Vores succes hos Cisco har været defineret af, hvordan vi forudser, fanger og fører os igennem markedsændringer. I årenes løb har jeg set ikoniske virksomheder forsvinde – Compaq, Sun Microsystems, Wang, Digital Equipment – fordi de ikke formåede at forudse, hvor markedet var på vej hen. I dag er vi i gang med at navigere i flere grundlæggende teknologiske overgange, herunder cloud computing, mobilitet og altingets internet. Disse overgange tvinger os og vores kunder til at tænke anderledes på data, sikkerhed og forretningsmodeller. Det betyder, at vi skal træffe svære beslutninger og fordybe os i en proces, hvor vi forstyrrer markedet og til tider os selv. Når man er en stor virksomhed med en betydelig markedsandel, er det fristende at se markedsforstyrrelser som en trussel, men vi ser dem som en mulighed. Når et marked ikke er under forandring, er det svært at vinde markedsandele – man kæmper for at tage et eller to point af andelen fra konkurrenterne. Det er derfor, vi omdanner hele vores virksomhed, udvider for at fange væksten og tænker meget anderledes om fremtiden for informationsteknologi.
Manglende vigtige ændringer
Jeg har ikke altid været interesseret i teknologi. Jeg havde været studerende i lang tid – jeg havde taget en bachelorgrad, en juridisk uddannelse og en MBA – og besluttede mig for, at jeg ville arbejde i en stor virksomhed med fokus på finans og jura i enten New York eller Chicago. Men en af mine venner var ansat hos IBM, og en del af hans præstationsvurdering var baseret på, hvor god han var til at hjælpe med at rekruttere. Han begyndte at tale med mig om et job, men jeg fortalte ham, at jeg ikke var interesseret. Jeg tænkte ved mig selv, at jeg ikke gik på college i næsten 10 år for at blive sælger! Så tilbød han mig billetter til en basketballkamp, og da jeg er en stor sportsfan, takkede jeg ja.
Efter kampen talte min vens manager også med mig om at arbejde hos IBM. Jeg fortalte ham, at jeg ikke var interesseret – jeg anså faktisk feltet for at være lidt nørdet. Han sagde, at det var den forkerte måde at tænke på – i stedet skulle jeg se jobbet som et job, hvor jeg hjælper kunderne med at transformere deres forretning. Teknologien var tilfældigvis bare det værktøj, der blev brugt til denne transformation. Den måde, han beskrev det på, tiltalte mig. Til sidst kom jeg til IBM som sælger og endte med at tilbringe seks år der.
Fra IBM kom jeg til Wang, hvor jeg fik mulighed for at arbejde sammen med An Wang, virksomhedens grundlægger og den mest geniale mand, jeg nogensinde har mødt. Han opfandt vigtige dele af computerindustrien og opbyggede en stor, meget succesfuld virksomhed.
Den vigtigste ting, jeg lærte i min tid hos IBM og Wang, er, at selv store virksomheder er i fare, hvis de misser en markedsovergang – og jeg så dem begge misse vigtige overgange – og jeg så dem begge misse vigtige overgange. IBM var langsom til at identificere og tilpasse sig skiftet fra mainframe-computere til minicomputere. Da virksomheden forsøgte at bygge en minicomputer, endte den med en computer, der fungerede som en mainframe – den var så kompleks, at den manglede fordelene ved en minicomputer. Det skete, fordi IBM’s ledere var holdt op med at lytte til deres kunder. Det samme var tilfældet hos Wang, som missede skiftet fra minicomputere til pc’er. Wang byggede faktisk en pc et par år før IBM gjorde det, men byggede den som en minicomputer. Den fokuserede ikke på software eller applikationer. Hos IBM oplevede jeg, at venner blev afskediget. Hos Wang, hvor jeg var leder, var jeg ansvarlig for fem afskedigelsesrunder i løbet af 18 måneder. Det var en smertefuld tid, men jeg lærte, hvad der sker, når virksomheder mangler modet til at forstyrre sig selv.
Når jeg forlod Wang, tog jeg kontakt med venner og folk i mit netværk, og fire måneder senere talte jeg om muligheder i 22 virksomheder. Et af dem var Cisco. Jeg fik at vide, at det havde brug for en person, der forstod, hvordan man skalerer virksomheden og identificerer markedsovergange. Jeg vidste, at der var en stor fremtid i netværksudstyr, fordi internettet syntes at være klar til at tage fart. Jeg blev ansat i 1991 som senior vice president of worldwide operations, og i 1995 blev jeg administrerende direktør.
Når man skal tage springet
I de 20 år, der er gået siden da, er der sket en hel række skift i den slags teknologi, som virksomhederne er afhængige af, og i den måde, de bruger løsninger fra Cisco og andre leverandører. At foregribe disse overgange og komme dem i forkøbet har drevet vores udvikling fra routere og switche til mobil og videoteknologi til applikationscentreret infrastruktur og cloud computing.
Tilbage i 1990’erne blev internettrafikken dirigeret via fiberoptiske kabler. I løbet af få år var branchen gået over til switching-teknologi, som gjorde det muligt at sende flere data gennem det samme kabel. Inden for telefoni skiftede markedet fra analogt til VoIP (voice over internet protocol), som gjorde det muligt for virksomheder at sende telefonopkald via det samme netværk, som de brugte til computerdata. Lucent, Nortel, Alcatel og andre virksomheder overså dette skift og blev efterladt. Tænk på, hvordan internettet har udviklet sig fra et medie for e-mail til et medie for websider og derefter streaming af video – og hvordan brugerne er gået fra stationære computere til smartphones og tablets for at få adgang til alle disse oplysninger. Tænk nu på skiftet fra at eje serverfarme til at outsource til skyen. For nylig har altingets internet, som er eksplosionen af forbindelser på tværs af mennesker, processer, data og objekter, stillet krav til virksomhederne om at skabe nye kommunikationskanaler til nye typer enheder.
Nogle af disse ændringer krævede, at forbrugerne købte nye enheder. Alle disse ændringer krævede, at virksomhederne foretog store investeringer i teknologi. De, der ikke gjorde det, blev endnu en gang hægtet af. For Cisco krævede hver overgang en beslutning om, hvornår man skulle springe fra at sælge et rentabelt produkt til en ny teknologi – ofte en teknologi, der ville kannibalisere vores eksisterende produktlinje. Disse spring var imidlertid afgørende, hvis vi ville være på forkant med udviklingen.
Den bedste indikation af, hvornår vi skal foretage springet, kommer ofte fra vores kunder. Det har været tilfældet i næsten alle markedsovergange. For mange år siden, før markedet gik fra routing til switching, besøgte jeg Ford Motor Company, som er en vigtig kunde. De ledende medarbejdere der fortalte mig, at de var i gang med at undersøge en ny netværksteknologi kaldet Fast Ethernet. Jeg havde aldrig hørt om den før. En uge senere opsøgte jeg nogle Boeing-chefer og spurgte dem om Fast Ethernet. “Ja, vi tror, at det måske er den rigtige løsning”, sagde de. De fortalte mig om et firma ved navn Crescendo Communications, som gjorde fremskridt på dette område. Det endte med, at vi købte Crescendo for at hjælpe os med at gennemføre denne overgang. Da markedet bevægede sig i retning af trådløst netværk, bad kunderne os ligeledes om at købe Meraki, der fremstiller udstyr til Wi-Fi-netværk, hvilket vi også gjorde. I mange andre tilfælde hjalp kunderne os med at opdage et markedsskifte og pegede os på en ny teknologi, som ville være nyttig for os i forbindelse med dette skift. Det er en af grundene til, at jeg bruger så meget tid på at lytte til CIO’er, CTO’er og CEO’er under salgssamtaler.
En start-up-mentalitet
Når vi er sikre på, at et marked vil ændre sig, har vi tre måder at tilpasse os på. Hvis vi ser skiftet tidligt nok, kan vi selv udvikle den nye teknologi i vores traditionelle R&D-proces. Vi bruger tæt på 15 % af vores omsætning på R&D. Derudover har vi vores Entrepreneurs in Residence-program, som giver økonomisk støtte, mentorordninger og samarbejdsmuligheder til iværksættere i en tidlig fase, der arbejder inden for områder, hvor vi ser et enormt potentiale, f.eks. big data-analyse, cloud computing og virksomhedssikkerhed – alt sammen med håbet om at føre nogle af deres idéer ud i livet og implementere dem i vores virksomhed. Alternativt kan det være, at vi foretager et opkøb. Det gør vi ofte. Faktisk har vi foretaget 174 opkøb. Tilbage i 1990’erne var den konventionelle visdom, at opkøb i den teknologiske industri generelt mislykkedes. Men vi har haft succes med de fleste af vores.
Den tredje måde, vi tilpasser os på, er ved at bruge det, vi kalder en “spin-in”: Vi samler en gruppe af ingeniører og udviklere til at arbejde på et specifikt projekt og flytter dem ud af virksomheden, som om de var i en nystartet virksomhed. Vi har et sådant projekt i gang nu. Det involverer 280 medarbejdere, og de er ved at opbygge en virksomhed til flere milliarder dollars for vores fremtid. Vi giver dem incitamenter i form af finansielle belønninger, hvis de når deres mål. Det hjælper dem med at udvikle en ægte start-up-mentalitet og giver dem en unik evne til at rekruttere nye talenter. Vi måler deres fremskridt nøje, og denne gruppe har fået en god start. Når projektet er afsluttet, flytter vi medlemmerne tilbage til hovedvirksomheden. Disse ingeniører og udviklere hjælper os med at bringe innovative produkter hurtigt på markedet, men på en anden måde end vores kolleger.
Geografi kan også spille en rolle i forbindelse med at spotte markedsforskydninger. En af grundene til, at Wang og Digital Equipment mislykkedes, er, at de lå i Boston-området, hvor de fleste minicomputervirksomheder var placeret. Da jeg arbejdede der, troede jeg, at alle større computerfirmaer i verden lå langs Route 128 – og det synspunkt er medvirkende til, at industrien gik glip af markedsskiftet til pc’er. Det er også sket for andre virksomheder. Bill Gates har offentligt sagt, at en del af grunden til, at Microsoft var langsom til at tilpasse sig internettet, var, at selskabets hovedkvarter ligger i Seattle og ikke i Silicon Valley. Det var den store forskel, at det lå to stater nordpå, der gjorde, at man ikke opdagede dette markedsskifte. Man har brug for en bestemt form for kultur for at kunne tilpasse sig hurtigt til markedsændringer. Nogle gange kræver det mod til at ændre ledelsesgruppen. Da jeg blev administrerende direktør, havde jeg 11 personer på mit hold; jeg vidste, at inden for et par år ville kun en eller to af dem stadig være hos Cisco – og det var det, der skete. Vi har haft syv salgschefer i løbet af min tid her. Vi har haft seks økonomidirektører og seks tekniske chefer. Tilpasning til nye markeder betyder, at man konstant skal hente ny ekspertise ind og opretholde en modstandsdygtig kultur med appetit på forandring.
Du skal være modig
Vi opdager ikke altid markedsovergange korrekt. Nogle gange er vi for tidligt ude. Vi begyndte f.eks. at arbejde med internet of everything for mere end syv år siden. Markedet var ikke klar til det. I det tilfælde havde vi modet til at fortsætte uden at overinvestere i et omfang, så vi satsede virksomheden på det. Og ganske vist kom markedet til sidst.
I efteråret 2013 afholdt vi en konference, hvor alle pludselig ville tale om at forbinde nye former for enheder og apparater til internettet og indsamle nye former for data. Da Consumer Electronics Show i 2014 kom, var altingets internet emnet, og Cisco stjal showet. Nu bruger vi meget tid på at tale med byer og lande om, hvordan de kan bruge internetdataindsamling til at fungere mere effektivt og blive bedre steder at arbejde og bo. Vi ser allerede resultater i byer som Chicago, Barcelona, Nice og Hamborg. Hver by har unikke behov, så de løsninger, vi implementerer, varierer; men generelt set er brugen af data fra tilsluttede enheder og implementeringen af teknologi som f.eks. smart parkering og smart gadebelysning med til at reducere omkostningerne og forbedre livskvaliteten i disse byer. Og det er kun begyndelsen. Landene udnytter også digitaliseringen og altingets internet til at skabe arbejdspladser og nye muligheder for innovation samt til at forbedre BNP, med Frankrig, Tyskland og Det Forenede Kongerige i spidsen.
Andre gange har vi den rigtige idé, men vi begår en fejl i udførelsen. Det eksempel, som jeg oftest bliver kritiseret for, er Flip, mini-videokameraet. Vi købte virksomheden, der fremstillede det i 2009, som en del af vores indtog i forbrugerprodukter. Kort tid efter holdt Steve Jobs Flip op ved en af sine produktpræsentationer og annoncerede, at iPhone ville optage video i høj opløsning. Det var ikke kun tilføjelsen af videofunktioner til iPhone, der forstyrrede Flip – det var også iPhonens evne til nemt at uploade videoen i skyen. Jeg tror, at hvis vi havde indført denne delingsmulighed for alle smartphones, før Apple gjorde det, ville Flip-købet have været en succes. Men vi handlede ikke hurtigt nok, og skaden var sket. Det er vores fortjeneste, at vi havde modet til at lukke Flip ned.
Det kan være rigtig svært at forstyrre sig selv. I 2014 annoncerede vi f.eks. planer om at omplacere 6.500 medarbejdere, drevet af vores behov for at fokusere på vækstområder som f.eks. cloud computing for at tilpasse os til det, vi så som den næste store omstilling på markedet. Efter at have set antallet af medarbejdere hos Wang gå fra 32.000 til nul, havde jeg håbet aldrig at skulle foretage endnu en afskedigelse. Intet kan forberede dig på den smerte, som familier, kunder og aktionærer lider. Men i dette tilfælde var vi nødt til at handle så hurtigt, at nedslidning ikke ville have bragt os derhen, hvor vi skulle hen. Vi sluttede 2014 med omtrent det samme antal medarbejdere, som vi startede med, og vi er stærkere end nogensinde.
Som jeg nævnte før, er jeg en stor sportsfan, og jeg mener, at vores tilgang til at nå målet om at blive den førende it-virksomhed på mange måder minder om fodbold. Det handler om at finde hullet i linjen. Lige nu har nogle virksomheder ladet det stå åbent, fordi de har fundet sig til rette med deres traditionelle forretningsmodeller og er bange for at ændre sig. Hos Cisco tænker vi på IT på en anden måde ved at sætte kundernes resultater i centrum for alt, hvad vi gør.
Hvis det er indlysende, at man skal ændre sig, er det som regel for sent. Meget ofte skal man være villig til at foretage et stort skridt, endnu før de fleste af ens rådgivere er med på vognen. Man er nødt til at være modig. Og du har brug for en kultur, der lader dig finde ud af, hvordan du kan vinde, selv uden en plan. Det er sådan, vi altid har gjort tingene hos Cisco.