Redaktörens anmärkning: När medlemmarna i 2010 års klass började på handelshögskolan var ekonomin stark och deras ambitioner efter examen kunde vara gränslösa. Bara några veckor senare gick ekonomin i botten. De har ägnat de senaste två åren åt att omkalibrera sin världsbild och sin definition av framgång.
Studenterna verkar mycket medvetna om hur världen har förändrats (vilket urvalet av åsikter i denna artikel visar). I våras bad Harvard Business Schools avgångsklass HBS-professorn Clay Christensen att tala till dem – men inte om hur de ska tillämpa hans principer och tankesätt på sina karriärer efter HBS. Studenterna ville veta hur de skulle tillämpa dem i sina personliga liv. Han delade med dem en uppsättning riktlinjer som har hjälpt honom att finna mening i sitt eget liv. Även om Christensens tänkande kommer från hans djupa religiösa tro tror vi att detta är strategier som vem som helst kan använda. Därför bad vi honom att dela med sig av dem till HBR:s läsare.
Innan jag publicerade The Innovator’s Dilemma fick jag ett samtal från Andrew Grove, som då var ordförande för Intel. Han hade läst en av mina tidiga artiklar om störande teknik, och han frågade om jag kunde tala med hans direktrapporter och förklara min forskning och vad den innebar för Intel. Jag flög till Silicon Valley och dök upp vid den överenskomna tidpunkten, bara för att Grove skulle säga: ”Titta, det har hänt saker och ting. Vi har bara 10 minuter till dig. Berätta för oss vad din modell för störningar innebär för Intel”. Jag sa att jag inte kunde – att jag behövde hela 30 minuter för att förklara modellen, för det var bara med den som sammanhang som alla kommentarer om Intel skulle bli meningsfulla. Tio minuter efter min förklaring avbröt Grove mig: ”Jag har din modell. Berätta bara vad den betyder för Intel.”
Jag insisterade på att jag behövde tio minuter till för att beskriva hur störningsprocessen hade arbetat sig fram i en helt annan bransch, stålindustrin, så att han och hans team kunde förstå hur störningar fungerar. Jag berättade historien om hur Nucor och andra stålminimfabriker hade börjat med att angripa den lägsta delen av marknaden – armeringsjärn, eller armeringsjärn – och senare rört sig uppåt mot den övre delen och underskridit de traditionella stålverken.
När jag hade avslutat minimfabriksberättelsen sa Grove: ”Okej, jag fattar. Vad det betyder för Intel är…”, och fortsatte sedan med att formulera vad som skulle bli företagets strategi för att gå till botten av marknaden för att lansera Celeron-processorn.
Jag har tänkt på det en miljon gånger sedan dess. Om jag hade blivit lurad att tala om för Andy Grove vad han borde tycka om mikroprocessorbranschen hade jag blivit dödad. Men i stället för att tala om för honom vad han skulle tänka, lärde jag honom hur han skulle tänka – och sedan kom han på egen hand fram till vad jag ansåg vara det rätta beslutet.
Den erfarenheten hade ett djupt inflytande på mig. När människor frågar vad jag tycker att de ska göra svarar jag sällan direkt på deras fråga. Istället kör jag frågan högt genom en av mina modeller. Jag beskriver hur processen i modellen arbetade sig fram genom en bransch som är helt annorlunda än deras egen. Oftast säger de då: ”Okej, jag förstår”. Och de svarar på sin egen fråga på ett mer insiktsfullt sätt än vad jag hade kunnat göra.
Min klass på HBS är uppbyggd för att hjälpa mina studenter att förstå vad bra managementteori är och hur den byggs upp. Till den ryggraden fäster jag olika modeller eller teorier som hjälper eleverna att tänka på de olika dimensionerna av en generaldirektörs arbete med att stimulera innovation och tillväxt. Under varje lektion tittar vi på ett företag genom dessa teorier och använder dem för att förklara hur företaget hamnade i sin situation och för att undersöka vilka ledningsåtgärder som kommer att ge de nödvändiga resultaten.
På lektionens sista dag ber jag mina studenter att vända de teoretiska linserna mot sig själva, för att hitta övertygande svar på tre frågor: För det första, hur kan jag vara säker på att jag kommer att bli lycklig i min karriär? För det andra, hur kan jag vara säker på att mina relationer med min make/maka och min familj blir en varaktig källa till lycka? För det tredje, hur kan jag vara säker på att jag inte hamnar i fängelse? Även om den sista frågan låter lättsinnig är den det inte. Två av de 32 personerna i min klass med Rhodes-stipendiater har suttit i fängelse. Jeff Skilling, känd från Enron, var en klasskamrat till mig på HBS. Dessa var bra killar – men något i deras liv skickade dem i fel riktning.
När studenterna diskuterar svaren på dessa frågor öppnar jag mitt eget liv för dem som en slags fallstudie, för att illustrera hur de kan använda teorierna från vår kurs för att vägleda sina livsbeslut.
En av de teorier som ger stor insikt om den första frågan – hur vi kan vara säkra på att vi finner lycka i vår karriär – kommer från Frederick Herzberg, som hävdar att den kraftfulla motivationsfaktorn i våra liv inte är pengar, utan möjligheten att lära sig, växa i ansvarsområden, bidra till andra och bli erkänd för prestationer. Jag berättar för eleverna om en sorts vision som jag hade när jag ledde det företag som jag grundade innan jag blev akademiker. I mitt inre öga såg jag en av mina chefer gå till jobbet en morgon med en relativt stark självkänsla. Sedan föreställde jag mig att hon körde hem till sin familj tio timmar senare och kände sig ovärderad, frustrerad, underutnyttjad och nedvärderad. Jag föreställde mig hur djupt hennes sänkta självkänsla påverkade hennes sätt att interagera med sina barn. Visionen i mitt huvud spolades sedan fram till en annan dag, då hon körde hem med större självkänsla och kände att hon hade lärt sig mycket, blivit erkänd för att ha åstadkommit värdefulla saker och spelat en viktig roll för att några viktiga initiativ skulle bli framgångsrika. Jag föreställde mig sedan hur positivt detta påverkade henne som make och förälder. Min slutsats: Ledarskap är det mest ädla av alla yrken om det utövas väl. Inget annat yrke erbjuder så många möjligheter att hjälpa andra att lära sig och växa, att ta ansvar och bli erkänd för prestationer samt att bidra till ett lags framgång. Allt fler MBA-studenter kommer till skolan och tror att en karriär inom näringslivet innebär att köpa, sälja och investera i företag. Det är olyckligt. Att göra affärer ger inte de djupa belöningar som kommer från att bygga upp människor.
Jag vill att studenterna ska lämna mitt klassrum med den vetskapen.
Skapa en strategi för ditt liv
En teori som är till hjälp för att besvara den andra frågan – Hur kan jag se till att mitt förhållande till min familj visar sig vara en varaktig källa till lycka – handlar om hur en strategi definieras och genomförs. Dess främsta insikt är att ett företags strategi bestäms av de typer av initiativ som ledningen investerar i. Om ett företags resursallokeringsprocess inte hanteras på ett mästerligt sätt kan det som kommer ut ur den bli väldigt annorlunda än vad ledningen hade tänkt sig. Eftersom företagens beslutssystem är utformade för att styra investeringarna till initiativ som ger den mest påtagliga och omedelbara avkastningen, så missar företagen investeringar i initiativ som är avgörande för deras långsiktiga strategier.
Under årens lopp har jag sett mina HBS-klasskamraters öden från 1979 utvecklas; jag har sett fler och fler av dem komma till återträffarna olyckliga, skilda och alienerade från sina barn. Jag kan garantera er att inte en enda av dem tog examen med den avsiktliga strategin att skilja sig och uppfostra barn som skulle bli främmande för dem. Ändå genomförde ett chockerande antal av dem denna strategi. Orsaken? De hade inte syftet med sina liv i fokus när de bestämde hur de skulle spendera sin tid, sina talanger och sin energi.
Det är ganska häpnadsväckande att en betydande del av de 900 studenter som HBS varje år lockar fram bland världens bästa har funderat föga på syftet med sina liv. Jag säger till studenterna att HBS kan vara en av deras sista chanser att reflektera djupt över den frågan. Om de tror att de kommer att ha mer tid och energi att reflektera senare är de galna, för livet blir bara mer krävande: Du tar ett lån, du arbetar 70 timmar i veckan, du har en make/maka och barn.
För mig har det varit viktigt att ha ett tydligt syfte med mitt liv. Men det var något jag var tvungen att tänka länge och hårt på innan jag förstod det. När jag var Rhodes-stipendiat deltog jag i ett mycket krävande akademiskt program och försökte klämma in ett extra års arbete i min tid i Oxford. Jag bestämde mig för att tillbringa en timme varje kväll med att läsa, tänka och be om varför Gud satte mig på denna jord. Det var ett mycket utmanande åtagande att hålla, för varje timme som jag ägnade åt detta studerade jag inte tillämpad ekonometri. Jag var tveksam till om jag verkligen hade råd att ta bort den tiden från mina studier, men jag höll fast vid det – och kom till slut fram till syftet med mitt liv.
Affärer ger inte de djupa belöningar som kommer från att bygga upp människor.
Om jag i stället hade ägnat den där timmen varje dag åt att lära mig de senaste teknikerna för att bemästra problemen med autokorrelation i regressionsanalyser, skulle jag ha missbrukat mitt liv på ett allvarligt sätt. Jag tillämpar ekonometrikens verktyg några gånger per år, men jag tillämpar min kunskap om syftet med mitt liv varje dag. Det är det mest användbara jag någonsin lärt mig. Jag lovar mina studenter att om de tar sig tid att ta reda på sitt livs syfte kommer de att se tillbaka på det som det viktigaste de upptäckte på HBS. Om de inte tar reda på det kommer de bara att segla iväg utan roder och få stryka på livets mycket grova hav. Klarhet om deras syfte kommer att övertrumfa kunskap om aktivitetsbaserad kostnadsberäkning, balanserade styrkort, kärnkompetens, störande innovation, de fyra P:na och de fem krafterna.
Mitt syfte växte fram ur min religiösa tro, men tro är inte det enda som ger människor en riktning. En av mina tidigare studenter bestämde sig till exempel för att hans syfte var att ge ärlighet och ekonomiskt välstånd till sitt land och att uppfostra barn som var lika engagerade i denna sak, och i varandra, som han var. Hans syfte är inriktat på familjen och andra, precis som mitt syfte är.
Valet och det framgångsrika utövandet av ett yrke är bara ett verktyg för att uppnå ditt syfte. Men utan ett syfte kan livet bli ihåligt.
Allokera dina resurser
Dina beslut om att fördela din personliga tid, energi och talang formar i slutändan din livsstrategi.
Jag har ett gäng ”företag” som konkurrerar om dessa resurser: Jag försöker ha en givande relation med min fru, uppfostra fina barn, bidra till mitt samhälle, lyckas i min karriär, bidra till min kyrka och så vidare. Och jag har exakt samma problem som ett företag har. Jag har en begränsad mängd tid, energi och talang. Hur mycket ska jag ägna åt var och en av dessa strävanden?
Allokeringsval kan göra att ditt liv blir väldigt annorlunda än vad du hade tänkt dig. Ibland är det bra: Möjligheter som du aldrig hade planerat dyker upp. Men om du felinvesterar dina resurser kan resultatet bli dåligt. När jag tänker på mina tidigare klasskamrater som oavsiktligt investerade för ett liv av ihålig olycka kan jag inte låta bli att tro att deras problem har sin grund i ett kortsiktigt perspektiv.
När människor som har ett stort behov av att åstadkomma något – och det inkluderar alla Harvard Business School-utbildade – har en extra halvtimme tid eller ett extra uns energi, kommer de omedvetet att allokera det till aktiviteter som ger de mest påtagliga prestationerna. Och våra karriärer är det mest konkreta beviset på att vi rör oss framåt. Du skickar en produkt, slutför en design, slutför en presentation, avslutar en försäljning, undervisar en klass, publicerar en artikel, får betalt, blir befordrad. Att investera tid och energi i din relation till din make/maka och dina barn ger däremot vanligtvis inte samma omedelbara känsla av framgång. Barn beter sig illa varje dag. Det är verkligen inte förrän om 20 år som du kan sätta händerna i höfterna och säga: ”Jag har uppfostrat en bra son eller en bra dotter”. Du kan försumma ditt förhållande till din make/maka, och dagligen verkar det inte som om det försämras. Människor som drivs av att prestera har denna omedvetna benägenhet att underinvestera i sin familj och överinvestera i sin karriär – trots att intima och kärleksfulla relationer med familjen är den mest kraftfulla och varaktiga källan till lycka.
Om man studerar de bakomliggande orsakerna till företagskatastrofer kommer man gång på gång att finna denna benägenhet för strävanden som ger omedelbar tillfredsställelse. Om du tittar på personliga liv genom den linsen kommer du att se samma häpnadsväckande och allvarsamma mönster: människor som avsätter allt färre resurser till de saker som de en gång i tiden ansåg vara viktigast.
Skapa en kultur
Det finns en viktig modell i vår klass som kallas Tools of Cooperation (samarbetsverktyg), som i princip säger att det inte är så enkelt att vara en visionär chef. Det är en sak att se in i den dimmiga framtiden med skärpa och kartlägga de kurskorrigeringar som företaget måste göra. Men det är en helt annan sak att övertala anställda som kanske inte ser förändringarna framför sig att ställa upp och samarbeta för att föra företaget i den nya riktningen. Att veta vilka verktyg man skall använda för att få fram det samarbete som behövs är en viktig ledarförmåga.
I teorin anges dessa verktyg längs två dimensioner – i vilken utsträckning organisationens medlemmar är överens om vad de vill få ut av sitt deltagande i företaget, och i vilken utsträckning de är överens om vilka åtgärder som kommer att leda till de önskade resultaten. När det råder liten enighet på båda axlarna måste man använda ”maktverktyg” – tvång, hot, bestraffning och så vidare – för att få till stånd ett samarbete. Många företag startar i denna kvadrant, vilket är anledningen till att den grundande ledningsgruppen måste spela en så bestämd roll när det gäller att definiera vad som måste göras och hur. Om de anställdas sätt att arbeta tillsammans för att ta itu med dessa uppgifter lyckas om och om igen börjar samförstånd bildas. Edgar Schein från MIT har beskrivit denna process som den mekanism genom vilken en kultur byggs upp. I slutändan tänker människor inte ens på om deras sätt att göra saker och ting ger framgång. De tar till sig prioriteringar och följer förfaranden genom instinkt och antagande snarare än genom uttryckliga beslut – vilket innebär att de har skapat en kultur. Kulturen dikterar på ett övertygande men outtalat sätt de beprövade, acceptabla metoder som gruppens medlemmar använder för att lösa återkommande problem. Och kulturen definierar hur olika typer av problem prioriteras. Det kan vara ett kraftfullt ledningsverktyg.
När jag använder den här modellen för att besvara frågan ”Hur kan jag se till att min familj blir en varaktig källa till lycka?” ser mina elever snabbt att de enklaste verktygen som föräldrar kan använda sig av för att locka fram samarbete från barnen är kraftfulla verktyg. Men det kommer en punkt under tonåren då elverktyg inte längre fungerar. Då börjar föräldrarna önska att de hade börjat arbeta med sina barn i mycket ung ålder för att bygga upp en kultur i hemmet där barnen instinktivt beter sig respektfullt mot varandra, lyder sina föräldrar och väljer det rätta att göra. Familjer har kulturer, precis som företag. Dessa kulturer kan byggas upp medvetet eller utvecklas oavsiktligt.
Om du vill att dina barn ska ha en stark självkänsla och självförtroende för att de kan lösa svåra problem kommer dessa egenskaper inte att materialiseras magiskt i gymnasiet. Du måste utforma dem i din familjekultur – och du måste tänka på detta mycket tidigt. Precis som anställda bygger barn upp sin självkänsla genom att göra saker som är svåra och lära sig vad som fungerar.
Undervik misstaget med ”marginalkostnader”
Vi får lära oss inom finans och ekonomi att när vi utvärderar alternativa investeringar ska vi bortse från solkade och fasta kostnader och i stället basera besluten på de marginalkostnader och marginalintäkter som varje alternativ medför. Vi lär oss i vår kurs att denna doktrin gör att företag tenderar att utnyttja det som de har infört för att lyckas i det förflutna, i stället för att vägleda dem till att skapa den kapacitet som de kommer att behöva i framtiden. Om vi visste att framtiden skulle bli exakt likadan som det förflutna skulle detta tillvägagångssätt vara okej. Men om framtiden är annorlunda – och det är den nästan alltid – är det fel att göra.
Denna teori tar upp den tredje frågan som jag diskuterar med mina elever – hur man lever ett liv med integritet (håller sig borta från fängelset). Omedvetet använder vi ofta marginalkostnadsdoktrinen i våra personliga liv när vi väljer mellan rätt och fel. En röst i vårt huvud säger: ”Jag vet att de flesta människor i allmänhet inte borde göra det här. Men i den här särskilda förmildrande omständigheten, bara den här gången, är det okej.” Marginalkostnaden för att göra något fel ”bara den här gången” verkar alltid lockande låg. Den lockar in dig, och du tittar aldrig på vart den vägen i slutändan leder och på alla kostnader som valet medför. Rättfärdigandet av otrohet och oärlighet i alla dess manifestationer ligger i marginalkostnadsekonomin för ”bara den här gången.”
Jag skulle vilja dela med mig av en historia om hur jag kom att förstå den potentiella skadan av ”bara den här gången” i mitt eget liv. Jag spelade i Oxford Universitys universitetsbasketbollslag. Vi jobbade stenhårt och avslutade säsongen obesegrade. Killarna i laget var de bästa vänner jag någonsin haft i mitt liv. Vi kom till den brittiska motsvarigheten till NCAA-turneringen – och kom till final fyra. Det visade sig att mästerskapsmatchen skulle spelas på en söndag. Jag hade vid 16 års ålder gjort ett personligt löfte till Gud att jag aldrig skulle spela boll på söndagar. Så jag gick till tränaren och förklarade mitt problem. Han var otrolig. Det var mina lagkamrater också, eftersom jag var startande center. Var och en av killarna i laget kom till mig och sa: ”Du måste spela. Kan du inte bryta mot regeln bara den här gången?”
Jag är en djupt religiös man, så jag gick iväg och bad om vad jag skulle göra. Jag fick en mycket tydlig känsla av att jag inte skulle bryta mitt åtagande – så jag spelade inte i mästerskapsmatchen.
På många sätt var det ett litet beslut – som gällde en av flera tusen söndagar i mitt liv. I teorin kunde jag säkert ha gått över gränsen bara den där gången och sedan inte gjort det igen. Men när jag ser tillbaka på det har det visat sig att det var ett av de viktigaste besluten i mitt liv att motstå den frestelse vars logik var ”Under denna förmildrande omständighet, bara den här gången, är det okej”. Varför? Mitt liv har varit en oändlig ström av förmildrande omständigheter. Om jag hade gått över gränsen den gången skulle jag ha gjort det om och om igen under åren som följde.
Den lärdom jag drog av detta är att det är lättare att hålla fast vid sina principer 100 procent av tiden än att hålla fast vid dem 98 procent av tiden. Om du ger efter för ”bara den här gången”, baserat på en marginalkostnadsanalys, som några av mina tidigare klasskamrater har gjort, kommer du att ångra var du hamnar. Du måste själv definiera vad du står för och dra gränsen på ett säkert ställe.
Håll dig till vikten av ödmjukhet
Denna insikt fick jag när jag blev ombedd att undervisa en klass om ödmjukhet vid Harvard College. Jag bad alla studenter att beskriva den mest ödmjuka person de kände. En egenskap hos dessa ödmjuka människor stack ut: De hade en hög självkänsla. De visste vem de var, och de kände sig bra med den de var. Vi kom också fram till att ödmjukhet inte definieras av självförnedrande beteende eller attityder utan av den uppskattning man har för andra. Ett gott beteende flödar naturligt från den typen av ödmjukhet. Du skulle till exempel aldrig stjäla från någon, eftersom du respekterar den personen för mycket. Du skulle heller aldrig ljuga för någon.
Det är avgörande att ta med sig en känsla av ödmjukhet ut i världen. När du når fram till en toppuniversitet har nästan allt du lärt dig kommit från människor som är smartare och mer erfarna än du: föräldrar, lärare, chefer. Men när du väl är klar med Harvard Business School eller någon annan akademisk toppinstitution är den stora majoriteten av de människor du kommer att interagera med i vardagen kanske inte smartare än du. Och om din inställning är att endast smartare människor har något att lära dig kommer dina möjligheter att lära dig att vara mycket begränsade. Om du däremot har en ödmjuk iver att lära dig något av alla, kommer dina möjligheter att lära dig att vara obegränsade. Generellt sett kan du bara vara ödmjuk om du mår riktigt bra av dig själv – och om du vill hjälpa din omgivning att också må riktigt bra av sig själv. När vi ser människor som agerar på ett kränkande, arrogant eller nedvärderande sätt mot andra är deras beteende nästan alltid ett symptom på deras bristande självkänsla. De behöver sätta ner någon annan för att känna sig nöjda med sig själva.
Välj rätt måttstock
Förra året fick jag diagnosen cancer och stod inför möjligheten att mitt liv skulle ta slut tidigare än vad jag hade planerat. Tack och lov ser det nu ut som om jag kommer att skonas. Men erfarenheten har gett mig viktiga insikter om mitt liv.
Jag har en ganska klar uppfattning om hur mina idéer har genererat enorma intäkter för företag som har använt min forskning; jag vet att jag har haft en betydande inverkan. Men när jag har konfronterat denna sjukdom har det varit intressant att se hur oviktigt detta inflytande är för mig nu. Jag har dragit slutsatsen att det mått med vilket Gud kommer att bedöma mitt liv inte är dollar utan de enskilda människor vars liv jag har berört.
Jag tror att det är så det kommer att fungera för oss alla. Oroa dig inte för den nivå av individuell framträdande du har uppnått; oroa dig för de individer som du har hjälpt att bli bättre människor. Detta är min sista rekommendation: Tänk på det mått som ditt liv kommer att bedömas efter, och fatta ett beslut om att leva varje dag så att ditt liv i slutändan kommer att bedömas som en framgång.