Neil Blumenthal och Dave Gilboa, de bryntaklade och pojkaktigt stiliga medgrundarna och medcheferna för glasögonleverantören, sitter i trä- och läderstolar från mitten av århundradet runt ett långt biblioteksbord i ett rum som är fodrat till taket med böcker som är hyllade enligt färgen på deras ryggar för att skapa en regnbågseffekt.
Allt på Warbys kontor i stadsdelen SoHo på Manhattan är lika oklanderligt stylat som detta – en blandning av reklambyrå från Mad Men-eran och Ivy League-läsesal, med dolda dörrar till hemliga hörn och handritade tapeter som föreställer favoritmoment i företagets historia. Paret, båda 36 år, är här tillsammans med flera anställda för att demonstrera en produkt som, säger de, är början på ett nytt kapitel för Warby.
Lauralynn Drury, tidigare vice vd för JPMorgan Chase i Warbys strategigrupp, håller en iPhone framför sig och rör sig bakåt från en bärbar dator som står framför henne på ett bord. När hon har gått tillbaka ett exakt avstånd vibrerar telefonen och en grafik talar om för henne att sluta. Hon är redo att börja göra ett syntest – ingen tid hos en optiker behövs, inget annat än 20 minuter och två skärmar som finns i nästan alla hushåll.
Telefonen har redan ställt frågor till henne för att avgöra om hon är berättigad till testet. (När det lanseras kommer endast oförändrade recept att gå igenom, och patienter med
ögonkomplikationer kommer att diskvalificeras). Nu börjar den bärbara datorn visa en serie C:n – Landolt C:n, på medicinskt språkbruk – i olika storlekar, och ber henne svepa sin telefon i den riktning som varje C:n pekar mot. Det finns några problem när jag ser demonstrationen i februari, men det är en uppenbarelse. Om Drury vore kund skulle resultaten skickas till en ögonläkare för granskning, och inom 24 timmar skulle hon få sitt nya recept.
Att få det som Warby kallar Prescription Check så smidigt som det här rummet, innan en pilotversion rullar ut till användarna i sommar, har varit avgörande för grundarna sedan de började arbeta på det för två år sedan. ”Någon måste tro på det, vara säker på det, känna att det är bättre än att gå till ögonläkaren”, säger Blumenthal.
Tekniskt sett sköter han marknadsföring och detaljhandel medan Gilboa övervakar teknik och ekonomi, men det är svårt att överdriva hur samarbetsvillig deras stil är. Deras skrivbord ligger bredvid varandra och de talar ofta i tandem, en av dem börjar och den andra hoppar in för att komplettera. Just nu, till exempel. ”Det är som när Jeff Bezos säger att det skulle vara oansvarigt att inte använda Amazon Prime”, säger Gilboa. ”Vi försöker ändra beteendet kring en medicinsk produkt, så värdet måste vara lika starkt.”
Visionstestet är ett fönster in i framtiden för ett av de mest imiterade nystartade företagen under det här århundradet – ett banbrytande direkt till konsument- online-spel när det lanserades 2010, som
sedan dess har inspirerat otaliga företag att tillämpa sin modell på bland annat madrasser, bagage, rakhyvlar och underkläder.
För några år sedan började Warby experimentera med fysiska försäljningsställen, och denna övergång från online till offline har också fått många efterföljare. Även om företaget har vuxit enormt – det kommer att dra in mer än 250 miljoner dollar i år, uppskattar Inc. – har det rört sig medvetet, till och med långsamt, för att vara en trendsättande, riskkapitalfinansierad startup.
I motsats till Uber, som kanske är den enda inspirationen för fler copycats under de senaste åren, har Warby inte trampat på regler eller bränt igenom miljarder i finansiering. Blumenthal och Gilboa har motstått att hoppa in i nya produktkategorier och i stället flitigt hållit sig till den väg som de startade på. De har samlat in 215 miljoner dollar i riskkapital – den senaste rundan, i början av 2015, värderade Warby till 1,2 miljarder dollar. ”Majoriteten ligger fortfarande på vår balansräkning”, säger Gilboa.
”Det finns så många möjligheter där vi skulle kunna använda detta kapital och växa snabbare på kort sikt, men vi tror att det skulle leda till distraktion”, tillägger han. ”Vi anser att man måste vara bäst i världen på den produkt eller de tjänster man erbjuder. Det är så man vinner.” Det är ett typiskt uttalande för honom och Blumenthal, en bromide från handelsskolan som vid en andra anblick avslöjar en påfallande disciplinerad ambition: Warby vill vinna genom att gå på djupet, inte på bredden.
inlineimage
Det är därför som Warby, bortsett från syntestet, tidigare i år i tysthet öppnade ett optiskt labb – där linser skärs till, sätts in i bågar och skickas – i Sloatsburg i Hudson Valley, New York, ett första steg mot att ta över en större del av sin tillverkning. Företaget öppnar aggressivt fysiska butiker och kommer i år att lägga till 19 butiker till de 50 som redan finns. Under det senaste året, säger Gilboa, har sådana försäljningsställen gett omkring hälften av Warbys intäkter; häpnadsväckande nog kommer Warby under 2017 främst att vara en fysisk återförsäljare.
Vad grundarna inte kommer att säga, när de mer än någonsin retar upp branschjättar och förbereder sig för att gå in i en strid med tillsynsmyndigheter om sin teknik för syntester, är att nästa fas kommer att pröva gränserna för deras välslipade image som B-skolade pojkscouter. Detta älskade – till och med gosiga – företags väg framåt kommer att kräva att man kanaliserar Uber eller Amazon lika mycket som Wes Anderson.
Blumenthal och Gilboa startade Warby tillsammans med två andra klasskamrater från Wharton efter att Gilboa förlorat ett par Prada-glasögon för 700 dollar under en resa. När han kämpade för att snabbt och billigt få tag på ett par nya glasögon fick Gilboa en klassisk grundarglädje: De fick snart veta att ett företag – det italienska konglomeratet Luxottica – dominerar nästan alla aspekter av branschen, från märken som Ray-Ban och Oakley till återförsäljare som LensCrafters, Sunglass Hut och Pearle Vision. Blumenthal hade drivit en ideell organisation vid namn VisionSpring som delar ut glasögon till behövande och hade en del kontakter i branschen. En affärsidé var född: Warby skulle sälja sina varor på nätet, vilket skulle minska detaljhandelns påslag och hålla priserna låga.
För varje par som såldes skulle företaget donera pengar till ögonvård i utvecklingsländer, så att kunderna skulle känna sig nöjda med sina köp. Genom att betona trendig design och smart marknadsföring med litterära teman skulle det se ut som en nödvändig accessoar, inte som något från fyndlådan. Efter ett och ett halvt års inkubation medan grundarna avslutade sina studier (Andrew Hunt och Jeffrey Raider har lämnat företaget men sitter kvar i styrelsen) lanserades Warby med omedelbar framgång.
Två viktiga innovationer har legat till grund för företagets framgångar.
Den första kom när grundarna utarbetade ett program för att prova glasögon i hemmet och på så sätt fick människor att känna sig bekväma med att köpa glasögon på nätet. Den andra innovationen kom tre år senare, när Warby började öppna fysiska butiker som gjorde det till en rolig modeupplevelse att köpa glasögon.
I båda fallen återuppfann Warby en shoppingprocess. Folk vill prova bågar innan de köper, så Warby skickar fem par tomma glasögon på nätet. I Instagrams tidsålder vill folk se hur glasögon kompletterar deras look, så butikerna har speglar i full längd. ”Inget av det vi gör är raketforskning”, säger Gilboa. ”Det är saker som är vettiga för kunderna.”
Men nästa kapitel påminner lite mer om raketforskning. ”Den konventionella visdomen är att det här är varumärkesmänniskor, inte teknikmänniskor”, säger Ben Lerer, medgrundare av Thrillist och en av Warbys tidigaste investerare. ”Och steg ett och två handlade så mycket om varumärke. Steg tre handlar om teknik och vertikal integration.”
Warbys syntest är inte bara ett enklare och snabbare sätt att få ett recept. Det är ett försök att eliminera ett enormt hinder. Du kan bläddra bland hundratals stilar på Warbys webbplats eller i någon av butikerna – men eftersom läkare inte finns i alla butiker måste du ofta gå någon annanstans för att få ett recept. Och när Warby skickar en kund till en optiker ”skickar vi dem till en direkt konkurrent”, säger Gilboa. ”Du får en ögonundersökning och de säger: ’Låt oss gå till den främre delen av butiken'”, där de har en vägg med ramar. Oberoende optiker tjänar ungefär 45 procent av sina pengar på att sälja glasögon, så det finns gott om incitament för att avskräcka folk från att ta med sig sina recept till Warby.
För ungefär två år sedan skapade Warby ett internt team för ”tillämpad forskning”. ”Vi ville göra en produkt som skulle göra det möjligt för någon att göra en synundersökning, men bara om vi kunde ha ett intuitivt sätt att lösa avståndsproblemet”, säger Joe Carrafa, ansvarig ingenjör för projektet. Han syftar på att mäta hur långt en användare befinner sig från skärmen som visar själva testet. Teamet övervägde allt från måttband till ekolod innan de kom fram till en smart lösning där telefonens kamera avgör avståndet genom att mäta storleken på objekten på datorskärmen – en lösning som Warby beviljades patent för förra året.
Warby är redan ett hot mot optikerbranschen, så det kommer inte att bli lätt att ta sig in i syntesterna. Ett företag i Chicago som heter Opternative marknadsför redan ett app-baserat syntest som fungerar som Warbys, förutom att det mäter avståndet (lite grovt) genom att låta användarna gå tå-till-hjul. American Optometric Association har kallat Opternatives test för ”dumdristigt” och ”farligt” och lämnade förra året in ett klagomål till FDA. Flera delstater har lagar som begränsar telemedicin, och AOA bedriver hård lobbying för fler. Genom att expandera till synvård ber Warby om en stor offentlig kamp.
”Vad de gör bättre än någon annan någonsin är att marknadsföra sig själva, och enligt min åsikt är det allt de gör”, säger Alan Glazier, en optiker från Maryland och AOA-medlem som gjorde sig själv till ledare för Warby-motståndet när han höll ett föredrag med titeln ”Waging War on Warby” på en glasögonbranschkonferens 2015. Han gick upp på scenen i stridskläder och började med att kasta ett par Warby-glasögon genom rummet – och detta var innan Warby började med ögontester.
inlineimage
”Ingen lagstiftare som är vid sina sinnens fulla bruk skulle lagstifta om en lägre vårdstandard”, säger Glazier. ”De flesta människor förstår inte att ett syntest bara är en del av vad som händer vid en ögonundersökning. Du kan ha glaukom eller diabetes, och det är bara en läkare som kan kontrollera det. De vill eliminera läkare från processen, och det är hemskt.”
Blumenthal och Gilboa hävdar att de inte försöker ersätta omfattande ögonundersökningar, att tekniken bakom deras test gör det exakt, att varje resultat kommer att granskas av en ögonläkare, och att testet, åtminstone till att börja med, bara kommer att vara tillgängligt för konsumenter med låg risk. ”Vi vill ha en mycket konservativ inställning till bestämmelserna”, säger Gilboa. ”Det skiljer sig mycket från Ubers tillvägagångssätt.” Åtminstone för tillfället skickar företaget representanter för att vittna inför delstaternas lagstiftande församlingar och uppmuntrar läkare att använda tekniken.
Warby delar investerare med både Uber och Airbnb, så företaget känner till en mer aggressiv spelplan om det inte fungerar att spela snällt. Men Blumenthal menar att Warby aldrig skulle gå dit: ”Detta är inte ett existentiellt hot mot oss. Vi kommer fortfarande att kunna sälja glasögon och utveckla företaget även om vi inte löser problemet med syntesterna.” Ändå, bara några minuter senare, säger Gilboa att syntester ”kommer att vara omvälvande för vår verksamhet”, och Blumenthal påpekar att det utgör en ny marknad på 6 miljarder dollar för företaget. Det är värt att kämpa för. En person som står företaget nära säger att grundarnas ”kille i närheten av dörren”-känsla inte är ett misstag och att verkligheten inte stämmer: ”De har mycket, mycket vassa armbågar. De gillar inte människor som står i vägen för dem.”
För så sent som för två år sedan, säger Gilboa och Blumenthal, var Warbys fysiska butiker något experimentella – mest marknadsföring. VD:arna tänkte att de kanske skulle sluta med fem. Sedan kom siffrorna in. De första butikerna genererade nästan oöverträffade försäljningssiffror – 3 000 dollar per kvadratmeter, en siffra som endast överträffas av Apple-butiker.
Samtidigt var andra beräkningar som de gjorde överdrivet optimistiska. ”När vi startade sa vi att e-handeln nu skulle vara 10 eller 20 procent av glasögonmarknaden”, säger Gilboa. ”Den har vuxit mycket sedan dess” – till cirka 3 procent – ”men den är inte så stor som vi räknade med, och det är en av de saker som tvingar oss att öppna fler butiker.”
Om det är förvånande att fysiska butiker har blivit Warbys största tillväxtmotor är det kanske ännu mer förvånande att den genomsnittliga försäljningen per kvadratfot enligt Gilboa har hållit sig inom samma stratosfäriska område – detta samtidigt som otaliga långvariga detaljhandelsstjärnor kollapsar.
En av de saker som kan läsas är att Warbys butiker kannibaliserar onlineförsäljningen – med högre omkostnader – men Gilboa säger att det inte stämmer: ”När vi öppnar en butik ser vi en kortsiktig avmattning i vår e-handelsverksamhet på den marknaden. Men efter nio eller 12 månader ser vi att e-handelsförsäljningen accelererar och växer snabbare än vad den gjorde innan butiken öppnade. Vi har sett det mönstret på praktiskt taget alla marknader.”
Nyckeln till företagets framgång inom detaljhandeln har varit en alltmer sofistikerad användning av data och teknik. Företaget har byggt ett eget kassasystem, Point of Everything, så att försäljarna, som bär iPad Minis, snabbt kan se kundernas historik – favoritramar från webbplatsen, tidigare korrespondens, frakt-, betalnings- och receptinformation – och till exempel leda kunden till de ramar som hon ”favoriserade” på nätet.
Om en kund tycker om ett par ramar i butiken kan försäljaren ta en ögonblicksbild på iPaden och systemet skickar den till kunden i ett anpassat e-postmeddelande så att hon kan köpa det paret senare med ett enda klick. Mer än 70 procent av de personer som får e-postmeddelandet öppnar det, säger Gilboa, och mer än 30 procent slutar med att köpa.
Att bygga upp verksamheten först på nätet har också gett företaget en djup insikt om var kunderna finns: Företaget har skickat till deras hem i flera år. I början förvandlade Warby en gul skolbuss till en klubbig mobil butik (hyllor i mörkt trä, gamla böcker) och skickade den runt i USA på en ”klassresa”. Man parkerade bussen på olika hörn i olika städer och använde responsen för att avgöra var man skulle öppna butiker. Den metoden fungerade tillräckligt bra på hippa platser som Austin, men nu när företaget öppnar i Birmingham, Alabama, är besluten inte lika självklara.
Det senaste året har Warbys nya datavetenskapsteam byggt upp en modell som analyserar folkräkningsområden med några tusen personer, skannar av var befintliga kunder bor och går bortom ålder, inkomst och utbildning för att avgöra om människor köper online och om de köper från modemärken eller handlar i gourmetbutiker – sammanlagt 129 variabler. Modellen ger inte bara exakta områden att rikta in sig på utan, eftersom företaget nu har några år av egna butiksdata, ger den också en första årsprognos för intäkterna från vilken plats som helst. En anställd kan skriva in en potentiell butiksadress i ett verktyg som datateamet byggt och få omedelbar feedback.
inlineimage
När företaget nu bygger upp sitt nya optiska labb får de viktiga fördelar av att kontrollera produktion och distribution – bättre kvalitetskontroller, färre leveransförseningar. Datateamet analyserar därför ytterligare laboratorieplatser. ”Hur stora ska laboratorierna vara?” frågar Max Shron, Warbys chefsdataforskare. ”Hur mycket kostar det att skicka från ett postnummer till ett annat? Hur mycket kostar arbetskraften för varje steg? Det finns miljarder möjliga kombinationer. Det är inte något som en människa kan resonera sig fram till.”
Sucharita Mulpuru, en detaljhandelsanalytiker som följt Warby från början, säger att dess datastrategi är förvånansvärt avancerad för ett företag av dess storlek, men undrar om Warby
”använder ett kärnvapen för att gå på rådjursjakt”. Men, säger hon, ”kanske kan företaget producera programvaran och sälja den – marginalerna är mycket mer lukrativa än i detaljhandeln.”
Det är 8.30 på morgonen, och Blumenthal ser särskilt pigg ut med tanke på att han sprang hem igår, spöklik vit, drabbad av symptomen på matförgiftning. Efter att ha legat på golvet och kräkts i ungefär åtta timmar, säger han, beställde han en intravenös behandling i hemmet från vätsketerapiföretaget IV Doc, blev pumpad full med medicin mot illamående, Toradol och koksaltlösning, och i dag är han mycket bättre. Det finns ingen tid att vara sjuk: Han flyger till Boston om några timmar för att hålla ett föredrag på Harvard (”Retail Is Not Dead; Mediocre Retail Is Dead”), och kommer sedan att skynda sig tillbaka till New York i morgon för ett nytt föredrag.
Men först ska han och Gilboa leda Warby genom sitt veckovisa möte med alla anställda. Blumenthal, som står på en träläkt vid foten av en elegant trappa som går upp genom ett atrium i mitten av kontoret, börjar med en uppdatering av en noga bevakad siffra, Net Promoter Score, som mäter sannolikheten för att kunderna kommer att rekommendera Warby.
I januari var Warbys NPS 83 (av 100), meddelar Blumenthal, vilket är den 12:e månaden i rad som ligger över 80. ”Det är otroligt, för vi har inte funnit något företag i någon bransch som har ett så högt NPS. Heder åt er!” Flera hundra anställda på golvet och lutade över mezzaninen applåderar. ”Ännu mer spännande”, tillägger han, ”NPS för kunder som betjänas från det nya labbet är 89!” De anställda bryter ut i jubel.
Som allt annat som Warby gör är mötet noggrant utformat och optimistiskt. VD:arna bär gymnastikskor, oknäppta knappskjortor och Warby-glasögon (Blumenthals glasögon är receptfria) – chic och nördigt, helt i linje med varumärket. ”Neil och Dave är de mest medvetna grundare jag någonsin träffat”, säger Lerer. ”De har denna minutiösa, mycket noggranna inställning till varje enskild sak om hur de presenteras och uppfattas – det är fantastiskt och upprörande. De har varit på det sättet ända sedan de startade företaget. Jag kan se en av dem driva Warby om 30 år.”
Företaget måste dock tillfredsställa sina riskkapitalinvesterare, som oavsett hur tålmodiga och noggrant utvalda de är (vilket grundarna gärna framhåller) förväntar sig monsterutbetalningar, troligen från en börsintroduktion. Vad kan nästa stora steg vara? ”Folk frågar oss hela tiden om vi funderar på att börja med modeaccessoarer eller kläder, och det är för förenklat”, säger Blumenthal. ”Vi tittar på saker som Amazon Web Services” – handelsjättens molnlagringsavdelning. ”AWS blev en lönsam affärsenhet eftersom Amazon behövde molnlagring och molntjänster och insåg att man kunde göra det bättre än någon annan.”
I linje med Mulpurus förslag att Warby ska sälja sin datavetenskapliga metod har företaget övervägt att licensiera sitt Point of Everything-system och får regelbundet förfrågningar från andra företag om det, precis som man gör om sitt interna system för att rangordna uppgifter, Warbles. (Opternative har redan licensierat sitt syntest till 1-800 Contacts.) ”Det är mycket möjligt att syntester kan bli vår första kategoriexpansion”, säger Blumenthal. ”Och POE skulle en dag kunna säljas till andra kunder. Vi har en orättvis fördel på dessa områden.” Trots de förföriska ytorna ligger det mest intressanta hos Warby under huven.