Åtta sätt att skapa samarbetande team

Idén i korthet

När de tar itu med ett större initiativ som ett förvärv eller en översyn av IT-systemen förlitar sig företagen på stora, varierande team av högutbildade specialister för att få jobbet gjort. Dessa team sammankallas ofta snabbt för att tillgodose ett brådskande behov och samarbetar virtuellt, online och ibland över långa avstånd.

Ansättning av ett sådant team är ofta det enda sättet att samla den kunskap och bredd som krävs för att klara av många av de komplexa uppgifter som företagen står inför i dag. När BBC till exempel bevakar fotbolls-VM eller de olympiska spelen samlas ett stort team av forskare, författare, producenter, kameramän och tekniker, varav många inte har träffats före projektet. Dessa specialister arbetar tillsammans under hög press i en miljö där man inte får göra några omtagningar och bara har en enda chans att spela in händelsen. På samma sätt måste det centrala IT-teamet på Marriott, när det ska utveckla sofistikerade system för att förbättra gästernas upplevelser, samarbeta nära med oberoende hotellägare, experter på kundupplevelser, globala varumärkeschefer och regionala chefer, var och en med sin egen agenda och sina egna behov.

Vår nyligen genomförda forskning om teamens beteende i 15 multinationella företag avslöjar dock en intressant paradox: Även om team som är stora, virtuella, varierande och består av högutbildade specialister blir allt viktigare när det gäller utmanande projekt, gör dessa fyra egenskaper att det är svårt för teamen att få någonting gjort. För att uttrycka det på ett annat sätt kan man säga att de egenskaper som krävs för framgång är samma egenskaper som undergräver framgång. Det är mindre troligt att medlemmarna i komplexa team – i avsaknad av annan påverkan – fritt delar med sig av kunskap, lär sig av varandra, flyttar arbetsbördan på ett flexibelt sätt för att bryta upp oväntade flaskhalsar, hjälper varandra att slutföra arbeten och hålla tidsfrister och delar med sig av resurser – med andra ord samarbetar de. De är mindre benägna att säga att de ”sjunker eller simmar” tillsammans, att de vill att varandra ska lyckas eller att de anser att deras mål är kompatibla.

Tänk på frågan om storlek. Grupperna har vuxit avsevärt under de senaste tio åren. Med hjälp av ny teknik kan företagen utvidga deltagandet i ett projekt till ett allt större antal personer, vilket gör det möjligt för företagen att utnyttja en stor mängd kunskap och expertis. För ett tiotal år sedan var den allmänna uppfattningen att riktiga team sällan hade mer än 20 medlemmar. I dag, enligt vår forskning, involverar många komplexa uppgifter team med 100 eller fler medlemmar. Vi har dock funnit att när ett team blir större än 20 medlemmar minskar tendensen till samarbete på ett naturligt sätt. Under rätt förutsättningar kan stora team uppnå höga nivåer av samarbete, men för att skapa dessa förutsättningar krävs genomtänkta, och ibland betydande, investeringar i samarbetskapaciteten i hela organisationen.

Att arbeta tillsammans virtuellt har en liknande inverkan på team. Majoriteten av de team som vi studerade hade medlemmar som var utspridda på flera platser – i flera fall på så många som 13 platser runt om i världen. Men i takt med att teamen blev mer virtuella såg vi att samarbetet också minskade, om inte företaget hade vidtagit åtgärder för att skapa en samarbetskultur.

När det gäller mångfald kräver de utmanande uppgifter som företagen står inför i dag nästan alltid bidrag och expertis från människor med olika åsikter och bakgrunder för att skapa korsbefruktning som ger upphov till insikter och innovationer. Men mångfald skapar också problem. Vår forskning visar att gruppmedlemmar samarbetar lättare och mer naturligt om de uppfattar sig själva som likadana. De skillnader som hämmar samarbetet omfattar inte bara nationalitet utan även ålder, utbildningsnivå och till och med anställningstid. Större mångfald innebär också ofta att gruppmedlemmarna arbetar med personer som de bara känner ytligt eller aldrig har träffat tidigare – kollegor från andra avdelningar inom företaget, kanske, eller till och med utanför företaget. Vi har funnit att ju större andel främlingar i teamet och ju större mångfald av bakgrund och erfarenhet, desto mindre sannolikt är det att teammedlemmarna delar med sig av kunskap eller uppvisar andra samarbetsbeteenden.

På samma sätt tycks samarbete vara en större utmaning för teammedlemmarna ju högre utbildningsnivå de har. Vi fann att ju större andel experter ett team hade, desto större var sannolikheten för att det skulle upplösas i icke produktiva konflikter eller dödläge.

Så hur kan chefer stärka en organisations förmåga att utföra komplexa samarbetsuppgifter – för att maximera effektiviteten hos stora, olika team och samtidigt minimera de nackdelar som deras struktur och sammansättning innebär?

För att besvara den frågan tittade vi noggrant på 55 stora team och identifierade dem som uppvisade höga nivåer av samarbetsbeteende trots sin komplexitet. Med andra ord lyckades de både på grund av och trots sin sammansättning. Med hjälp av en rad statistiska analyser undersökte vi hur mer än 100 faktorer, t.ex. uppgiftens utformning och företagskulturen, kan bidra till samarbete, som till exempel manifesteras i en vilja att dela med sig av kunskap och arbetsuppgifter. Av de över 100 faktorerna kunde vi isolera åtta metoder som korrelerade med framgång – det vill säga som verkade hjälpa grupperna att i hög grad övervinna de svårigheter som storlek, kommunikation på långa avstånd, mångfald och specialisering innebar. Vi intervjuade sedan de team som var mycket starka i dessa metoder för att ta reda på hur de gjorde det. I den här artikeln går vi igenom dessa metoder. De faller in i fyra allmänna kategorier – ledningens stöd, HR-praxis, lagledarens styrka och själva lagets struktur.

Ledningens stöd

På den mest grundläggande nivån återspeglar ett lags framgång eller misslyckande när det gäller samarbete filosofin hos de högsta cheferna i organisationen. Teamen klarar sig bra när cheferna investerar i att stödja sociala relationer, själva uppvisar samarbetsbeteende och skapar vad vi kallar en ”gåvokultur” – en kultur där medarbetarna upplever interaktioner med ledare och kollegor som något värdefullt och generöst erbjudet, en gåva.

Investera i signifikativa relationspraktiker.

När vi tittade på komplexa samarbetsteam som presterade på ett produktivt och innovativt sätt, fann vi att företagets högsta chefer i varje enskilt fall hade investerat avsevärt i att bygga upp och underhålla sociala relationer i hela organisationen. Det sätt på vilket de gjorde det varierade dock kraftigt. De mest samarbetsvilliga företagen hade vad vi kallar ”signaturmetoder” – metoder som var minnesvärda, svåra för andra att kopiera och särskilt väl anpassade till den egna affärsmiljön.

Till exempel, när Royal Bank of Scotlands vd Fred Goodwin investerade 350 miljoner pund för att inviga en ny byggnad för huvudkontoret utanför Edinburgh 2005, var ett av hans mål att främja ett produktivt samarbete mellan de anställda. Den nya byggnaden, som är byggd runt ett atrium inomhus, gör det möjligt för mer än 3 000 personer från företaget att dagligen mötas.

Högkvarteret är utformat för att förbättra kommunikationen, öka utbytet av idéer och skapa en känsla av gemenskap bland de anställda. Många av kontoren har en öppen utformning och ser ut över atriumet – ett stort genomskinligt utrymme. Campuset är uppbyggt som en liten stad, med butiker, restauranger, jogging- och cykelleder, platser för picknick och grillning – till och med en fritidsklubb komplett med simbassäng, gym, dansstudior, tennisbanor och fotbollsplaner. Tanken är att med en privat ”huvudgata” som löper genom huvudkontoret kommer de anställda att stanna kvar på campuset under hela dagen – och vara ute från sina kontor och mingla med kollegor åtminstone en del av dagen.

För att se till att de anställda som inte är anställda vid huvudkontoret känner att de är en del av händelsen, har Goodwin också beställt en intilliggande handelsskola, där anställda från andra orter träffas och lär sig. Besökarna uppmuntras att tillbringa tid på högkvarterets campus och vid forum som är utformade för att ge de anställda möjligheter att bygga relationer.

De RBS-team som vi studerade hade faktiskt mycket starka sociala relationer, en solid grund för samarbetsaktiviteter som gjorde att de kunde utföra uppgifter snabbt. Ta Group Business Improvement-grupperna (GBI), som arbetar med 30-, 60- eller 90-dagars projekt som sträcker sig från backoffice-korrigeringar till IT-uppdateringar och som består av personer från alla RBS:s många affärsområden, inklusive försäkringar, banktjänster för privatpersoner och privatbanker i Europa och Förenta staterna. När RBS köpte NatWest och migrerade det nya förvärvets teknikplattform till RBS:s, förbryllade GBI-gruppernas snabbhet och framgång många marknadsanalytiker.

BP har gjort en annan typ av signaturinvestering. Eftersom dess anställda finns över hela världen, med relativt få på huvudkontoret, vill företaget bygga upp sociala nätverk genom att flytta anställda mellan olika funktioner, affärsområden och länder som en del av deras karriärutveckling. När BP integrerar ett förvärv (företaget har vuxit genom att köpa många mindre oljebolag) roterar ledningens utvecklingskommitté medvetet anställda från det förvärvade företaget mellan olika positioner inom företaget. Även om det skulle vara enklare och billigare att lämna cheferna i sina egna enheter – där de trots allt känner till verksamheten – utbildar BP dem i stället för att ta på sig nya roller. Som en följd av detta är det troligt att varje ledningsgrupp i dag kommer att bestå av personer med flera olika bakgrunder. Att byta roller ofta – det är inte ovanligt att en hög chef på BP har arbetat i fyra verksamheter och på tre geografiska platser under det senaste decenniet – tvingar cheferna att bli mycket duktiga på att träffa nya människor och bygga upp relationer med dem.

Modellering av samarbetsbeteende.

I företag med många tusen anställda är det relativt få som har möjlighet att dagligen observera den högsta ledningens beteende. Trots detta fann vi att de högre chefernas uppfattade beteende spelar en betydande roll när det gäller att avgöra hur samarbetsvilliga team är beredda att vara.

Cheferna på Standard Chartered Bank är exceptionellt goda förebilder när det gäller samarbete, en styrka som många tillskriver företagets globala handelsarv. Chartered Bank fick sitt uppdrag av drottning Victoria 1853. Bankens traditionella verksamhet bestod av bomull från Bombay (numera Mumbai), indigo och te från Calcutta, ris från Burma, socker från Java, tobak från Sumatra, hampa från Manila och silke från Yokohama. Standard Bank grundades i Kap-provinsen i Sydafrika 1863 och var en viktig aktör när det gällde att finansiera utvecklingen av diamantfälten och senare guldgruvorna. Standard Chartered bildades 1969 genom en sammanslagning av de två bankerna, och i dag har företaget 57 operativa grupper i 57 länder, utan någon hemmamarknad.

Det är allmänt accepterat på Standard Chartered att medlemmarna i den allmänna ledningskommittén ofta fungerar som ersättare för varandra. Cheferna känner alla till och förstår hela verksamheten och kan lätt hoppa in för varandra i nästan vilken uppgift som helst, oavsett om det handlar om att leda en regional fest, representera företaget vid ett viktigt externt evenemang eller starta en intern dialog med de anställda.

Men även om ledningsgruppens beteende är avgörande för att stödja en samarbetskultur är utmaningen att göra chefernas beteende synligt. På Standard Chartered reser ledningsgruppen mycket; normen är att man reser även för relativt korta möten. Denna investering i personlig interaktion skapar många möjligheter för människor i hela företaget att se de högsta cheferna i aktion. Den interna kommunikationen är frekvent och öppen och, vilket kanske är det mest talande, varje plats runt om i världen är fylld med foton av grupper av chefer – lands- och funktionsledare – som arbetar tillsammans.

Den ledande gruppens samarbetsförmåga sipprar ner genom hela organisationen. De anställda lär sig snabbt att det bästa sättet att få saker gjorda är genom informella nätverk. När till exempel ett stort program nyligen lanserades för att införa en ny kundorienterad teknik hade det ansvariga teamet en nästan kuslig förmåga att förstå vilka de viktigaste intressenterna på varje bankfilial var och hur man bäst skulle närma sig dem. Teamets medlemmars förnamnsbekantskap med människor i hela företaget gav en känsla av dynamik i deras interaktioner.

Skapa en ”gåvokultur”

En tredje viktig roll för cheferna är att se till att mentorskap och coachning blir inbäddade i deras eget rutinbeteende – och i hela företaget. Vi undersökte både formella mentorprocesser, med tydliga roller och ansvarsområden, och mindre formella processer, där mentorskapet integrerades i den dagliga verksamheten. Det visade sig att även om båda typerna var viktiga, var det troligare att den senare typen ökade samarbetsbeteendet. Daglig coachning bidrar till att etablera en samarbetsvillig ”gåvokultur” i stället för en mer transaktionell ”tit-for-tat-kultur”

På Nokia börjar det informella mentorskapet så snart en person börjar på ett nytt jobb. Inom några dagar sätter sig vanligtvis den anställdes chef ner och listar alla personer i organisationen, oavsett var de befinner sig, som det skulle vara bra för den anställde att träffa. Detta är en djupt rotad kulturell norm, som förmodligen har sitt ursprung när Nokia var en mindre och enklare organisation. Chefen sitter med den nyanställde, precis som hennes chef satt med henne när hon började, och går igenom vilka ämnen den nyanställde bör diskutera med varje person på listan och varför det är viktigt att etablera en relation med honom eller henne. Det är sedan standard för den nykomne att aktivt ordna möten med personerna på listan, även om det innebär att han eller hon måste resa till andra platser. Tidspresenten – i form av timmar som läggs ner på coachning och nätverksbyggande – anses vara avgörande för samarbetskulturen på Nokia.

Fokuserad HR-praxis

Hur är det då med personalresurserna? Ligger samarbetet enbart i ledningsgruppens händer? I vår studie tittade vi på effekterna av ett stort antal olika HR-praktiker, inklusive urval, prestationshantering, befordran, belöningar och utbildning samt formellt sponsrade coaching- och mentorprogram.

Vi fann några överraskningar: till exempel att typen av belöningssystem – oavsett om det är baserat på gruppens eller individens prestationer, eller om det uttryckligen är knutet till samarbetsbeteende eller inte – inte hade någon märkbar effekt på komplexa gruppers produktivitet och innovation. Även om de flesta formella HR-programmen tycktes ha begränsad inverkan, fann vi att två metoder förbättrade teamets prestationer: utbildning i färdigheter relaterade till samarbetsbeteende och stöd för informell gemenskapsuppbyggnad. Där samarbetet var starkt hade HR-teamet vanligtvis gjort en betydande investering i en eller båda dessa metoder – ofta på ett sätt som på ett unikt sätt representerade företagets kultur och affärsstrategi.

Säkerställande av de nödvändiga färdigheterna.

Många av de faktorer som stödjer samarbete har att göra med vad vi kallar samarbetets ”behållare” – den underliggande kulturen och vanorna i företaget eller teamet. Vi fann dock att vissa team hade en samarbetskultur men inte var skickliga i själva utövandet av samarbetet. De uppmuntrades till samarbete, de ville samarbeta, men de visste inte hur man samarbetade särskilt bra i team.

Vår studie visade att ett antal färdigheter var avgörande: att uppskatta andra, att kunna delta i målinriktade samtal, att på ett produktivt och kreativt sätt lösa konflikter och programledning. Genom att utbilda anställda inom dessa områden kan ett företags personalavdelning eller avdelning för företagsutbildning göra en viktig skillnad för teamets prestationer.

I undersökningen framkom PricewaterhouseCoopers som ett företag med en av de starkaste förmågorna när det gäller produktivt samarbete. Med ansvar för att utveckla 140 000 anställda i nästan 150 länder omfattar PwC:s utbildning moduler som behandlar lagarbete, emotionell intelligens, nätverkande, svåra samtal, coachning, socialt ansvarstagande och kommunikation av företagets strategi och gemensamma värderingar. PwC lär också de anställda hur man effektivt påverkar andra och hur man bygger sunda partnerskap.

Ett antal andra framgångsrika team i vårt urval kom från organisationer som hade ett engagemang för att lära de anställda relationskompetens. Lehman Brothers flaggskeppsprogram för sin personal med kundkontakt, till exempel, är dess utbildning i försäljning och relationshantering. Programmet handlar inte om försäljningsteknik utan fokuserar snarare på hur Lehman värdesätter sina kunder och ser till att varje kund har tillgång till alla de resurser som företaget har att erbjuda. Det är i huvudsak en kurs om strategier för att bygga upp samarbetspartnerskap med kunder, där man betonar vikten av förtroendebaserade personliga relationer.

Stödja en känsla av gemenskap.

Som en gemenskapsanda kan utvecklas spontant, upptäckte vi att personalavdelningen också kan spela en viktig roll för att odla den, genom att sponsra grupparrangemang och aktiviteter som kvinnonätverk, matlagningshelger och tennisträning, eller genom att skapa policyer och rutiner som uppmuntrar dem.

På ABN Amro studerade vi effektiva förändringshanteringsgrupper inom företagets företagstjänstefunktion. Dessa informella grupper ansvarade för projekt i samband med införandet av ny teknik i hela banken; ett team hade till exempel till uppgift att utöka online-banktjänsterna. För att lyckas behövde grupperna engagemang och expertis från olika delar av organisationen.

ABN Amro-grupperna bedömde företagets stöd till informella grupper mycket positivt. Företaget gör den teknik som behövs för samarbete på distans lättillgänglig för grupper av personer med gemensamma intressen – t.ex. inom viss teknik eller marknader – som ofta håller webbkonferenser och kommunicerar aktivt på nätet. Företaget uppmuntrar också anställda som reser till en ny plats att ordna möten med så många människor som möjligt. När projekten avslutas upplöses arbetsgrupperna, men de anställda behåller sina nätverk av kontakter. Dessa metoder tjänar till att bygga upp en stark gemenskap med tiden – en gemenskap som skapar förutsättningar för att lyckas med framtida projekt.

En engagerad investering i informella nätverk är också en central del av personalstrategin på Marriott. Trots sin storlek och globala räckvidd är Marriott fortfarande ett familjeföretag, och ordföranden Bill Marriott är noga med att regelbundet kommunicera denna idé till de anställda. Han berättar fortfarande historier om när han som barn räknade nickels på kvällen – intäkterna från det ölstånd som hans mor och far grundade i centrala Washington DC.

Många av företagets investeringar i personalfrågor förstärker en vänlig, familjeliknande kultur. Nästan varje kommunikation återspeglar ett element av uppskattning av personalen. En rad ”pop-up”-evenemang – spontana aktiviteter – skapar en känsla av glädje och gemenskap. Till exempel kan cafeterian gå tillbaka till 1950-talet och anordna en tävling i twistdans och på så sätt uppmärksamma årsdagen för företagets första hotellöppning. Bill Marriotts födelsedag kan firas med fester i hela företaget, vilket är ett tillfälle att betona företagets kultur och värderingar. Ordföranden startade nyligen en egen blogg, som är populär bland de anställda, där han diskuterar allt från Marriotts ansträngningar för att bli grönare till sina favoritsemestrar för familjesemestern – teman som är tänkta att förstärka idén om att företaget är en gemenskap.

Rätta lagledare

I de grupper som hade höga nivåer av samarbetsbeteende gjorde lagledarna helt klart en betydande skillnad. Frågan vi ställde oss var hur de egentligen uppnådde detta. Svaret, såg vi, låg i deras flexibilitet som chefer.

Ansätt ledare som är både uppgifts- och relationsorienterade.

Det har varit mycket debatt bland både akademiker och högre chefer om den lämpligaste stilen för att leda team. Vissa har föreslagit att relationsorienterat ledarskap är lämpligast i komplexa team, eftersom människor är mer benägna att dela med sig av kunskap i en miljö som präglas av tillit och välvilja. Andra har hävdat att en uppgiftsorientering – förmågan att klargöra målen, skapa en gemensam medvetenhet om uppgiftens dimensioner och tillhandahålla övervakning och återkoppling – är viktigast.

I de 55 team som vi studerade fann vi att sanningen låg någonstans däremellan. De mest produktiva och innovativa teamen leddes vanligtvis av personer som var både uppgifts- och relationsorienterade. Dessutom ändrade dessa ledare sin stil under projektets gång. Särskilt i de tidiga skedena uppvisade de ett uppgiftsorienterat ledarskap: De klargjorde målet, deltog i debatter om åtaganden och klargjorde de enskilda lagmedlemmarnas ansvarsområden. Vid en viss tidpunkt under projektets utveckling övergick de dock till en relationsorientering. Detta skifte skedde ofta när gruppmedlemmarna hade fastställt målen och deras ansvar och när de inledande spänningarna kring kunskapsdelning hade börjat uppstå. En betoning under hela projektet på den ena stilen på bekostnad av den andra hindrade oundvikligen lagets långsiktiga resultat, konstaterade vi.

Att skapa ambidextrema teamledare – personer med både relations- och uppgiftsförmåga – är ett centralt mål för utveckling av teamledarskap på Marriott. Företagets process för utvärdering av prestationer betonar tillväxt i båda typerna av färdigheter. Som bevis på deras relationsförmåga ombeds cheferna att beskriva sitt nätverk av kollegor och ge exempel på specifika sätt som nätverket har hjälpt dem att lyckas. De måste också ge exempel på hur de har använt relationsbyggande för att få saker gjorda. I de utvecklingsplaner som följer på dessa samtal kartläggs uttryckligen hur cheferna kan förbättra specifika delar av sina sociala relationer och nätverk. En sådan plan kan till exempel omfatta att regelbundet äta lunch med personer från en viss intressegrupp.

För att förbättra sitt uppgiftsledarskap deltog många personer i teamen på Marriott i certifieringsprogram för projektledning och tog repetitionskurser för att upprätthålla sina färdigheter med tiden. Bevis på båda typerna av förmåga blir ett viktigt kriterium för när människor väljs ut till viktiga ledarroller i företaget.

Teambildning och struktur

Den sista uppsättningen lärdomar för att utveckla och leda komplexa team har att göra med själva teamens sammansättning och struktur.

Bygga vidare på relationer från tidigare förhållanden.

Med tanke på hur viktigt det är med förtroende för ett framgångsrikt samarbete, ökar bildandet av team som drar nytta av redan existerande, eller ”tidigare”, relationer, chanserna för att ett projekt ska lyckas. Vår forskning visar att nya team, särskilt de med en hög andel medlemmar som var främlingar vid bildandet, har svårare att samarbeta än de med etablerade relationer.

Nybildade team tvingas investera mycket tid och kraft i att bygga upp förtroendefulla relationer. När vissa lagmedlemmar redan känner och litar på varandra kan de dock bli noder, som med tiden utvecklas till nätverk. När vi tittade närmare på våra data upptäckte vi att när 20-40 procent av lagmedlemmarna redan hade goda kontakter med varandra hade laget ett starkt samarbete redan från början.

Det underlättar naturligtvis om företagets ledning har vidtagit andra åtgärder för att odla nätverk som går över gränserna. Introduktionsprocessen på Nokia säkerställer att ett stort antal personer i varje team känner varandra, vilket ökar oddsen för att till och med i ett företag med mer än 100 000 personer, känner någon i ett team som omfattar hela företaget någon annan och kan göra introduktioner.

Nokia har också utvecklat en organisatorisk arkitektur som är utformad för att utnyttja arvsrelationer på ett bra sätt. När Nokia behöver överföra kompetens mellan olika affärsfunktioner eller enheter flyttar företaget hela små team intakta i stället för att flytta enskilda personer till nya positioner. Om företaget till exempel behöver samla en grupp av marknads- och teknikexperter för att ta itu med ett nytt kundbehov, skulle den grupp som bildas bestå av små pods med kollegor från varje område. Detta säkerställer att viktiga arvsförhållanden fortsätter att stärkas med tiden, även när organisationen omdirigerar sina resurser för att tillgodose marknadens behov. Eftersom hela företaget har en gemensam plattform för logistik, personal, ekonomi och andra transaktioner kan grupperna växla mellan olika verksamheter och geografiska områden utan att lära sig nya system.

En viktig invändning om arvsrelationer: Om de inte hanteras på ett skickligt sätt kan för många av dem faktiskt störa samarbetet. När ett stort antal personer i teamet känner varandra tenderar de att bilda starka undergrupper – oavsett om det är efter funktion, geografi eller något annat som de har gemensamt. När detta sker ökar sannolikheten för konflikter mellan undergrupperna, som vi kallar för spricklinjer.

Förstå tydlighet i roller och tvetydighet i uppgifter.

Vad är viktigast för att främja samarbete: ett tydligt definierat tillvägagångssätt för att nå målet eller tydligt specificerade roller för enskilda teammedlemmar? Det vanliga antagandet är att det är viktigt att noggrant beskriva tillvägagångssättet, men att om man lämnar rollerna för de enskilda personerna i teamet vaga kommer det att uppmuntra människor att dela idéer och bidra i flera dimensioner.

Vår forskning visar att det motsatta är sant: Samarbetet förbättras när de enskilda teammedlemmarnas roller är tydligt definierade och väl förstådda – när individerna känner att de kan göra en betydande del av sitt arbete självständigt. Utan en sådan tydlighet är det troligt att gruppmedlemmarna slösar för mycket energi på att förhandla om roller eller skydda revir, i stället för att fokusera på uppgiften. Dessutom är det troligare att gruppmedlemmarna vill samarbeta om vägen till gruppens mål är tämligen otydlig. Om ett team uppfattar uppgiften som en uppgift som kräver kreativitet, där tillvägagångssättet ännu inte är välkänt eller fördefinierat, är medlemmarna mer benägna att investera tid och energi i samarbete.

På BBC studerade vi de team som ansvarade för radio- och TV-sändningarna av 2006 års Proms (en två månader lång musikalisk fest), teamet som sände 2006 års fotbolls-VM i TV och ett team som ansvarade för TV-nyheterna på dagtid. Dessa team var stora – 133 personer arbetade med Proms, 66 med fotbolls-VM och 72 med nyheterna – och de bestod av medlemmar med många olika färdigheter och från många olika discipliner. Man skulle därför kunna föreställa sig att det fanns en stor möjlighet till förvirring bland teammedlemmarna.

Tvärtom fann vi att BBC:s team var bland de högsta i vårt urval när det gällde hur tydligt medlemmarna såg på sina egna och andras roller. Varje team bestod av specialister som hade djup expertis inom sin givna funktion, och varje person hade en tydligt definierad roll. Det fanns få överlappningar mellan ljudteknikerns och kameraoperatörens ansvarsområden och så vidare. Men de uppgifter som BBC:s team tar sig an är till sin natur osäkra, särskilt när det handlar om brådskande nyheter. Tricket som BBC har lyckats med har varit att klargöra teammedlemmarnas individuella roller med så stor precision att det håller friktionen på ett minimum.

Denna artikel finns även i:

De framgångsrika team som vi studerade på Reuters arbetade på avlägset belägna platser, och ofta talade teammedlemmarna inte ett gemensamt språk. (De främsta språken var ryska, kinesiska, thailändska och engelska.) Dessa team, som till stor del bestod av programvaruprogrammerare, ansvarade för den snabba utvecklingen av mycket komplexa tekniska programvaru- och nätverksprodukter. Många av programmerarna satt vid sina skrivbord i 12 timmar i sträck och utvecklade kod utan att tala med någon. Ironiskt nog bedömde dessa team att samarbetsbeteendet var högt bland deras medlemmar. Det kan bero på att varje individ fick självständighet över en enskild del av projektet. Det snabba tempot och de krävande projekttidtabellerna uppmuntrade de enskilda medlemmarna att arbeta självständigt för att få jobbet gjort, men varje persons arbete måste utformas med tanke på teamets övergripande mål. – – – –

För att stärka organisationens samarbetsförmåga krävs en kombination av långsiktiga investeringar – för att bygga upp relationer och förtroende, för att utveckla en kultur där de högsta ledarna är förebilder i fråga om samarbete – och smarta kortsiktiga beslut om hur teamen bildas, hur rollerna definieras och hur utmaningarna och uppgifterna formuleras. Metoder och strukturer som kan ha fungerat bra med enkla team av människor som alla befann sig på samma plats och kände varandra leder sannolikt till misslyckanden när teamen blir mer komplexa.

De flesta av de faktorer som hindrar samarbete i dag skulle ha hindrat samarbete vid vilken tidpunkt som helst i historien. Gårdagens team krävde dock inte samma antal medlemmar, mångfald, samarbete på långa avstånd eller expertis som team nu behöver för att lösa globala affärsutmaningar. Modellerna för team måste därför anpassas till kraven i den nuvarande affärsmiljön. Genom att noggrant uppmärksamma de faktorer som vi har beskrivit i den här artikeln kan företag samla den bredd av expertis som behövs för att lösa komplexa affärsproblem – utan att framkalla de destruktiva beteenden som kan följa med.