De flesta människor tänker inte på att deras familj har en ”kultur”. De förknippar kultur med länder och etniska grupper. Men familjen? För de flesta av oss är det bara en grupp bekanta människor som gör det de alltid gör.
Men det är just detta – ett karakteristiskt sätt att tänka, känna, bedöma och agera – som definierar en kultur. På direkta och subtila sätt formas barn av den familjekultur som de föds in i. Under uppväxten återspeglar deras antaganden om vad som är rätt och fel, bra och dåligt, familjekulturens övertygelser, värderingar och traditioner. De flesta tar familjens sätt för givet, och de tar med sig många attityder och beteenden som förvärvats i barndomen in i vuxen ålder.
Även de som senare förkastar hela eller delar av familjekulturen upptäcker ofta att de inte är helt fria från de tidiga influenserna. Det spelar ingen roll om de lovar sig själva att de aldrig kommer att upprepa sin egen familjs misstag – vissa kulturella attityder och reaktioner är så inrotade hos familjemedlemmarna att de fortsätter att påverka deras tänkande och beteende, oavsett om dessa individer är medvetna om detta inflytande eller inte.
Att säga att familjer har identifierbara kulturer är dock inte att påstå att de är statiska. Familjer befinner sig i ett konstant övergångstillstånd när varje medlem rör sig genom livets cykler och familjen själv rör sig från ett utvecklingsstadium till nästa. Äktenskap, födslar, skilsmässor och dödsfall förändrar familjekonstellationen och förändrar på ett djupgående sätt familjekulturen. Samtidigt påverkar större politiska, ekonomiska och sociala krafter familjekulturen. Den sociala revolutionen som inleddes på 1960-talet förändrade till exempel – bland annat – attityder och förväntningar på mäns och kvinnors roller. Den pojke eller flicka som växer upp i en familj där mamma och mostrar är yrkesverksamma kvinnor utsätts för en mycket annorlunda familjekultur än den som deras farföräldrar kände till.
Organisationskulturer
På 1980-talet populariserade managementteoretiker och konsulter begreppet organisationskultur. De beskrev företag i antropologiska termer och pekade på deras sociala struktur, normer och lagar, språk, klädkoder och till och med deras artefakter. Organisationer med olika kulturer bar alltid avtryck av sina grundare. Kåren av renrakade IBM-chefer klädda i vita skjortor och blå kostymer återspeglade Thomas Watson Sr:s personlighet, övertygelser och stil, precis som de skäggiga Apple-anställda i jeans, T-shirts och Birkenstock-sandaler återspeglade Steve Jobs och Steve Wozniaks personlighet.
Likaväl som företag har familjestiftelser tydliga organisationskulturer, och de är lika varierande som de familjer som skapar dem. De sträcker sig från formella, med strikt styrda möten som hålls i stiftelsens styrelserum, till informella, med sammankomster runt en familjemedlems matbord. Precis som i företag bestämmer grundarnas och deras familjers värderingar och normer stiftelsens inriktning samt hur den styrs, hur konflikter hanteras och hur känslor uttrycks.
För att känna igen familjekulturens effekter på en familjestiftelses stil och inriktning kommer kapitel 1 att titta på fyra särskilda kulturella attribut: värderingar, normer, traditioner och konformitet. Var och en av dem undersöks nedan.
Värderingar
Familjens värderingar sätter den grundläggande tonen för familjestiftelsen. De inspirerar valet av uppdrag samt stiftelsens politik och praxis. Vanligtvis dominerar värderingarna hos de individer som har skapat familjens förmögenhet. Entreprenörer med den målmedvetenhet och drivkraft som krävs för att samla ihop förmögenheter har ofta starka och övertygande personligheter som matchar dem. Det är därför inte förvånande att de formar stiftelser till sin avbild och i enlighet med sina värderingar, sin filosofi och sin föredragna ledningsstil – precis som de gjorde med sina företag.
En sådan man var A. Lincoln Filene, som grundade Lincoln and Therese Filene Foundation 1946. Han föddes strax efter mordet på president Lincoln och fick sitt namn av sina invandrarföräldrar för att hedra den stupade presidenten. Filene förblev sin namne trogen; under hela sitt liv hade han progressiva politiska åsikter och agerade utifrån dem.
Innovativ affärsman, Lincoln Filene och hans bror Edward byggde upp ett stort detaljhandelsföretag, Filene’s department store i Boston, som hade startats av deras far. Senare gick Lincoln Filene samman med andra butiksägare för att bilda Federated Department Stores. Bröderna Filene var de första som anställde en heltidsanställd sjuksköterska i sitt varuhus som en förmån för de anställda i en tid då de flesta arbetare inte hade råd med bra sjukvård. De främjade också skapandet av kreditföreningar för att hjälpa arbetarna att skapa köpkraft.
Lincoln Filene var lika engagerad i världen som han var i sin butik. På 1930-talet inrättade han program för judiska flyktingar som flydde från Nazityskland med det dubbla syftet att hjälpa dem att få jobb och lära sig vad det innebär att vara amerikan. På 1950-talet skapade han Filene Center for Civic Participation vid Tufts University, och han hjälpte också till att etablera den första offentliga radio- och tv-stationen i Boston.
Femtio år efter att familjestiftelsen grundades är Filenes sociala och politiska åtaganden fortfarande aktuella. Lincoln Filene skulle vara nöjd med att medlemmar av familjens tredje, fjärde och femte generation i dag sitter sida vid sida i styrelsen och i programkommittéer och utför det arbete som han påbörjade i frågor som rör medborgarutbildning, offentliga radio- och tv-sändningar och arbetsträning.
Värderingarna hos entreprenörer som skapat familjens rikedomar inspirerar inte alltid familjemedlemmarna att följa i deras fotspår. I vissa fall motiverar de dem att gå i motsatt riktning. Charles Demeré, grundaren av Debley Foundation i St. Mary’s City, Maryland, är en av dem som tog en annan väg än sin far och sina bröder.
Demeré växte upp när han hörde berättelsen om sin far Raymonds ”Horatio Alger”-uppgång från trasor till rikedom. Raymond tvingades lämna skolan för att försörja sin familj och började leverera olja från ett enda fat på baksidan av en lastbil. Så småningom byggde han upp sitt enmansföretag till det största oljebolaget i sydöstra USA. Men redan som ung kände Demeré igen att hans far var olycklig.
”Jag såg min far läsa böcker om hur man får sinnesfrid”, säger Demeré, ”men jag kunde se att han inte hade det. Han spenderade sin hälsa på att skaffa sig rikedom och spenderade sedan sin rikedom på att återfå sin hälsa. Jag insåg att enbart rikedom inte gör livet tillfredsställande. Jag bestämde mig för att leta efter mening någon annanstans.”
Medan hans bröder gjorde karriär inom affärsvärlden vände sig Demeré till andliga strävanden. Han och hans hustru Margaret, som blev ordinerad till episkopalpräst, valde att uppfostra sin familj under blygsamma förhållanden. 1962, efter att Demeré och hans bröder upplöst ett affärsbolag som de hade ärvt av sin far, använde Demeré 10 procent av sina pengar för att inrätta Debley Foundation. Namnet Debley, som är en kombination av faderns (Demeré) och moderns (Mobley) efternamn, symboliserar den filantropiska familjeinsats som Demeré hoppades att stiftelsen skulle främja. Han bjöd in sina bröder och kusiner från Mobleys sida av familjen att sitta i styrelsen.
”Min idé var att samla våra pengar och idéer”, säger Demeré, ”och på så sätt stärka banden mellan de två sidorna av familjen. Det blev aldrig av. De frågade mig bara vad jag ville ge till och sedan godkände de det och ajournerade mötet.”
Demerés dröm om att involvera den utvidgade familjen i skapandet av en familjekultur som bygger på filantropiska värderingar fick aldrig fäste. Senare skulle han försöka igen och bjuda in sina barn i styrelsen när de blev myndiga. I dag sitter två av Demerés fyra barn i styrelsen, tillsammans med hans fru och två kusiner.
Det är inte bara värderingarna hos den person som skapar familjeförmögenheten som präglar familjekulturen. Familjen O’Neill i Cleveland spårar det värde den lägger på familjeenhet till Hugh O’Neill, som emigrerade till USA 1884. Hugh O’Neill bosatte sig i Ohio och uppfostrade sina barn att respektera och upprätthålla familjebanden. Hans sonson William (Bill) J. O’Neill Jr. berättar att när han växte upp ”bodde alla grenar av familjen i närheten”. Vi stod nästan lika nära våra kusiner som våra egna bröder och systrar. Min farfar förde vidare sitt värde av familjesammanhållning till sina barn, som förde det vidare till oss. Nu gör min generation samma sak för nästa generation.”
O’Neills familjemedlemmar arbetade tillsammans i familjeföretaget Leaseway Transportation, ett börsnoterat företag som startades av Bills far och hans två farbröder. De, tillsammans med Bill och några av hans kusiner, byggde upp lastbils- och lagerverksamheten till en miljard dollar per år. Efter att familjen sålt sina aktier i Leaseway inrättade Bill ett familjekontor för att förvalta familjens investeringar.
År 1987 upptäckte familjen ännu ett sätt att knyta samman sina medlemmar. Bill och hans mor Dorothy, som är den främsta donatorn, inrättade William J. and Dorothy K. O’Neill Foundation. I enlighet med klanmentaliteten var deras mål att involvera varje familjemedlem i stiftelsen på den nivå de kunde delta. Bill och hans mor är de enda förvaltarna, men hans fem syskon sitter med i utbetalningskommittén tillsammans med Bills fru och tre medlemmar av den tredje generationen. Oavsett om de är aktiva i kommittéerna eller inte bjuds vuxna medlemmar i familjens sex grenar in att delta i möten, och alla får detaljerade protokoll från varje stiftelsemöte där det förklaras vad som beslutades och varför.
Normer
Normer är de uttalade och outtalade reglerna i kulturer. De förstärks med tiden och fungerar som osynliga begränsningar för familjemedlemmarnas beteende. Normer sätter standarder för hur familjemedlemmar klär sig, pratar och agerar. De sätter också gränser för vad som är tillåtet eller otillåtet beteende under olika omständigheter och förhållanden. Normer är mer än bara etikettsregler och ger familjemedlemmarna en vägledning för hur de ska leva både i hemmet och utanför.
När familjerna etablerar sig tar de med sig de uppföranderegler som har styrt familjekulturen. År 1985 inrättade John och Marianne Vanboven (inte deras riktiga namn) Theodore Vanboven Family Foundation för att hedra Johns far, en nederländsk invandrare som byggde upp familjens förmögenhet. Ursprungligen bestod styrelsen av John och Marianne och deras två barn, Thomas och Alexandra. För två år sedan lades barnens makar Joan och Michael till i styrelsen.
”I vår familj betyder gott uppförande allt”, säger Thomas. ”Som barn lärde min syster och jag oss att inte höja rösten, att aldrig ställa personliga frågor och att undvika oenighet till varje pris. Om vi bröt mot dessa regler behövde mina föräldrar bara höja på ögonbrynen för att låta oss veta att vårt beteende var olämpligt.”
När Thomas och Alexandra åkte iväg till college på 1970-talet mötte de en annan uppsättning normer. Där uppmuntrades fria uttryck inte bara utan betraktades även som hälsosamt. Både Thomas och Alexandra tillbringade flera år i terapi för att lära sig att uttrycka sina känslor, och båda gifte sig med makar som växte upp i familjekulturer där det var vanligt att argumentera och skrika. När Thomas och Alexandra är i sina föräldrars sällskap följer de dock fortfarande de uppföranderegler som de fick lära sig som barn.
Innan makarna kom med i styrelsen gick mötena för att diskutera tilldelningar smidigt. Stiftelsen finansierar högre utbildning och program för sociala tjänster som drivs av kyrkan. Även om Thomas och Alexandra ville vara mer äventyrliga bidragsgivare var de ovilliga att lägga fram förslag som låg utanför föräldrarnas ansvarsområde.
När makarna gick med i styrelsen hade de dock en annan uppfattning om vad deras roller skulle vara. De förväntade sig att de som förvaltare skulle vara fria att diskutera idéer och bidragsförslag. Joan fattade snabbt Vanbovens outtalade normer och drog sig undan från kontroverser. Men Michael framhärdade i att argumentera för sina ståndpunkter, ibland ganska aggressivt och långt efter att de röstats ner av styrelsen.
”Det framgick tydligt av mina föräldrars tystnad och kroppsspråk”, säger Thomas, ”att de kände sig obekväma när Michael höjde rösten eller slog näven i bordet, men Michael tycktes vara omedveten om deras signaler. När jag nämnde hans beteende för min mamma förnekade hon att något var fel. Det är så mina föräldrar är. De blundar för det som de inte vill se och hoppas sedan att problemet löser sig av sig självt.”
Så hårt som familjen Vanboven försöker undvika kontroverser, välkomnar familjen Jacobs dem. De hänvisar till sig själva som ett ”högljutt och livligt gäng”, och det går inte att ta miste på vem som inspirerat den bilden. Joe Jacobs, barn till libanesiska invandrare, växte upp i fattigdom i Brooklyn. Efter att ha tagit en examen i kemiteknik startade han 1947 ett litet konsultföretag som han byggde upp till Jacobs Engineering Group, ett miljardföretag.
Som student i grundutbildningen tränades Joe i sokratisk dialog, och denna disciplin väckte en kärlek till intellektuell sparrning som han förde vidare till sina tre döttrar. Under årens lopp har familjen haft gott om tillfällen att öva sina debattkunskaper. Joe är politiskt konservativ och förespråkare av det fria företagandet, medan hans döttrar är liberaler. En regel styr familjens argumentation: säg vad du har att säga med passion och hetta, och ge sedan andra samma möjlighet.
En gång, under en särskilt hetsig diskussion mellan Joe och hans dotter Linda, frågade en förbittrad Joe Linda vad som gjorde henne så åsiktsstyrd. Hennes omedelbara svar var: ”Var tror du att jag har lärt mig det, pappa?”. Några dagar senare gav Linda sin far ett annat svar. Hon gav honom en plakett med ett citat från Jonathan Swift: ”Vi älskar varandra för att våra sjukdomar är desamma.” Joe hängde den på köksväggen.
År 1989 grundade Joe och hans fru Violet (Vi) Jacobs Family Foundation i San Diego, Kalifornien, och bjöd in sina döttrar, och senare sina två svärsöner, att sitta i styrelsen. Tills familjen upptäckte ett gemensamt intresse, att finansiera mikroföretag, var deras diskussioner om stiftelsens uppdrag långa och häftiga. Men de var alla överens om att de ville att deras stiftelse skulle bryta ny mark inom filantropi, och återigen segrade familjekulturens normer. Joe hade tagit risker när han byggde upp sitt företag och ville att stiftelsen skulle göra detsamma inom filantropin. I åratal hade han på sitt skrivbord en tecknad bild av Babe Ruth i slaget med texten ”Babe Ruth slog ut 1 330 gånger”. Som Joe säger: ”Nederlag kan inte undvikas. Det är en del av att våga. Det är därför jag säger till min familj, lyssna barn, vi kanske får stryk i baken när vi kämpar mot systemet, men vi kommer att göra det.”
Jacobs Family Foundation har haft många framgångar, men också en del besvikelser. Genom att sticka ut hakan har den gjort misstag och missbedömt vissa personers förmåga till ledarskap. Men det som vissa familjer skulle betrakta som misslyckanden ser Jacobs som värdefulla lärdomar. De är oförtröttliga och övertygade om att de är på rätt väg.
Traditioner
Alla familjer har traditioner som förs vidare från en generation till nästa. Förr i tiden, när den utvidgade familjen bodde på samma ställe, byggdes traditionerna in i vardagens rutiner och hölls vid liv av familjens äldre. När familjens grenar skiljde sig åt och de äldre dog, dog ofta traditionerna med dem.
Med familjemedlemmar utspridda över hela landet måste familjerna nu arbeta hårt för att skapa och upprätthålla sina traditioner. Familjen O’Neill håller till exempel återträffar vart tredje år för hela klanen – cirka 235 släktingar som bor i USA. För en gren av klanen vars medlemmar vill träffas mer regelbundet hålls också en årlig veckoslutssammankomst varje sommar, där nästan halva familjen deltar. Vanligtvis är det en person i familjen som tar initiativet till att organisera familjeevenemang; i familjen O’Neill är den personen ofta Bill O’Neill. För att hålla reda på denna stora familj trycker och distribuerar han en telefonkatalog för klanen, som han uppdaterar årligen.
Flera förvaltare som intervjuades för den här guiden nämnde traditionella sommarsammankomster där familjen samlas för att ha roligt och slappna av, vanligen i mor- och farföräldrarnas sommarhus eller på ett familjeläger. Det var genom barndomsupplevelser av dessa platser, säger vissa, som de först utvecklade känslan av att tillhöra något större än sin närmaste familj.
I 200 år har till exempel familjen Pardoe upprätthållit en familjegård i New Hampshire. Gården, som köptes 1796, har ständigt varit bebodd av familjemedlemmar fram till familjens matriark, Helen Pardoe, död 1988. Nu har ägandet och förvaltningen av gården övergått till den yngre generationen. Även om de yngre familjemedlemmarna bor på båda kusterna ser de fortfarande gården som sitt symboliska familjehem.
”Min mormor var en stor del av familjen”, säger Charles Pardoe II, ”och vi stod alla nära henne. Gården symboliserar de värderingar som min mormor levde efter och förde vidare till oss om vikten av en sammansvetsad familj, hårt arbete och positiva attityder.”
Gården fortsätter att vara en samlingsplats för familjen, och eftersom de nuvarande ägarna till gården också är styrelseledamöter i Samuel P. Pardoe Foundation i Washington, DC, hålls minst ett av stiftelsens möten där varje år. Familjestiftelsen undersöker nu hur man kan finansiera utbildnings- och välgörenhetsprogram som använder gårdens fält, ladugårdar och boskap i sin verksamhet.
Inte alla traditioner är formella metoder eller firanden; vissa är sedvanliga sätt att göra saker och ting som inte ifrågasätts. Ofta tänker och beter sig familjemedlemmar på vissa sätt för att ”det är så det alltid har varit”. När familjer inrättar familjestiftelser strukturerar de i allmänhet dessa stiftelser enligt samma traditioner. Stiftelser som inte har privata kontor håller till exempel ofta möten i de äldsta familjemedlemmarnas hem (den traditionella mötesplatsen). På samma sätt har familjer med en tradition av att ge makten över affärs- och investeringsbeslut uteslutande till männen i familjen eller de äldsta i familjen i allmänhet en liknande hierarki i stiftelsen.
Traditioner som respekteras i hemmet kan dock ifrågasättas när de överförs till stiftelsen. När de samlas under andra omständigheter och på en helt annan arena kan familjemedlemmar som har uteslutits från beslutsfattandet inte längre vara lika villiga att följa de vanliga traditionerna när de blir förvaltare. Ibland inser till och med familjeledarna själva att det behövs en annan ledningsstruktur för stiftelsen.
Konformitet
Familjekulturer varierar kraftigt när det gäller deras tolerans för olikheter. Vissa kräver total lojalitet mot kulturens värderingar och betraktar varje avvikelse från normen som ett hot mot familjens välbefinnande. Vissa går till och med så långt att de avbryter all kontakt med familjemedlemmar som har en annan filosofi eller livsstil.
När familjer av denna kulturtyp inrättar stiftelser ställer de samma krav på konformitet på förvaltarna. Typiskt sett sker det lite, om ens någon debatt, och nya röster eller perspektiv på frågor motarbetas. En förvaltare, ett barnbarn till grundaren av en stor stiftelse i söder, berättar om sin erfarenhet av att gå med i styrelsen när hon var långt i medelåldern. Hon gifte sig vid 19 års ålder för att undkomma vad hon beskrev som ett förtryckande korrekt familjeliv och bodde på västkusten fram till skilsmässan för flera år sedan. Tillbaka i sin hemstad var hon ivrig att sitta i familjens styrelse och såg stiftelsen som ett sätt att återintegrera sig i samhället.
I hennes frånvaro hade kontrollen över styrelsen övergått från hennes mormor, grundaren, till hennes far och sedan till hennes tre bröder, som under de senaste åtta åren hade följt samma ”cookie-cutter”-strategi för att bredda stiftelsens bidragsgivning. Hon började träffa medlemmar av samhället för att lära sig mer om stiftelsens finansieringsområden och för att utforska nya tillvägagångssätt som styrelsen skulle kunna använda för att stödja lokala grupper. Hon var mycket nöjd med sina upptäckter och rekommenderade att några av dessa personer skulle bjudas in för att tala till styrelsen vid dess nästa möte. Styrelsen avvisade hennes förslag.
”De reagerade som om jag var en förrädare mot familjen”, säger hon. ”De betraktar alla förändringar i förhållande till hur min mormor och far gjorde saker och ting som ett förräderi. Det är frustrerande att de stänger dörren för nya idéer, för med den summa pengar som vi ger bort varje år skulle den här stiftelsen kunna vara en verklig kraft för förändring i den här staden.”
Andra familjer, som familjen Stranahans, gör stora ansträngningar för att se till att allas röster blir hörda. År 1956 bildade Duane och Virginia Stranahan Needmor Fund i Boulder, Colorado, med pengar från familjeföretaget Champion Spark Plug, som startades av Duanes far och farbror. Familjen Stranahan är en stor familj (Duane och Virginia fick sex barn som själva fick sexton barn) och deras politik sträcker sig från konservativ till progressiv. Trots sin mångfald lägger de stor vikt vid att vara inkluderande.
”Min farfar är en tystlåten man som var ett föredöme när det gällde att inte påtvinga andra sina åsikter”, säger Abby Stranahan, den nuvarande styrelseordföranden. ”Han vill att familjen ska arbeta tillsammans och han litar på att de fattar bra beslut.”
Familjens tolerans för mångfald sattes på prov under 1970-talet då familjen och stiftelsen befann sig i turbulens. Duane och Virginia skilde sig, liksom flera andra familjemedlemmar, och andra flyttade från familjehemmet i Toledo, Ohio. Under tiden lämnade Virginia styrelsen, och medlemmar av den tredje generationen, som politiserats av tidens händelser, hade sina egna idéer om hur man skulle ge bort pengar.
För att bevara familjens enighet och uppmuntra familjens deltagande reviderade stiftelsen trustavtalet. Enligt de nya riktlinjerna ansågs varje familjemedlem som bidrog med 1 000 dollar till stiftelsen vara en röstberättigad medlem av stiftelsen. Dessutom kände familjen ett behov av att utveckla ett brett uppdrag som skulle omfatta det breda spektrumet av politiska filosofier. För detta ändamål anställde de en stark och erfaren verkställande direktör som hjälpte dem att gå igenom sina politiska meningsskiljaktigheter för att hitta ett gemensamt intresse av att finansiera gräsrotsstyrka.
”Ironiskt nog”, säger Stranahan, ”ledde styrelsens impuls att gå mot ett mer samlande och mindre politiserat uppdrag till att vi fick en mer progressiv finansiering. Det som splittrade familjen var inte värderingar utan retorik. När familjemedlemmarna upptäckte att de hade liknande intressen och att dessa intressen överskred de politiska skillnaderna kunde de fokusera på stiftelsens mål.”
Denna korta introduktion till familjekultur pekar på de många trådar som väver samman två system, familjen och stiftelsen. Som kommer att bli tydligare i senare kapitel rör sig detta inflytande inte i en riktning utan är snarare ömsesidigt. Familjen förändras av erfarenheten av att driva stiftelsen, och stiftelsen påverkas i sin tur av förändringarna i familjen. Grundarna dör, och med dem försvinner ofta deras ledarstilar och förvaltningssätt. Den yngre generationen kommer in i familjen och återspeglar en ny uppsättning värderingar och erfarenheter och, ofta, andra finansieringsagendor. Konflikter bryter ut, omständigheterna förändras och nya utmaningar uppstår som kräver att förvaltarna omprövar sina gamla metoder eller utformar andra strategier för att hantera situationer.
Och så rör sig livet obevekligt framåt medan både interna och externa krafter kontinuerligt formar och påverkar kulturerna i de två systemen – familjen och stiftelsen.