undersøges nedenfor.
Værdier
Familiens værdier sætter den grundlæggende tone for familiefonden. De inspirerer valget af mission samt fondens politikker og praksis. Typisk er det værdierne hos de personer, der har skabt familiens formue, der er fremherskende. Iværksættere med den målrettethed og vilje til at samle formuer har ofte stærke og overbevisende personligheder, der passer til dem. Det er derfor ikke overraskende, at de former fonde i deres billede og i overensstemmelse med deres værdier, filosofi og foretrukne ledelsesstil – ligesom de gjorde med deres virksomhed.
En af disse mænd var A. Lincoln Filene, som grundlagde Lincoln and Therese Filene Foundation i 1946. Han blev født kort efter mordet på præsident Lincoln og blev opkaldt af sine indvandrerforældre til ære for den faldne præsident. Filene forblev tro mod sin navnebror; gennem hele sit liv havde han progressive politiske synspunkter og handlede ud fra dem.
Innovativ forretningsmand, Lincoln Filene og hans bror Edward opbyggede en stor detailvirksomhed, Filene’s Department Store i Boston, som var blevet startet af deres far. Senere gik Lincoln Filene sammen med andre butiksejere for at danne Federated Department Stores. Filene-brødrene var de første til at ansætte en fuldtidsansat sygeplejerske i deres butik som en personalegode i en tid, hvor de fleste arbejdere ikke havde råd til god lægehjælp. De fremmede også oprettelsen af kreditforeninger for at hjælpe arbejderne med at skabe købekraft.
Lincoln Filene var lige så engageret i verden, som han var i sin butik. I 1930’erne oprettede han programmer for jødiske flygtninge, der flygtede fra Nazityskland, med det dobbelte formål at hjælpe dem med at få arbejde og lære, hvad det vil sige at være amerikaner. I 1950’erne oprettede han Filene Center for Civic Participation på Tufts University, og han var også med til at etablere den første offentlige radio- og tv-station i Boston.
Femdive år efter familiefonden blev grundlagt, er Filene’s sociale og politiske engagement stadig gældende. Lincoln Filene ville være tilfreds med, at medlemmer af tredje, fjerde og femte generation af familien i dag sidder side om side i bestyrelsen og i programkomitéer og udfører det arbejde, han påbegyndte med spørgsmål vedrørende borgeruddannelse, offentlig radio- og tv-virksomhed og jobtræning.
Værdierne hos iværksættere, der har skabt familiens rigdom, inspirerer ikke altid familiemedlemmer til at følge i deres fodspor. I nogle tilfælde motiverer de dem til at tage en modsatrettet kurs. Charles Demeré, grundlæggeren af Debley Foundation i St. Mary’s City, Maryland, er en af dem, der har valgt en anden vej end sin far og sine brødre.
Demeré voksede op ved at høre historien om sin far Raymonds “Horatio Alger”-opstigning fra lump til rigdom. Raymond blev tvunget til at forlade skolen for at forsørge sin familie og begyndte at levere olie fra en enkelt tønde bag på en lastbil. Med tiden opbyggede han sin enkeltmandsvirksomhed til det største olieselskab i det sydøstlige USA. Alligevel kunne Demeré allerede som ung mand se, at hans far var ulykkelig.
“Jeg så min far læse bøger om, hvordan man får ro i sindet”, siger Demeré, “men jeg kunne se, at han ikke havde det. Han brugte sit helbred på at opnå rigdom, og så brugte han sin rigdom på at genvinde sit helbred. Jeg indså, at rigdom alene ikke gjorde livet tilfredsstillende. Jeg besluttede mig for at lede efter mening et andet sted.”
Mens hans brødre fulgte en karriere i erhvervslivet, vendte Demeré sig mod åndelige bestræbelser. Han og hans kone Margaret, der blev ordineret som episkopalpræst, valgte at opdrage deres familie under beskedne forhold. I 1962, efter at Demeré og hans brødre havde opløst et forretningspartnerskab, som de havde arvet fra deres far, brugte Demeré 10 procent af sine penge til at stifte Debley Foundation. Navnet Debley, som er en kombination af hans fars (Demeré) og mors (Mobley) efternavne, symboliserer den filantropiske familieindsats, som Demeré håbede, at fonden ville fremme. Han inviterede sine brødre og sine fætre og kusiner fra Mobley-siden af familien til at sidde i bestyrelsen.
“Min idé var at samle vores penge og idéer”, siger Demeré, “og i den forbindelse at styrke båndene mellem de to sider af familien. Det skete aldrig. De spurgte mig bare, hvad jeg ville give til, og så stemplede de det af og hævede mødet.”
Demerés drøm om at inddrage den udvidede familie i skabelsen af en familiekultur, der bygger på filantropiske værdier, fik aldrig hold. Senere ville han forsøge igen og invitere sine børn med i bestyrelsen, da de blev myndige. I dag sidder to af Demerés fire børn i bestyrelsen sammen med hans kone og to fætre og kusiner.
Det er ikke kun værdierne hos den person, der skaber familiens formue, der præger familiekulturen. O’Neill-familien i Cleveland kan spore den værdi, den tillægger familiens enhed, til Hugh O’Neill, som emigrerede til USA i 1884. Hugh O’Neill bosatte sig i Ohio og opdragede sine børn til at respektere og opretholde familiebåndene. Hans barnebarn, William (Bill) J. O’Neill Jr. forklarer, at da han voksede op, “boede alle grene af familien i nærheden”. Vi var næsten lige så tæt på vores fætre og kusiner som på vores egne brødre og søstre. Min bedstefar gav sin værdi af familiens sammenhængskraft videre til sine børn, som gav den videre til os. Nu gør min generation det samme for den næste generation.”
O’Neill-familiens medlemmer arbejdede sammen i familievirksomheden Leaseway Transportation, et børsnoteret selskab, der blev startet af Bills far og hans to onkler. Sammen med Bill og nogle af hans fætre og kusiner opbyggede de vognmands- og lagerforretningen til en milliarddollar om året. Efter at familien havde solgt sine aktier i Leaseway, oprettede Bill et familiekontor til at forvalte familiens investeringer.
I 1987 fandt familien endnu en måde at binde sine medlemmer sammen på. Bill og hans mor Dorothy, som er hoveddonor, oprettede William J. and Dorothy K. O’Neill Foundation. I overensstemmelse med klanmentaliteten var det deres mål at inddrage alle familiemedlemmer i fonden på det niveau, de kunne deltage på. Bill og hans mor er de eneste bestyrelsesmedlemmer, men hans fem søskende sidder med i udbetalingsudvalget sammen med Bills kone og tre medlemmer af tredje generation. Uanset om de er aktive i udvalgene eller ej, inviteres voksne medlemmer af familiens seks grene til at deltage i møderne, og alle modtager detaljerede referater fra hvert stiftelsesmøde, der forklarer, hvad der blev besluttet og hvorfor.
Normer
Normer er kulturers talte og uudtalte regler. De forstærkes over tid og fungerer som usynlige begrænsninger for familiemedlemmernes adfærd. Normer fastsætter standarder for, hvordan familiemedlemmer klæder sig, taler og opfører sig. De sætter også grænser for, hvad der er tilladt eller utilladelig adfærd under forskellige omstændigheder og forhold. Mere end blot etiketteregler giver normer familiemedlemmerne en vejledning til at leve både i og uden for hjemmet.
Når familier etablerer et fundament, bringer de de de adfærdsregler med sig, som har styret familiekulturen. I 1985 oprettede John og Marianne Vanboven (ikke deres rigtige navne) Theodore Vanboven Family Foundation til ære for Johns far, en hollandsk immigrant, som opbyggede familiens formue. Oprindeligt bestod bestyrelsen af John og Marianne og deres to børn, Thomas og Alexandra. For to år siden blev børnenes ægtefæller Joan og Michael føjet til bestyrelsen.
“I vores familie betyder gode manerer alt”, siger Thomas. “Som børn lærte min søster og jeg, at vi ikke skulle hæve stemmen, aldrig stille personlige spørgsmål og undgå uenighed for enhver pris. Hvis vi overtrådte disse regler, behøvede mine forældre kun at løfte øjenbrynene for at fortælle os, at vores opførsel ikke var i orden.”
Da Thomas og Alexandra tog på college i 1970’erne, mødte de et andet sæt normer. Der blev frie ytringer ikke kun opmuntret, men også betragtet som sunde. Både Thomas og Alexandra brugte flere år i terapi på at lære at udtrykke deres følelser, og begge giftede sig med ægtefæller, der voksede op i familiekulturer, hvor skænderier og råb var hverdagskost. Ikke desto mindre følger Thomas og Alexandra, når de er i selskab med deres forældre, stadig de adfærdsregler, de fik lært som børn.
Hvor ægtefællerne kom med i bestyrelsen, forløb møderne for at diskutere tildelinger gnidningsløst. Fonden finansierer videregående uddannelser og kirkeligt drevne sociale hjælpeprogrammer. Selv om Thomas og Alexandra ønskede at være mere eventyrlystne bevillingsgivere, var de tilbageholdende med at fremsætte forslag uden for deres forældres kompetenceområde.
Da ægtefællerne blev medlem af bestyrelsen, havde de imidlertid en anden forståelse af, hvad deres roller ville være. De forventede, at de som bestyrelsesmedlemmer ville være frie til at diskutere idéer og forslag til tilskud. Joan fik hurtigt indblik i Vanbovens uudtalte normer og trak sig tilbage fra kontroverser. Men Michael blev ved med at argumentere for sine holdninger, nogle gange ret aggressivt og længe efter, at de var blevet nedstemt af bestyrelsen.
“Det fremgik tydeligt af mine forældres tavshed og kropssprog,” siger Thomas, “at de var utilpas, når Michael hævede stemmen eller slog med næven på bordet, men Michael virkede uvidende om deres signaler. Da jeg nævnte hans opførsel over for min mor, benægtede hun, at der var noget galt. Sådan er mine forældre. De lukker øjnene for det, de ikke ønsker at se, og så håber de, at problemet klarer sig af sig selv.”
Så hårdt som familien Vanboven forsøger at undgå kontroverser, så byder familien Jacobs dem velkommen. De betegner sig selv som en “højlydt og livlig flok”, og der er ingen tvivl om, hvem der har inspireret dette billede. Joe Jacobs, der er barn af libanesiske indvandrere, voksede op i fattigdom i Brooklyn. Efter at have taget en uddannelse som kemiingeniør startede han i 1947 en lille konsulentvirksomhed, som han opbyggede til den milliardstore Jacobs Engineering Group.
Som universitetsstuderende blev Joe trænet i sokratisk dialog, og denne disciplin udløste en kærlighed til intellektuel sparring, som han gav videre til sine tre døtre. I årenes løb har familien haft masser af muligheder for at øve sig i at debattere. Joe er politisk konservativ og fortaler for det frie iværksættersystem, mens hans døtre er liberale. Der er én regel, der styrer familiens argumenter: Sig det, du har at sige, med lidenskab og varme, og giv derefter andre samme mulighed.
Engang, under et særligt heftigt skænderi mellem Joe og hans datter Linda, spurgte en fortvivlet Joe Linda, hvad der gjorde hende så påståelig. Hendes umiddelbare svar var: “Hvor tror du, at jeg har lært det, far?” Et par dage senere gav Linda sin far et andet svar. Hun gav ham en plakette med et citat af Jonathan Swift påtrykt: “Vi elsker hinanden, fordi vores lidelser er de samme.” Joe hængte det op på væggen i køkkenet.
I 1989 oprettede Joe og hans kone Violet (Vi) Jacobs Family Foundation i San Diego, Californien, og inviterede deres døtre og senere deres to svigersønner til at sidde i bestyrelsen. Indtil familien fandt en fælles interesse, nemlig at finansiere mikrovirksomheder, var deres diskussioner om fondens mission lange og heftige. Men de var alle enige om, at de ønskede, at deres fond skulle gå nye veje inden for filantropi, og endnu en gang var det familiekulturens normer, der sejrede. Joe havde taget risici ved at opbygge sin virksomhed og ønskede, at fonden skulle gøre det samme inden for filantropi. I årevis havde han på sit skrivebord en tegneserie af Babe Ruth på slaget, hvor der stod “Babe Ruth slog ud 1.330 gange”. Som Joe siger: “Nederlag kan ikke undgås. Det er en del af det at turde. Det er derfor, jeg siger til min familie: “Hør her, børn, det kan godt være, at vi bliver slået på røven i kampen mod systemet, men vi skal nok klare det.”
The Jacobs Family Foundation har haft mange succeser såvel som en del skuffelser. Ved at stikke nakken frem har den begået fejl og fejlvurderet visse personers evne til lederskab. Men det, som nogle familier ville betragte som fiaskoer, ser Jacobs-familien som værdifulde erfaringer. De er ikke modløse og er overbeviste om, at de er på rette vej.
Traditioner
Alle familier har traditioner, der går i arv fra den ene generation til den næste. Tidligere, da den udvidede familie alle boede på samme sted, blev traditionerne bygget ind i dagligdagens rutiner og holdt i live af familiens ældste. Efterhånden som familiegrenene gik fra hinanden, og de ældre døde, døde traditionerne ofte med dem.
Med familiemedlemmer spredt ud over hele landet må familierne nu arbejde hårdt for at skabe og vedligeholde deres traditioner. O’Neill-familien holder f.eks. hvert tredje år genforeninger for hele klanen – omkring 235 slægtninge, der bor i USA. For en gren af klanen, hvis medlemmer ønsker at mødes mere regelmæssigt, er der også et årligt weekendmøde hver sommer, som næsten halvdelen af familien deltager i. Typisk er der en person i familien, der tager initiativ til at organisere familiearrangementer; i O’Neill-familien er denne person ofte Bill O’Neill. For at holde styr på denne store familie trykker og uddeler han en telefonbog for klanen, som han opdaterer årligt.
Flere af de trustees, der blev interviewet til denne guide, nævnte traditionelle sommersamlingssteder, hvor familien samles til sjov og afslapning, som regel i bedsteforældrenes sommerhus eller på en familielejr. Det var gennem barndommens oplevelser af disse steder, siger nogle, at de først udviklede følelsen af at tilhøre noget større end deres nærmeste familie.
I 200 år har for eksempel familien Pardoe opretholdt en familiefarm i New Hampshire. Gården blev købt i 1796 og har hele tiden været beboet af familiemedlemmer, indtil familiens matriark Helen Pardoe døde i 1988. Nu er ejerskabet og forvaltningen af gården overgået til den yngre generation. Selv om de yngre familiemedlemmer bor på begge kyster, betragter de stadig gården som deres symbolske familiehjem.
“Min bedstemor var en stor del af familien”, siger Charles Pardoe II, “og vi stod alle tæt på hende. Gården symboliserer de værdier, som min bedstemor levede efter og gav videre til os om vigtigheden af en tæt knyttet familie, hårdt arbejde og positive holdninger.”
Gården er fortsat et samlingssted for familien, og da de nuværende ejere af gården også er bestyrelsesmedlemmer i Samuel P. P. Pardoe Foundation i Washington, DC, afholdes mindst et af fondens møder der hvert år. Familiefonden er nu ved at undersøge mulighederne for at finansiere uddannelses- og velgørenhedsprogrammer, der bruger gårdens marker, stalde og husdyr i deres aktiviteter.
Det er ikke alle traditioner, der er formel praksis eller festligheder; nogle er sædvanlige måder at gøre tingene på, som ikke bliver sat spørgsmålstegn ved. Ofte tænker og opfører familiemedlemmer sig på bestemte måder, fordi “det er sådan, det altid har været”. Når familier opretter familiefonde, strukturerer de generelt disse fonde i henhold til de samme traditioner. Fonde, der ikke har private kontorer, holder f.eks. ofte møder i de ældste familiemedlemmers hjem (det traditionelle mødested). På samme måde har familier med en tradition for at overlade autoriteten til forretnings- og investeringsbeslutninger udelukkende til familiens mænd eller de ældste i familien, som regel et lignende hierarki i fonden.
Traditioner, der respekteres i hjemmet, kan imidlertid blive udfordret, når de overføres til fonden. Når familiemedlemmer, der har været udelukket fra beslutningstagning, mødes under andre omstændigheder og på en helt anden arena, er de måske ikke længere lige så villige til at overholde de sædvanlige traditioner, når de bliver tillidsmænd. Nogle gange erkender selv familiens ledere selv, at der er behov for en anden ledelsesstruktur for fonden.
Konformitet
Familiekulturer varierer meget i deres tolerance over for forskelle. Nogle kræver total loyalitet over for kulturens værdier og betragter enhver afvigelse fra normen som en trussel mod familiens velfærd. Nogle går så langt som til at afbryde al kontakt med familiemedlemmer, der har en anden filosofi eller livsstil.
Når familier af denne kulturtype opretter fonde, pålægger de de samme krav om konformitet på kuratorerne. Typisk finder der kun lidt eller slet ingen debat sted, og nye stemmer eller perspektiver på spørgsmål bliver afskrækket. En tillidsmand, barnebarn af grundlæggeren af en stor fond i Syden, fortæller om sin oplevelse af at blive medlem af bestyrelsen, da hun var langt oppe i den midaldrende alder. Hun blev gift som 19-årig for at undslippe det, som hun beskrev som et undertrykkende korrekt familieliv, og hun boede på vestkysten indtil sin skilsmisse for flere år siden. Tilbage i sin hjemby var hun ivrig efter at blive medlem af familiens bestyrelse, idet hun så fonden som en måde at genintegrere sig i samfundet på.
I hendes fravær var kontrollen med bestyrelsen gået fra hendes bedstemor, grundlæggeren, til hendes far og derefter til hendes tre brødre, som i de sidste otte år havde fulgt den samme “cookie-cutter”-tilgang for at udvide fondens støtteuddeling. Hun begyndte at mødes med medlemmer af lokalsamfundet for at få mere at vide om fondens finansieringsområder og for at undersøge nye metoder, som bestyrelsen kunne anvende til at støtte lokale grupper. Hun var begejstret for sine resultater og anbefalede, at nogle af disse personer blev inviteret til at tale til bestyrelsen på dens næste møde. Bestyrelsen afviste hendes forslag.
“De reagerede, som om jeg var en forræder mod familien”, siger hun. “De betragter enhver ændring i forhold til den måde, som min mormor og far gjorde tingene på, som forræderi. Det er frustrerende, at de lukker døren for nye idéer, for med den mængde penge, vi giver væk hvert år, kunne denne fond være en reel drivkraft for forandring i denne by.”
Andre familier, som f.eks. familien Stranahans, gør sig store anstrengelser for at sikre, at alles stemmer bliver hørt. I 1956 dannede Duane og Virginia Stranahan Needmor Fund i Boulder, Colorado, med penge tjent fra familievirksomheden Champion Spark Plug, som blev startet af Duanes far og onkel. Stranahan-familien er en stor familie (Duane og Virginia fik seks børn, som selv fik 16 børn), og deres politik spænder vidt fra konservativ til progressiv. På trods af deres forskellighed lægger de stor vægt på rummelighed.
“Min bedstefar er en stille mand, der var et godt eksempel på ikke at påtvinge andre sine synspunkter”, siger Abby Stranahan, den nuværende bestyrelsesformand. “Han ønsker, at familien skal arbejde sammen, og han stoler på, at de træffer gode beslutninger.”
Familiens tolerance over for mangfoldighed blev sat på prøve i 1970’erne, da familien og fonden var i oprør. Duane og Virginia blev skilt, og det samme gjorde flere andre familiemedlemmer, og andre flyttede væk fra familiens hjem i Toledo, Ohio. I mellemtiden forlod Virginia bestyrelsen, og medlemmer af tredje generation, der var blevet politiseret af tidens begivenheder, havde deres egne ideer om, hvordan pengene skulle gives væk.
For at bevare familiens enhed og fremme familiens deltagelse reviderede fonden trust-aftalen. I henhold til de nye retningslinjer blev ethvert familiemedlem, der bidrog med 1.000 dollars til fonden, betragtet som et stemmeberettiget medlem af fonden. Desuden følte familien et behov for at udvikle en bred mission, der ville omfatte det brede spektrum af politiske filosofier. Til det formål ansatte de en stærk og erfaren administrerende direktør, som hjalp dem med at skære igennem deres politiske forskelle og finde en fælles interesse i at finansiere græsrodsbevægelse.
“Ironisk nok”, siger Stranahan, “førte bestyrelsens impuls til at bevæge sig i retning af en mere samlende og mindre politiseret mission os til en mere progressiv finansiering. Det, der splittede familien, var ikke værdier, men retorik. Da familiemedlemmerne først opdagede, at de havde samme bekymringer, og at disse bekymringer gik på tværs af politiske forskelle, var de i stand til at fokusere på fondens mål.”
Denne korte introduktion til familiekultur peger på de mange tråde, der væver to systemer, familien og fonden, sammen. Som det vil blive tydeligere i senere kapitler, bevæger denne indflydelse sig ikke i én retning, men er snarere gensidig. Familien forandres af erfaringerne med at drive fonden, og fonden påvirkes til gengæld af ændringerne i familien. Stiftere dør, og med dem går ofte også deres ledelses- og forvaltningsstil. Svigerforældre slutter sig til familien og importerer overbevisninger, normer og traditioner fra deres egen familiekultur. Den yngre generation kommer om bord og afspejler et nyt sæt værdier og erfaringer og ofte også andre finansieringsdagsordener. Konflikter bryder ud, omstændighederne ændrer sig, og der opstår nye udfordringer, som kræver, at tillidsmændene genovervejer deres gamle metoder eller udtænker andre strategier til at håndtere situationer.
Og således bevæger livet sig ubønhørligt fremad, mens både interne og eksterne kræfter løbende former og påvirker kulturerne i de to systemer – familien og fonden.