„Ich mag Ihr Produkt, aber Ihr Preis ist völlig überzogen. Wir sind es gewohnt, nur halb so viel zu bezahlen!“
„Acme bietet den Servicevertrag umsonst an. Wenn Sie da nicht mithalten können, sind Sie nicht einmal im Rennen.“
„Ehrlich gesagt, denke ich, dass wir hier ein ziemlich gutes Geschäft gemacht haben, aber jetzt müssen Sie meinen Chef kennenlernen. Wenn Sie dachten, ich sei hart…“
„Ich sage Ihnen was: Wenn Sie den Preis um 20 % senken können, gebe ich Ihnen das Geschäft. Wenn Sie erst einmal in unserer Abteilung sind, haben Sie das ganze Unternehmen in der Hand. Das Volumen wird riesig sein!“
„Ich kann mit Ihnen nicht einmal über den Zahlungsplan sprechen. Die Firmenpolitik ist in diesem Punkt eisern.“
„Hören Sie, bei diesem Preis verschwenden Sie nur meine Zeit! Ich dachte, dies sei ein ernsthaftes Angebot! Was glauben Sie, mit wem Sie hier reden? Mit einem Grünschnabel?“
Das sollte nicht passieren. Sie haben viel Zeit investiert, um das Vertrauen und den guten Willen des Kunden zu gewinnen. Sie haben bedarfsorientiert, beziehungsorientiert, beratend und kundenorientiert verkauft; Sie waren überzeugend und gut gelaunt. Doch als Sie sich dem Abschluss nähern, verwandelt sich Ihr guter Freund, der Kunde, plötzlich in Attila den Hunnen, der ein besseres Geschäft fordert, die Gewinnspanne Ihres Unternehmens plündern und mit dem Gewinn davonreiten will. Sie stehen vor der Qual der Wahl: Entweder Sie machen das Geschäft unrentabel oder Sie lassen es ganz sein.
Diese Art von Dilemma ist natürlich nichts Neues. Geschäfte scheitern jeden Tag. Aber Unternehmen, die auf langfristige Kundenbeziehungen angewiesen sind, müssen besonders darauf achten, dass sie nicht auf der Verliererseite stehen, denn ein Rückzug aus einem schlechten Geschäft kann auch eine Menge künftiger Geschäfte kosten. Manche Käufer greifen selbst dann zu einer harten Taktik, wenn der Verkäufer hervorragende Arbeit geleistet hat. Die Prämisse ist, dass es nichts kostet, um ein Zugeständnis zu bitten. Verkäufer können immer Nein sagen. Sie werden das Geschäft trotzdem abschließen. Aber viele Verkäufer – vor allem unerfahrene – stimmen selbst den unverschämtesten Kundenforderungen zu. Gerissene Käufer können sogar erfahrene Verkäufer zu Geschäften verleiten, die eher auf Emotionen als auf einem soliden Geschäftssinn basieren. Wie können Sie also Ihre eigenen Interessen schützen, den Verkauf retten und die Geschäftsbeziehung aufrechterhalten, wenn der Kunde versucht, Ihr Mittagessen zu essen?
Eine Schlacht ist keine Lösung, es sei denn, Sie sind die einzige Quelle für das, was der Kunde braucht. (Das Feld zu verlassen ist eine noch schlechtere Taktik, auch wenn es noch so verlockend ist, einem wirklich unvernünftigen Kunden aus dem Weg zu gehen.
Überraschenderweise sind auch Entgegenkommen und Kompromisse keine Lösung. Oft macht ein Preisnachlass von 10 % nur einen geringfügigen Unterschied bei der Provision aus, so dass der Verkäufer schnell nachgibt. Aber abgesehen davon, dass diese Art von Entgegenkommen die Gewinnspanne Ihres Unternehmens erheblich schmälert, ermutigt es den Kunden, bei künftigen Verhandlungen etwas für nichts zu erwarten.
Ein Kompromiss – die Differenz aufzuteilen, dem Kunden auf halbem Wege entgegenzukommen – spart vielleicht Zeit, ist aber nicht die sprichwörtliche Win-Win-Lösung, weil er die Bedürfnisse beider Parteien nicht vollständig erfüllt. Ein Konkurrent, der einen kreativen Weg findet, beide Parteien zufrieden zu stellen, kann das Geschäft an sich reißen.
Die beste Reaktion auf aggressive, aber wichtige Kunden ist eine Art selbstbewusster Pazifismus. Weigern Sie sich zu kämpfen, aber weigern Sie sich auch, sich vom Kunden ausnutzen zu lassen. Geben Sie nicht nach, aber kontern Sie auch nicht. Ducken Sie sich, weichen Sie aus, parieren Sie, aber bleiben Sie standhaft. Schließen Sie nie eine Tür, sondern öffnen Sie immer wieder neue. Versuchen Sie, den Kunden in eine kreative Partnerschaft hineinzuziehen, in der Sie beide gemeinsam an originellen Lösungen arbeiten, die keinem Ihrer Konkurrenten in den Sinn gekommen wären.
Es gibt acht Schlüsselstrategien, um einen Kunden aus einer Hardball-Mentalität heraus und in eine produktivere Geisteshaltung zu bringen.
1. Bereiten Sie sich vor, indem Sie wissen, was Sie tun können, und indem Sie die Anzahl der Variablen, mit denen Sie während der Verhandlung arbeiten können, erhöhen. Alle sind sich einig, was den Walkaway angeht. Ganz gleich, ob Sie ein Waffengeschäft mit den Russen, ein Arbeitsabkommen mit der UAW oder einen Vertrag aushandeln, den Sie nicht verlieren dürfen, Sie müssen einen Ausstiegsvorschlag haben: eine Kombination aus Preis, Bedingungen und Leistungen, die das Mindeste darstellt, was Sie akzeptieren werden. Ohne einen solchen Plan haben Sie keinen Verhandlungsfahrplan.
Noch wichtiger ist es, die Zahl der Variablen zu erhöhen. Je mehr Variablen Sie zur Verfügung haben, desto mehr Optionen können Sie anbieten; je mehr Optionen Sie haben, desto größer sind Ihre Chancen, das Geschäft abzuschließen. Bei einem wichtigen Kunden müssen Sie in erster Linie Situationen vermeiden, in denen es darum geht, ob Sie sich durchsetzen oder nicht, und die Verhandlung lange genug am Laufen halten, um ein tragfähiges Ergebnis zu erzielen. Zu viele Verkäufer denken, dass der Preis die einzige Variable ist, aber ein solch engstirniges Denken kann der Kuss des Todes sein. Schließlich ist der Preis ein Bereich, in dem die Interessen des Kunden und des Lieferanten zwangsläufig nicht übereinstimmen. Die Konzentration auf den Preis kann nur die Feindseligkeit verstärken, die Gewinnspanne verringern oder beides.
Konzentrieren Sie sich stattdessen auf Variablen, bei denen die Interessen des Kunden und Ihre eigenen mehr Gemeinsamkeiten haben. Ein Verkäufer eines Konsumgüterherstellers könnte zum Beispiel mit dem Einzelhändler darüber sprechen, wie er Werbegelder – sowohl die des Einzelhändlers als auch die des Herstellers – effektiver einsetzen kann, um das Produkt zu bewerben. Indem er Marketingprogramme in die Diskussion einbezieht, trägt der Verkäufer dazu bei, den Wert des Preises zu erhöhen, was später in der Verhandlung zur Sprache kommen wird.
Die Aufgabe des Verkäufers besteht darin, das spezifische Paket von Produkten und Dienstleistungen zu finden, das den Wert für den Kunden am effektivsten erhöht, ohne den Gewinn des Verkäufers zu schmälern. Ein Beispiel: Ein Automobilzulieferer baute seine Forschungs- und Entwicklungskapazitäten aus und stellte seine Kunden vor die Wahl, ihre eigene Forschung und Entwicklung intern durchzuführen oder sie an den Zulieferer abzugeben. Dank dieser Option konnte der Zulieferer die Verhandlungen vom Preis weg auf die Wertschöpfung im Produktentwicklungsprozess umlenken. Seine Einnahmen und Gewinnspannen verbesserten sich erheblich.
Selbst bei undifferenzierten Produkten können Sie die Variablen erhöhen, indem Sie sich auf Dienstleistungen konzentrieren. Ein Verkäufer für chemische Grundstoffe zum Beispiel hat routinemäßig Zahlungsoptionen, Mengenrabatte, Bündelung mit anderen Einkäufen und sogar die relativen Kosten und Vorteile der Verwendung von Kesselwagen des Lieferanten oder des Kunden berücksichtigt. Unabhängig von der Branche gilt: Je mehr Variablen Sie haben, desto größer sind Ihre Erfolgschancen.
2. Wenn Sie angegriffen werden, hören Sie zu. Sammeln Sie so viele Informationen wie möglich von Ihrem Kunden. Wenn Kunden erst einmal eine Position eingenommen haben, ist es schwierig, sie mit noch so brillanten Argumenten zu überzeugen. Unter diesen Umständen ist Überzeugungsarbeit eher eine Funktion des Zuhörens.
Hier ist ein Beispiel aus meinem eigenen Unternehmen. Während einer langwierigen Verhandlung über einen großen Schulungs- und Entwicklungsvertrag versuchte der Kunde immer wieder, den Tagespreis für unsere professionellen Seminarleiter zu drücken. Er berief sich auf Armut, billigere Konkurrenz und die Unternehmenspolitik. Es handelte sich um einen großen Auftrag, aber wir waren bereits nahezu ausgelastet, so dass wir wenig Anreiz hatten, den Tagessatz auch nur geringfügig zu senken. Allerdings verkauften wir auch Bücher an jeden Seminarteilnehmer, und dieses Geschäft war für uns mindestens genauso wichtig wie die Dienstleistungen. Der Kunde verlangte keine Zugeständnisse bei den Büchern. Er dachte nur an die Tagespauschale, und er fing an, sich auf die Hinterbeine zu stellen.
An diesem Punkt hörte unsere Verkäuferin auf zu reden, außer um Fragen zu stellen, und begann zuzuhören. Sie erfuhr viel – und entdeckte ein Problem, das für den Kunden wichtiger war als der Preis.
Der Kunde war Leiter der Abteilung T&D eines großen Unternehmens und ein Mann mit Karriereambitionen. Um die gewünschte Beförderung zu erhalten, brauchte er Sichtbarkeit bei seinen Vorgesetzten. Er befürchtete, dass unsere Fachleute ihre eigenen Beziehungen zum Topmanagement seines Unternehmens aufbauen und ihn dabei außen vor lassen würden. Unser Vertriebsmitarbeiter beschloss, ihm die gewünschte Kontrolle zu geben. Normalerweise hätten wir freie Mitarbeiter eingestellt, um die Lücke zwischen unseren eigenen Mitarbeitern und dem Bedarf des Kunden zu schließen. Aber in diesem Fall sagte sie ihm, er könne die freien Mitarbeiter selbst einstellen, vorbehaltlich unserer Schulung und Anleitung. Die bereits bei uns beschäftigten Mitarbeiter würden mit ihrem vollen Tagessatz abgerechnet. Er würde bei den freien Mitarbeitern, die er direkt bezahlte, ohne unsere Marge Geld sparen. Wir würden immer noch unseren Gewinn mit den Büchern und den von uns erbrachten professionellen Dienstleistungen machen. Er würde die Kontrolle behalten.
Außerdem waren wir zuversichtlich, dass der Kunde die Schwierigkeiten bei der Einstellung, Schulung und Verwaltung freier Mitarbeiter unterschätzte. Wir gingen das Risiko ein, dass der Kunde diese Dienstleistung irgendwann zu schätzen wissen und bereit sein würde, dafür zu bezahlen. Unsere Einschätzung erwies sich als richtig. Innerhalb eines Jahres hatten wir den gesamten Vertrag über professionelle Dienstleistungen ohne Einbußen bei der Gewinnspanne erhalten.
Es war eine Lösung, mit der kein Konkurrent mithalten konnte, weil kein Konkurrent genau genug zugehört hatte, was der Kunde eigentlich wollte. Noch wichtiger war jedoch, dass aus der vorsichtigen Spielerei des Käufers Vertrauen wurde, und dieses Vertrauen prägte alle unsere nachfolgenden Verhandlungen.
Wenn man angegriffen wird, ist die natürliche Reaktion der meisten Menschen, sich zu verteidigen oder zum Gegenangriff überzugehen. Für einen Verkäufer in einer Verhandlung wird beides eine Aufwärtsspirale hitziger Meinungsverschiedenheiten auslösen. Die beste Reaktion, so kontraintuitiv sie auch sein mag, ist es, den Kunden am Reden zu halten, und zwar aus drei guten Gründen. Erstens können neue Informationen den Bewegungsspielraum und die Zahl der Variablen erhöhen. Zweitens: Zuhören, ohne sich zu verteidigen, hilft, den Ärger zu entschärfen. Drittens, wenn Sie zuhören, machen Sie keine Zugeständnisse.
3. Behalten Sie den Überblick über die Themen, die diskutiert werden müssen. Verhandlungen können verwirrend werden. Kunden sind oft frustriert, weil es scheinbar keine Fortschritte gibt; gelegentlich gehen sie von bereits getroffenen Vereinbarungen ab; manchmal werfen sie im letzten Moment neue Fragen auf. Eine gute Möglichkeit, diese Probleme zu vermeiden, besteht darin, das bereits Erreichte zusammenzufassen und zu skizzieren, was noch diskutiert werden muss. Kurze, aber häufige Zusammenfassungen tragen dazu bei, den Schwung aufrechtzuerhalten, und sie geben den Kunden die Gewissheit, dass Sie ihre Argumente anhören.
Die besten Verhandlungsführer können selbst die schärfste Opposition neutralisieren, indem sie Einwände in Themen umwandeln, die behandelt werden müssen. Der Trick besteht darin, einen kühlen Kopf zu bewahren, auf die Worte und den Ton des Kunden zu achten und geduldig auf einen ruhigen Moment zu warten, in dem Sie Ihre Fortschritte zusammenfassen können.
4. Machen Sie die Bedürfnisse Ihres Unternehmens deutlich. Effektive Verkäufer konzentrieren sich immer auf die Interessen ihrer Kunden – nicht auf ihre eigenen. Sie lernen, die Kundenperspektive so vollständig einzunehmen, dass sie ein unheimliches Verständnis für die Bedürfnisse und Wünsche des Käufers entwickeln. Zu viel Einfühlungsvermögen kann sich jedoch nachteilig auf Verkäufer auswirken, denn Verkaufsverhandlungen erfordern einen doppelten Fokus – auf den Kunden und auf die Interessen des eigenen Unternehmens. Die beste Verhandlungsposition ist nicht die einseitige Betonung der Kundenzufriedenheit, sondern die Konzentration auf eine Problemlösung, die beide Parteien zufrieden stellt. Verkäufer, die es versäumen, die Bedürfnisse ihres eigenen Unternehmens geltend zu machen, neigen zu unnötigen Zugeständnissen.
Der Stil der Behauptung ist ebenfalls äußerst wichtig. Sie muss nicht provokativ sein. „Sie nutzen unser Service-Center 50% mehr als unser Durchschnittskunde. Dafür müssen wir bezahlt werden…“ wird bei einem kämpferischen Kunden wahrscheinlich eine Abwehrreaktion auslösen. Stattdessen sollte der Verkäufer eine gemeinsame Basis schaffen, indem er gemeinsame Interessen hervorhebt, hetzerische Formulierungen vermeidet und die Diskussion über strittige Fragen fördert. Dies ist ein besserer Ansatz: „Es ist klar, dass das Service-Center ein wichtiger Bestandteil des Gesamtpakets ist. Im Moment nutzen Sie es 50 % mehr als unser Durchschnittskunde, und das treibt unsere Kosten und Ihren Preis in die Höhe. Lassen Sie uns einen anderen Weg der Zusammenarbeit finden, um die Servicekosten niedrig zu halten und trotzdem eine hohe Servicequalität zu gewährleisten. Lassen Sie uns zunächst einmal herausfinden, was hinter diesen hohen Serviceanforderungen steckt.“
5. Engagieren Sie sich erst dann für eine Lösung, wenn Sie sicher sind, dass sie für beide Parteien funktioniert. Wenn ein konkurrierender Kunde spürt, dass der Verkäufer sich auf eine Position versteift, sinken die Chancen auf einen erfolgreichen Geschäftsabschluss drastisch. Ein besserer Ansatz ist es, hypothetische Lösungen vorzuschlagen. Vergleichen Sie diese beiden Ansätze beim Verkauf eines Geschäftskredits.
„Ich sage Ihnen etwas. Wenn Sie uns das gesamte Währungsumtauschgeschäft für Ihre europäischen Niederlassungen übertragen, begrenzen wir diesen Kredit auf den Zinssatz plus eins.“
„Sie erwähnten das Währungsumtauschgeschäft, das von Ihren europäischen Niederlassungen ausgeht. Stellen Sie sich vor, Sie würden das vollständig bei uns unterbringen. Vielleicht können wir Ihnen bei der Preisgestaltung des neuen Kredits einen Nachlass gewähren.“
Der erste Vorschlag wird wahrscheinlich einen Gegenvorschlag von einem konkurrierenden Kunden hervorrufen. So bleiben Sie beide auf der anderen Seite des Verhandlungstisches. Bei der zweiten Variante wird der Kunde aufgefordert, den Vorschlag mitzugestalten. Kunden, die sich an der Suche nach Lösungen beteiligen, haben eine viel größere Chance, ein Geschäft abzuschließen, das ihnen gefällt.
Manche Verkäufer machen den Fehler, einem Problem endgültig zuzustimmen, ohne sich zu vergewissern, dass das Geschäft insgesamt noch Sinn macht. Das spielt einem aggressiven Kunden in die Hände, der versucht, das ganze Brot auf einmal zu bekommen. Es ist schwierig, ein Zugeständnis zurückzunehmen. Wickeln Sie stattdessen die Themen vorläufig ab. „Wir sind damit einverstanden, X zu tun, vorausgesetzt, wir können uns über Y und Z einigen.“
6. Heben Sie sich die schwierigsten Punkte für den Schluss auf. Wenn Sie viele Punkte zu verhandeln haben, fangen Sie nicht mit den schwierigsten an, auch wenn es logisch erscheinen mag, mit den Deal-Killern zu beginnen. Denn warum sollte man Zeit auf Nebenpunkte verwenden, ohne zu wissen, ob die heikelsten Fragen gelöst werden können?
Dafür gibt es zwei Gründe. Erstens: Die Lösung relativ einfacher Probleme schafft Dynamik. Nehmen wir an, Sie arbeiten mit einem Kunden zusammen, der entschlossen ist, Ihnen das Fell über die Ohren zu ziehen, wenn es um das Hauptereignis geht. Wenn Sie mit kleineren Problemen beginnen und erfinderische Lösungen finden, können Sie den Kunden dazu bringen, den Wert neuer Ansätze zu erkennen. Zweitens können Sie durch die Erörterung einfacher Fragen zusätzliche Variablen aufdecken. Diese werden hilfreich sein, wenn Sie schließlich zum Kern der Verhandlung vordringen.
7. Hoch anfangen und langsam nachgeben. Kunden, die im Wettbewerb stehen, wollen, dass sich ihre Investition in die Verhandlung auszahlt. Wenn Sie wissen, dass ein Kunde einen Tauschhandel anstrebt, beginnen Sie mit einem Betrag, den Sie sich leisten können zu verlieren. Natürlich hat das Spielen seinen Preis. Sie bringen Ihren Kunden nicht nur bei, um Zugeständnisse zu bitten, sondern lehren sie auch, in Geldangelegenheiten niemals unvorsichtig zu sein. Doch wenn der Kunde wirklich handeln will, haben Sie kaum eine andere Wahl.
Auch der Kunde kann einen Preis für seine Spielchen zahlen. Ein klassischer Fall ist ein Kunde, der immer mit seinen Pokergewinnen prahlte, vermutlich um die Verkäufer einzuschüchtern, bevor die Verhandlungen begannen. „Ich verlasse den Tisch immer als Gewinner“, schien er zu sagen. „Sprecht eure Gebete.“ Was die Verkäufer tatsächlich taten, war, ihre Preise um 10 bis 15 % zu erhöhen, bevor sie sich zur Verhandlung hinsetzten. Sie ließen ihn ein paar Dollar gewinnen, lobten sein Geschick und nahmen den Auftrag mit einer angemessenen Marge an.“
Eine Reihe von Studien hat gezeigt, dass hohe Erwartungen die besten Verhandlungsergebnisse hervorbringen und niedrige Erwartungen die schlechtesten. Deshalb dürfen sich Verkäufer nicht von dem Kunden einschüchtern lassen, der immer um jeden Punkt feilscht. Sobald sie ihre Erwartungen herunterschrauben, haben sie in ihrem eigenen Kopf bereits das erste Zugeständnis gemacht, bevor die Verhandlung überhaupt begonnen hat. Der Kunde muss dann diese verfrühten Zugeständnisse zusammen mit dem normalen Angebot hinnehmen.
Ein Mann, den ich früher kannte – der Geschäftsführer eines Unternehmens, das Software an Apotheken verkaufte – bestand immer auf absoluter Offenheit im Umgang mit Kunden. Er begann Verhandlungen, indem er den Kunden seine Preisliste zeigte und sagte: „Hier ist unsere Standardpreisliste. Aber da Sie eine große Kette sind, geben wir Ihnen einen Rabatt. Er brach das Eis mit einem Zugeständnis, nach dem niemand gefragt hatte, und bekam fast jedes Mal seine Uhr gereinigt.
Der Schlüssel ist immer, für Zugeständnisse eine Gegenleistung zu erhalten und ihren wirtschaftlichen Wert zu kennen. Denken Sie daran, dass jedes Zugeständnis wahrscheinlich einen unterschiedlichen Wert für Käufer und Verkäufer hat, also fangen Sie damit an, Dinge zu geben, die der Kunde sehr schätzt, die aber nur geringe zusätzliche Kosten für Ihr Unternehmen haben:
Kontrolle des Prozesses
Qualitätssicherung
Bequemlichkeit
Vorzugsbehandlung in Zeiten der Produktknappheit
Informationen über neue Technologien (z.B., gemeinsame Nutzung von R&D)
Kredit
Lieferzeitpunkt
Kundenanpassung
Service
Ein altes Sprichwort sagt: „Wer zuerst nachgibt, verliert.“ Das mag in einer harten Verhandlung zutreffen, wenn der Kunde keine andere mögliche Bezugsquelle hat. Aber in den meisten wettbewerbsorientierten Verkaufssituationen muss der Verkäufer das erste Zugeständnis machen, um das Geschäft am Leben zu erhalten. Machen Sie Zugeständnisse in kleinen Schritten, erhalten Sie eine Gegenleistung und kennen Sie den Wert des Zugeständnisses für beide Seiten. Sich Zeit zu nehmen, mag Verkäufern, die gelernt haben, dass Zeit Geld ist, verrückt erscheinen. Aber in einer Verhandlung ist es Geld, sich keine Zeit zu nehmen.
8. Lassen Sie sich nicht durch emotionale Erpressung in die Falle locken. Käufer nutzen manchmal Emotionen – meist Wut – um Verkäufer zu Zugeständnissen zu bewegen, die sie sonst nicht machen würden. Manche setzen Wut als vorsätzliche Taktik ein, andere sind wirklich wütend. Dabei spielt es keine Rolle, ob die Emotionen echt oder unecht sind. Entscheidend ist, wie die Verkäufer reagieren. Wie geht man mit der Wut eines Kunden um und beherrscht gleichzeitig seine eigenen Emotionen?
Hier sind drei verschiedene Techniken, die Verkäufer für nützlich halten, um mit einem Kunden umzugehen, der Wut – wissentlich oder unwissentlich – als manipulative Taktik einsetzt.
- Zurückziehen. Bitten Sie um eine Unterbrechung, sprechen Sie mit dem Chef oder verschieben Sie das Treffen. Eine Änderung von Zeit und Ort kann die gesamte Verhandlungslandschaft verändern.
- Hören Sie schweigend zu, während der Kunde schimpft und wettert. Nicken Sie nicht mit dem Kopf und sagen Sie nicht „Aha“. Halten Sie Augenkontakt und einen neutralen Gesichtsausdruck, aber verstärken Sie das Verhalten des Kunden nicht. Wenn die Schimpftirade vorbei ist, schlagen Sie eine konstruktive Tagesordnung vor.
- Reagieren Sie offen auf den Ärger des Kunden, sagen Sie, dass Sie ihn für unproduktiv halten, und schlagen Sie vor, sich auf ein bestimmtes, nicht emotionales Thema zu konzentrieren. Bei dieser Technik gibt es zwei Schlüssel. Der erste ist das Timing: Überstürzen Sie den Prozess nicht, sonst riskieren Sie, den Kunden in eine Ecke zu drängen, aus der es kein Entrinnen gibt. Der zweite ist, darauf zu bestehen, dass der Einsatz von Manipulationstaktiken inakzeptabel ist, und dann eine konstruktive Agenda vorzuschlagen. Seien Sie nicht zaghaft. Die einzige Möglichkeit, dies zu erreichen, ist, stark und durchsetzungsfähig zu sein.
Stellen Sie sich zum Beispiel diese Reaktion auf einen Kunden vor, der einen Wutanfall bekommt: „Dieser Angriff ist nicht konstruktiv. Wir haben drei Stunden lang an den Problemen gearbeitet und versucht, eine faire und vernünftige Lösung zu finden. Jetzt schlage ich vor, dass wir auf die Frage der Zahlungsbedingungen zurückkommen und sehen, ob wir diese abschließend klären können.“
Natürlich birgt jede dieser Techniken ein erhebliches Risiko. Wenn Sie sich zurückziehen, bekommen Sie vielleicht keine zweite Chance. Wenn Sie schweigend zuhören oder ineffektiv reagieren, können Sie den Kunden weiter verprellen. Diese Techniken sollten Sie nur dann anwenden, wenn die Diskussion aus dem Ruder zu laufen droht, aber in solchen Momenten haben sie schon so manche aussichtslos erscheinende Verhandlung gerettet.
Das Wesentliche an einer effektiven Verhandlung mit aggressiven Kunden besteht darin, ihren Angriffen auszuweichen und sie davon zu überzeugen, dass eine gemeinsame Anstrengung zur Problemlösung profitabler und produktiver sein wird. Ihre härtesten Kunden werden aufhören, Schläge auszuteilen, wenn sie nie eine Verbindung herstellen. Ihr schwierigster Käufer wird sich aufheitern, wenn es Ihnen gelingt, den Prozess interessant und lohnend zu gestalten. Der alte Schlagabtausch hatte zweifelsohne seine Berechtigung. Der Schlagabtausch war ein guter Test für Durchhaltevermögen und Mut. Aber es war überhaupt kein Test für die Vorstellungskraft. Im Umgang mit schwierigen Kunden ist Kreativität die bessere Art, Geschäfte zu machen.