Vår framgång på Cisco har definierats av hur vi förutser, fångar upp och leder genom marknadsförändringar. Under årens lopp har jag sett ikoniska företag försvinna – Compaq, Sun Microsystems, Wang, Digital Equipment – eftersom de inte lyckades förutse vart marknaden var på väg. I dag navigerar vi genom flera grundläggande teknikövergångar, bland annat molntjänster, mobilitet och alltingets internet. Dessa övergångar tvingar oss och våra kunder att tänka annorlunda på data, säkerhet och affärsmodeller. Det innebär att vi måste fatta svåra beslut och fördjupa oss i en process där vi stör marknaden och ibland oss själva. När man är ett stort företag med betydande marknadsandelar är det frestande att se marknadsstörningar som ett hot, men vi ser dem som en möjlighet. När en marknad inte är i förändring är det svårt att vinna marknadsandelar – man kämpar för att ta en eller två andelar från konkurrenterna. Det är därför vi omvandlar hela vår verksamhet, expanderar för att fånga upp tillväxten och tänker helt annorlunda om framtiden för informationsteknik.
Missar viktiga förändringar
Jag har inte alltid varit intresserad av teknik. Jag hade studerat länge – jag hade tagit en kandidatexamen, en juristexamen och en MBA – och bestämde mig för att jag ville arbeta i ett stort företag med inriktning på ekonomi och juridik, antingen i New York eller Chicago. Men en vän till mig jobbade på IBM, och en del av hans resultatbedömning baserades på hur framgångsrik han var när det gällde att hjälpa till att rekrytera. Han började prata med mig om ett jobb, men jag sa att jag inte var intresserad. Jag tänkte för mig själv, jag gick inte på college i nästan 10 år för att bli försäljare! Sedan erbjöd han mig biljetter till en basketmatch, och eftersom jag är ett stort sportfan tackade jag ja.
Efter matchen pratade min väns chef också med mig om att arbeta på IBM. Jag sa till honom att jag inte var intresserad – jag ansåg faktiskt att området var ganska nördigt. Han sa att det var fel sätt att tänka på det – i stället skulle jag se jobbet som att hjälpa kunderna att omvandla sin verksamhet. Tekniken råkade bara vara det verktyg som användes för denna omvandling. Det sätt på vilket han beskrev det tilltalade mig. Så småningom började jag på IBM som säljare och tillbringade sex år där.
Från IBM gick jag till Wang, där jag fick chansen att arbeta med An Wang, företagets grundare och den mest briljanta man jag någonsin träffat. Han uppfann viktiga delar av datorindustrin och byggde upp ett stort, mycket framgångsrikt företag.
Det viktigaste jag lärde mig under min tid på IBM och Wang är att även stora företag är hotade om de missar en marknadsomställning – och jag såg båda företagen missa viktiga sådana. IBM var långsamt med att identifiera och anpassa sig till övergången från stordatorer till minidatorer. När företaget försökte bygga en minidator slutade det med en som fungerade som en stordator – den var så komplex att den saknade minidatorns fördelar. Detta hände eftersom IBM:s chefer hade slutat lyssna på sina kunder. Samma sak gällde Wang, som missade övergången från minidatorer till persondatorer. Wang byggde faktiskt en dator några år före IBM, men byggde den som en minidator. Den fokuserade inte på programvara eller tillämpningar. På IBM såg jag vänner bli uppsagda. På Wang, där jag var chef, övervakade jag fem uppsägningar under en period av 18 månader. Det var en smärtsam tid, men jag lärde mig vad som händer när företag saknar mod att störa sig själva.
När jag lämnade Wang tog jag kontakt med vänner och personer i mitt nätverk, och fyra månader senare pratade jag om möjligheter på 22 företag. Ett av dem var Cisco. Jag fick veta att det behövde någon som förstod hur man skalar företaget och identifierar marknadsövergångar. Jag visste att det fanns en stor framtid inom nätverksutrustning, eftersom Internet verkade redo att ta fart. Jag började 1991 som senior vice president för global verksamhet och 1995 blev jag vd.
När man ska ta steget
Under de 20 år som gått sedan dess har det skett en hel rad förändringar i den typ av teknik som företagen förlitar sig på och i hur de konsumerar lösningar från Cisco och andra leverantörer. Att förutse dessa övergångar och ligga steget före dem har drivit vår utveckling från routrar och växlar till mobil- och videoteknik till applikationscentrerad infrastruktur och molntjänster.
På 1990-talet leddes internettrafiken via fiberoptiska kablar. Inom några år hade branschen övergått till växlingsteknik, som gjorde det möjligt att skicka mer data genom samma kabel. När det gäller telefoni övergick marknaden från analog till VoIP (Voice over Internet Protocol), vilket gjorde det möjligt för företag att skicka telefonsamtal på samma nät som de använde för datadata. Lucent, Nortel, Alcatel och andra företag missade detta skifte och hamnade på efterkälken. Tänk på hur Internet har expanderat från ett medium för e-post till ett medium för webbsidor och sedan strömmande video – och hur användarna har gått från stationära datorer till smartphones och surfplattor för att få tillgång till all denna information. Tänk nu på övergången från att äga serverfarmar till att outsourca till molnet. På senare tid har alltingets internet, dvs. explosionen av anslutningar mellan människor, processer, data och föremål, ställt krav på företagen att skapa nya kommunikationskanaler för nya typer av enheter.
En del av dessa förändringar krävde att konsumenterna köpte nya enheter. Alla krävde att företagen gjorde stora investeringar i teknik. De som inte gjorde det hamnade återigen på efterkälken. För Cisco krävde varje övergång ett beslut om när man skulle hoppa från att sälja en lönsam produkt till en ny teknik – ofta en teknik som skulle kannibalisera vårt befintliga produktsortiment. Dessa språng var dock kritiska om vi ville ligga i framkant.
Den bästa indikationen på när språnget ska göras kommer ofta från våra kunder. Det har varit sant vid nästan alla marknadsövergångar. För många år sedan, innan marknaden övergick från routing till switching, besökte jag Ford Motor Company, en viktig kund. Cheferna där berättade för mig att de undersökte en ny nätverksteknik som kallades Fast Ethernet. Jag hade aldrig hört talas om den tidigare. En vecka senare besökte jag några chefer från Boeing och frågade dem om Fast Ethernet. ”Ja, vi tror att det kan vara rätt väg att gå”, sa de. De berättade för mig om ett företag vid namn Crescendo Communications som gjorde framsteg på området. Det slutade med att vi köpte Crescendo för att hjälpa oss med övergången. På samma sätt sa kunderna till oss att vi skulle köpa Meraki, en tillverkare av utrustning för Wi-Fi-nätverk, när marknaden gick över till trådlösa nätverk, vilket vi också gjorde. I många andra fall har kunderna hjälpt oss att upptäcka ett marknadsskifte och pekat ut en ny teknik som skulle vara användbar för att ta steget. Det är en av anledningarna till att jag ägnar så mycket tid åt att lyssna på CIO:er, CTO:er och VD:ar under säljsamtal.
En startup-mentalitet
När vi är övertygade om att en marknad kommer att förändras har vi tre sätt att anpassa oss. Om vi ser skiftet tillräckligt tidigt kan vi utveckla den nya tekniken själva i vår traditionella R&D-process. Vi lägger nästan 15 % av våra intäkter på R&D. Dessutom har vi vårt program Entrepreneurs in Residence, som ger finansiellt stöd, mentorskap och samarbetsmöjligheter till entreprenörer i ett tidigt skede som arbetar inom områden där vi ser en enorm potential, t.ex. analys av stora datamängder, molntjänster och företagssäkerhet – allt med förhoppningen att kunna förverkliga några av deras idéer och implementera dem i vår verksamhet. Alternativt kan det hända att vi gör ett förvärv. Det gör vi ofta. Faktum är att vi har gjort 174 förvärv. På 1990-talet var den konventionella visdomen att förvärv i teknikbranschen i allmänhet misslyckades. Men vi har varit framgångsrika med de flesta av våra.
Det tredje sättet för oss att anpassa oss är att använda det vi kallar ”spin-in”: Vi samlar en grupp ingenjörer och utvecklare för att arbeta med ett specifikt projekt och flyttar ut dem från företaget, som om de vore på ett nystartat företag. Vi har ett sådant projekt på gång nu. Det involverar 280 anställda, och de bygger upp en mångmiljardverksamhet för vår framtid. Vi stimulerar dem med ekonomiska belöningar om de når målen. Det hjälper dem att utveckla en riktig startup-mentalitet och ger dem en unik förmåga att rekrytera nya talanger. Vi mäter deras framsteg noga; den här gruppen har fått en fantastisk start. När projektet är avslutat kommer vi att flytta tillbaka medlemmarna till huvudföretaget. Dessa ingenjörer och utvecklare hjälper oss att snabbt få ut innovativa produkter på marknaden, men på ett annorlunda sätt än våra kollegor.
Geografin kan också spela en roll när det gäller att upptäcka marknadsförändringar. En anledning till att Wang och Digital Equipment misslyckades är att de låg i Bostonområdet, där de flesta minidatorföretagen fanns. När jag arbetade där trodde jag att alla större datorföretag i världen låg längs Route 128 – och den uppfattningen är en del av det som ledde till att branschen missade marknadens övergång till persondatorer. Det har också hänt andra företag. Bill Gates har offentligt sagt att en del av anledningen till att Microsoft var långsamt med att anpassa sig till Internet var att företagets huvudkontor ligger i Seattle snarare än i Silicon Valley. Att ligga två stater norrut gjorde hela skillnaden när det gällde att inte märka marknadsförskjutningen. Man behöver en viss typ av kultur för att snabbt kunna anpassa sig till marknadsförändringar. Ibland krävs det mod att byta ledningsgrupp. När jag blev vd hade jag 11 personer i mitt team; jag visste att inom några år skulle endast en eller två av dem vara kvar på Cisco – och det är vad som hände. Vi har haft sju försäljningschefer under min tid här. Vi har haft sex finanschefer och sex teknikchefer. Att anpassa sig till nya marknader innebär att ständigt ta in ny expertis och upprätthålla en motståndskraftig kultur med en aptit på förändring.
Du måste vara djärv
Vi upptäcker inte alltid marknadsövergångar på rätt sätt. Ibland är vi för tidigt ute. Vi började till exempel arbeta med internet of everything för mer än sju år sedan. Marknaden var inte redo för det. I det fallet hade vi modet att fortsätta utan att överinvestera till den grad att vi satsade företaget på det. Och visst, så småningom kom marknaden att ändra sig.
Hösten 2013 höll vi en konferens där alla plötsligt ville prata om att ansluta nya typer av enheter och apparater till internet och samla in nya typer av data. När Consumer Electronics Show 2014 kom var alltingets internet ämnet, och Cisco stal showen. Nu ägnar vi mycket tid åt att prata med städer och länder om hur de kan använda insamling av internetdata för att fungera effektivare och bli bättre platser att arbeta och bo på. Vi ser redan resultat i städer som Chicago, Barcelona, Nice och Hamburg. Varje stad har unika behov, så de lösningar vi genomför varierar, men generellt sett bidrar användningen av data från uppkopplade enheter och genomförandet av teknik som smart parkering och smart gatubelysning till att sänka kostnaderna och förbättra livskvaliteten i dessa städer. Och det är bara början. Länderna drar också nytta av digitaliseringen och alltingets internet för att skapa arbetstillfällen och nya möjligheter till innovation samt förbättra BNP, med Frankrike, Tyskland och Storbritannien i spetsen.
I andra fall har vi rätt idé men gör ett misstag i utförandet. Det exempel som jag oftast kritiseras för är Flip, minivideokameran. Vi förvärvade företaget som tillverkade den 2009, som en del av vår satsning på konsumentprodukter. Kort därefter höll Steve Jobs upp Flip vid en av sina produktlanseringar och meddelade att iPhone skulle spela in högupplöst video. Det var inte bara att iPhone fick videofunktion som störde Flip – det var också iPhones möjlighet att enkelt ladda upp videon i molnet. Jag tror att om vi hade infört denna delningsmöjlighet för alla smarttelefoner innan Apple gjorde det, skulle Flip-förvärvet ha varit framgångsrikt. Men vi agerade inte tillräckligt snabbt, och skadan var skedd. Till vår ära hade vi modet att stänga ner Flip.
Det kan vara riktigt svårt att störa sig själv. Till exempel tillkännagav vi 2014 planer på att omplacera 6 500 personer, drivet av vårt behov av att fokusera på tillväxtområden som molntjänster för att anpassa oss till vad vi såg som nästa stora övergång på marknaden. Efter att ha sett antalet anställda på Wang gå från 32 000 till noll hade jag hoppats att aldrig göra fler uppsägningar. Ingenting kan förbereda dig på den smärta som familjer, kunder och aktieägare lider. Men i det här fallet var vi tvungna att agera så snabbt att avgångar inte skulle ha lett oss dit vi behövde. Vi avslutade 2014 med ungefär samma antal anställda som vi började med, och vi är starkare än någonsin.
Som jag nämnde tidigare är jag en stor sportfantast, och jag tror att vår strategi för att nå målet att bli det främsta IT-företaget liknar fotboll på många sätt. Det handlar om att hitta hålet i linjen. Just nu har vissa företag lämnat det öppet eftersom de har blivit bekväma med sina traditionella affärsmodeller och är rädda för att förändras. På Cisco tänker vi på IT på ett annat sätt, genom att sätta kundernas resultat i centrum för allt vi gör.
När det blir uppenbart att man måste ändra sig är det oftast för sent. Mycket ofta måste man vara villig att göra en stor förändring redan innan de flesta av rådgivarna är med på tåget. Man måste vara djärv. Och du behöver en kultur som låter dig komma på hur du ska vinna även utan en plan. Det är så vi alltid har gjort på Cisco.