Varför ”äter kulturen strategi till frukost”?

Getty

Getty

Peter Drucker var känd för detta påstådda citat: ”Kultur äter strategi till frukost”. I mitt arbete med många entreprenörer har jag funnit att detta är mycket sant, eftersom kulturen är den hemliga sås som håller de anställda motiverade och kunderna nöjda. Faktum är att jag nyligen läste ett bra citat där det stod: ”Människor säger inte bara upp sig från företag eller ledare … de säger upp sig från organisationskulturer.”

Jag skulle vilja dela med mig av två berättelser om klienter för vilka kulturen var den dominerande faktorn för om de lyckades ta verksamheten till nästa nivå eller om de fortfarande trampade på vattnet.

Nathan grundade ett familjeägt företag för säkerhetstjänster för mer än 30 år sedan, och i dag har han sina bröder och några av deras fruar i verksamheten. Hans framgång ligger i den mycket prestigefyllda kundkrets som litar på hans tjänster.

Från början blev jag imponerad av att hela hans företag hade denna otroliga ”can-do”-attityd. Varje boll som kastades mot dem var en möjlighet till tillväxt. Ledarskapet uppvisade en unik blandning av ödmjukhet och självförtroende. Integritet var ett verkligt mål i allt de gjorde.

Den bästa historien jag minns var när säkerhetschefen hos en av deras största kunder var på väg att flytta till ett annat stort företag som de inte gjorde affärer med. Ärligt talat var de ganska glada över att han skulle flytta, eftersom han var en riktig detaljist och det var en stor ansträngning att hålla honom nöjd.

Några dagar efter att han hade flyttat till det nya företaget ringde han Nathan och sa: ”Jag vet att jag har varit hård mot er, men ni är de bästa där ute. Kan ni hjälpa mig på mitt nya företag?”

Din kulturförklaring var mycket imponerande, och vad jag upptäckte var att de verkligen menade varje ord. Här är några höjdpunkter:

– Deras kärnvärden var först och främst baserade på de principer de levde efter.

– De trodde på att göra skillnad för sina kunder och sina anställda.

– De brydde sig verkligen om varandra, om sina kunder och om att ge alla möjlighet att göra sitt bästa.

– De trodde på att arbeta tillsammans och strävade efter feedback, samarbete och mångfald.

– De sträckte sig efter stjärnorna och var inte rädda för att misslyckas, för om man misslyckas kommer man åtminstone att landa på månen.

”At Security Systems, we innovate, we test – and we learn along the way.”

Vad som är unikt är att de tog sin kultur på största allvar, inklusive alla från ledningen och neråt. Det var inte tomt prat eller något trevligt på väggen. De visste att företagets kultur var den hemliga såsen bakom deras framgång, och de följde den religiöst.

Sätt detta i kontrast till en annan klient, Charles (inte hans riktiga namn), som från början insisterade på att processer är svaret på utmaningen med att deras medarbetare inte tar ansvar och vad jag kallar ”att förväxla ansträngningar med resultat”.

Hans företag hade miljontals dollar som inte betalats ut och som ingen brydde sig om att jaga upp. Det var ständiga stridigheter och få tog ansvar. Samtidigt som de försökte förändra saker och ting gjorde de det typiska misstaget att kasta kroppar och system på problemet.

Sanningen är att säga sanningen, ägarna försökte också hårt att förändra kulturen, men kulturen börjar i toppen, och så länge ledarna hittade ursäkter för uteblivna prestationer, gjorde alla andra detsamma. Charles hade mycket svårt att hålla folk ansvariga, och hans folk visste det.

Han och hans personal hade alla kommit upp i graderna och hade aldrig drivit ett företag med så hög tillväxt. De var mestadels inhemska chefer med gyllene handbojor. Även om de tog in några utomstående i ledarskapsroller var den kultur som rådde en kultur som tillhörde den gamla regimen – inte de nya cheferna – och juryn vet fortfarande inte om det kommer att fungera eller om det kommer att frustrera dem till den grad att de lämnar företaget.

Så, vilka är några av de lärdomar som entreprenörer, särskilt entreprenörer, måste vara mycket försiktiga med?

1. Kulturen skapas av de beteenden som du tolererar. Om du tolererar dåligt beteende kommer människor att lära sig att de kan komma undan med det. Det betyder inte att du måste vara elak, men skapa en kultur av ”öppen och ärlig” feedback och se till att den går åt båda hållen.

2. Förändring börjar i toppen. Ofta är ledaren inte öppen för förändring, och det kan synas i deras kroppsspråk eller att de blir defensiva när någon inte håller med dem osv. Du kan inte förvänta dig att dina medarbetare ska förändras om du inte är villig att förändras först.

3. Ledaren måste erkänna att de är ”en röst” runt bordet, inte ”rösten”. Detta är en stor utmaning, eftersom ledare ofta ser sig själva som den enda person som är kapabel och behörig att fatta beslut. Även om det är sant att de måste fatta besluten måste de också lyssna ärligt och utan att visa otålighet inför andras åsikter. Vissa kallar det för skyldigheten att ha avvikande åsikter, men vad du än kallar det, se till att människor känner sig bekräftade för sina åsikter, och när du fattar ett beslut ska du ta hänsyn till dessa åsikter.

Kultur är en av de immateriella egenskaper som är mycket svåra att definiera, men som måste utformas och implementeras – och aldrig som standard.