Opt moduri de a crea echipe de colaborare

Ideea pe scurt

Când abordează o inițiativă majoră, cum ar fi o achiziție sau o revizuire a sistemelor IT, companiile se bazează pe echipe mari și diverse de specialiști foarte bine pregătiți pentru a face treaba. Adesea, aceste echipe sunt convocate rapid pentru a răspunde unei nevoi urgente și lucrează împreună virtual, colaborând online și, uneori, la distanțe mari.

Angajarea unei astfel de echipe este frecvent singura modalitate de a aduna cunoștințele și anvergura necesare pentru a duce la bun sfârșit multe dintre sarcinile complexe cu care se confruntă întreprinderile în prezent. Atunci când BBC acoperă Cupa Mondială sau Jocurile Olimpice, de exemplu, reunește o echipă mare de cercetători, scriitori, producători, cameramani și tehnicieni, dintre care mulți nu s-au întâlnit înainte de proiect. Acești specialiști lucrează împreună sub presiunea ridicată a unui mediu „fără reluări”, cu o singură șansă de a înregistra acțiunea. În mod similar, atunci când echipa centrală de IT de la Marriott își propune să dezvolte sisteme sofisticate pentru a îmbunătăți experiențele clienților, trebuie să colaboreze îndeaproape cu proprietari de hoteluri independenți, experți în experiența clienților, manageri de marcă la nivel global și șefi regionali, fiecare cu propria agendă și propriile nevoi.

Cercetarea noastră recentă asupra comportamentului echipelor la 15 companii multinaționale relevă însă un paradox interesant: deși echipele care sunt mari, virtuale, diverse și compuse din specialiști cu un nivel de educație ridicat sunt din ce în ce mai cruciale în cazul proiectelor provocatoare, aceleași patru caracteristici fac ca echipele să aibă dificultăți în a realiza ceva. Altfel spus, calitățile necesare pentru succes sunt aceleași calități care subminează succesul. Membrii echipelor complexe sunt mai puțin predispuși – în absența altor influențe – să împărtășească liber cunoștințele, să învețe unii de la alții, să transfere sarcinile de lucru în mod flexibil pentru a sparge blocajele neașteptate, să se ajute reciproc să finalizeze sarcinile și să respecte termenele și să împartă resursele – cu alte cuvinte, să colaboreze. Aceștia sunt mai puțin predispuși să spună că „se scufundă sau înoată” împreună, că își doresc succesul unul altuia sau că își văd obiectivele ca fiind compatibile.

Considerați problema dimensiunii. Echipele au crescut considerabil în ultimii zece ani. Noile tehnologii ajută companiile să extindă participarea la un proiect la un număr din ce în ce mai mare de persoane, permițând firmelor să apeleze la un corp larg de cunoștințe și expertiză. În urmă cu aproximativ un deceniu, opinia comună era că echipele adevărate rareori aveau mai mult de 20 de membri. Astăzi, conform cercetărilor noastre, multe sarcini complexe implică echipe de 100 sau mai multe persoane. Cu toate acestea, am constatat că, pe măsură ce dimensiunea unei echipe crește dincolo de 20 de membri, tendința de a colabora scade în mod natural. În condițiile potrivite, echipele mari pot atinge niveluri ridicate de cooperare, dar crearea acestor condiții necesită investiții bine gândite, și uneori semnificative, în capacitatea de colaborare în întreaga organizație.

Lucrul împreună în mod virtual are un impact similar asupra echipelor. Majoritatea celor pe care le-am studiat aveau membri răspândiți în mai multe locații – în câteva cazuri, în până la 13 locații din întreaga lume. Dar, pe măsură ce echipele deveneau mai virtuale, am văzut că și cooperarea a scăzut, cu excepția cazului în care compania luase măsuri pentru a stabili o cultură a colaborării.

În ceea ce privește diversitatea, sarcinile dificile cu care se confruntă companiile din ziua de azi necesită aproape întotdeauna contribuția și expertiza unor persoane cu viziuni și medii disparate pentru a crea o fertilizare încrucișată care stârnește intuiție și inovație. Dar diversitatea creează, de asemenea, probleme. Cercetările noastre arată că membrii unei echipe colaborează mai ușor și mai natural dacă se percep ca fiind asemănători. Diferențele care inhibă colaborarea includ nu numai naționalitatea, ci și vârsta, nivelul de educație și chiar și gradul de titularizare. De asemenea, o mai mare diversitate înseamnă adesea că membrii echipei lucrează cu persoane pe care le cunosc doar superficial sau pe care nu le-au mai întâlnit niciodată – colegi din alte divizii ale companiei, poate, sau chiar din afara acesteia. Am constatat că, cu cât este mai mare proporția de străini în echipă și cu cât este mai mare diversitatea de pregătire și experiență, cu atât este mai puțin probabil ca membrii echipei să împărtășească cunoștințe sau să manifeste alte comportamente de colaborare.

În același mod, cu cât nivelul educațional al membrilor echipei este mai ridicat, cu atât colaborarea pare să fie mai dificilă pentru ei. Am constatat că, cu cât este mai mare proporția de experți pe care o avea o echipă, cu atât este mai probabil ca aceasta să se dezintegreze în conflicte neproductive sau în impas.

Așadar, cum pot directorii să consolideze capacitatea unei organizații de a îndeplini sarcini complexe de colaborare – pentru a maximiza eficacitatea echipelor mari și diverse, minimizând în același timp dezavantajele pe care le prezintă structura și compoziția acestora?

Pentru a răspunde la această întrebare, am analizat cu atenție 55 de echipe mari și le-am identificat pe cele care au demonstrat niveluri ridicate de comportament colaborativ în ciuda complexității lor. Altfel spus, acestea au reușit atât din cauza, cât și în ciuda compoziției lor. Utilizând o serie de analize statistice, am luat în considerare modul în care peste 100 de factori, cum ar fi conceperea sarcinii și cultura companiei, ar putea contribui la colaborare, manifestată, de exemplu, în dorința de a împărtăși cunoștințele și sarcinile de lucru. Din cei peste 100 de factori, am reușit să izolăm opt practici care s-au corelat cu succesul – adică, care păreau să ajute echipele să depășească în mod substanțial dificultățile ridicate de dimensiune, comunicarea la distanță, diversitatea și specializarea. Apoi am intervievat echipele care au fost foarte puternice în aceste practici, pentru a afla cum au făcut acest lucru. În acest articol vom trece în revistă aceste practici. Ele se împart în patru categorii generale – sprijin executiv, practici de resurse umane, puterea liderului de echipă și structura echipei în sine.

Sprijin executiv

La nivelul cel mai de bază, succesul sau eșecul unei echipe în ceea ce privește colaborarea reflectă filozofia executivilor de top din organizație. Echipele se descurcă bine atunci când executivii investesc în susținerea relațiilor sociale, demonstrează ei înșiși un comportament colaborativ și creează ceea ce noi numim o „cultură a darului” – una în care angajații resimt interacțiunile cu liderii și colegii ca pe ceva valoros și oferit cu generozitate, un dar.

Investirea în practici de relaționare cu semnătura.

Când am analizat echipe complexe de colaborare care au funcționat într-un mod productiv și inovator, am constatat că în fiecare caz executivii de top ai companiei au investit semnificativ în construirea și menținerea relațiilor sociale în întreaga organizație. Cu toate acestea, modul în care au făcut acest lucru a variat foarte mult. Companiile cele mai colaborative aveau ceea ce noi numim practici „semnătură” – practici care erau memorabile, greu de reprodus de alții și deosebit de bine adaptate la propriul lor mediu de afaceri.

De exemplu, atunci când directorul executiv al Royal Bank of Scotland, Fred Goodwin, a investit 350 de milioane de lire sterline pentru a deschide o nouă clădire a sediului central în afara orașului Edinburgh în 2005, unul dintre obiectivele sale a fost acela de a încuraja colaborarea productivă între angajați. Construită în jurul unui atrium interior, noua structură permite unui număr de peste 3.000 de persoane din cadrul firmei să se frece zilnic.

Sediul central este conceput pentru a îmbunătăți comunicarea, a spori schimbul de idei și a crea un sentiment de comunitate între angajați. Multe dintre birouri au o dispunere deschisă și privesc spre atrium-un vast spațiu transparent. Campusul este amenajat ca un mic orășel, cu magazine de vânzare cu amănuntul, restaurante, piste de jogging și piste de ciclism, spații pentru picnicuri și grătare – chiar și un club de agrement complet cu piscină, sală de gimnastică, studiouri de dans, terenuri de tenis și terenuri de fotbal. Ideea este că, cu o „stradă principală” privată care traversează sediul central, angajații vor rămâne în campus pe tot parcursul zilei – și vor ieși din birouri pentru a se amesteca cu colegii cel puțin o parte din ea.

Pentru a se asigura că membrii personalului din afara sediului central simt că fac parte din acțiune, Goodwin a comandat și o școală de afaceri adiacentă, unde angajații din alte locații se întâlnesc și învață. Vizitatorii sunt încurajați să petreacă timp în campusul sediului central și la forumuri concepute pentru a le oferi angajaților oportunități de a stabili relații.

De fapt, echipele RBS pe care le-am studiat aveau relații sociale foarte puternice, o bază solidă pentru activitatea de colaborare care le permitea să îndeplinească rapid sarcinile. Să luăm exemplul echipelor Group Business Improvement (GBI), care lucrează la proiecte de 30, 60 sau 90 de zile, de la remedieri de back-office până la actualizări IT și care sunt formate din oameni din numeroasele activități ale RBS, inclusiv asigurări, bănci de retail și bănci private din Europa și Statele Unite. Atunci când RBS a cumpărat NatWest și a migrat platforma tehnologică a noii achiziții la cea a RBS, viteza și succesul echipelor GBI au uimit mulți analiști de piață.

BP a făcut un alt tip de investiție de marcă. Deoarece angajații săi sunt localizați peste tot în lume, cu relativ puțini la sediul central, compania urmărește să construiască rețele sociale prin mutarea angajaților între funcții, activități și țări, ca parte a dezvoltării carierei lor. Atunci când BP integrează o achiziție (a crescut prin cumpărarea a numeroase companii petroliere mai mici), comitetul de dezvoltare a conducerii rotește în mod deliberat angajații de la firma achiziționată prin posturi în întreaga corporație. Deși cea mai ușoară și mai ieftină decizie ar fi fost să-i lase pe directori în propriile unități – unde, la urma urmei, cunosc afacerea – BP, în schimb, îi pregătește pentru a prelua noi roluri. În consecință, orice echipă de conducere din ziua de azi este probabil să fie formată din oameni cu origini multiple. Schimbarea frecventă a rolurilor – nu ar fi neobișnuit ca un lider senior de la BP să fi lucrat în patru afaceri și trei locații geografice în ultimul deceniu – îi obligă pe directori să devină foarte buni în a cunoaște oameni noi și în a construi relații cu aceștia.

Modelarea comportamentului colaborativ.

În companiile cu multe mii de angajați, relativ puțini au ocazia de a observa comportamentul echipei de conducere zi de zi. Cu toate acestea, am constatat că comportamentul perceput al executivilor seniori joacă un rol semnificativ în determinarea modului în care echipele sunt pregătite să fie cooperante.

Executivii de la Standard Chartered Bank sunt modele excepțional de bune atunci când vine vorba de cooperare, un punct forte pe care mulți îl atribuie moștenirii comerciale globale a firmei. Chartered Bank și-a primit mandatul de la Regina Victoria în 1853. Afacerile tradiționale ale băncii erau cu bumbac din Bombay (în prezent Mumbai), indigo și ceai din Calcutta, orez din Burma, zahăr din Java, tutun din Sumatra, cânepă din Manila și mătase din Yokohama. Standard Bank a fost înființată în provincia Cape din Africa de Sud în 1863 și a jucat un rol important în finanțarea dezvoltării câmpurilor de diamante și, mai târziu, a minelor de aur. Standard Chartered a fost formată în 1969 prin fuziunea celor două bănci, iar în prezent firma are 57 de grupuri operaționale în 57 de țări, fără a avea o piață de origine.

La Standard Chartered este larg acceptat faptul că membrii comitetului general de conducere vor servi frecvent ca înlocuitori unii pentru alții. Toți directorii cunosc și înțeleg întreaga afacere și se pot înlocui cu ușurință unii pe alții pentru aproape orice sarcină, fie că este vorba de conducerea unei sărbători regionale, de reprezentarea companiei la un eveniment extern cheie sau de inițierea unui dialog intern cu angajații.

În timp ce comportamentul echipei executive este crucial pentru a susține o cultură a colaborării, provocarea este de a face vizibil comportamentul directorilor. La Standard Chartered, echipa de conducere călătorește foarte mult; norma este de a călători chiar și pentru întâlniri relativ scurte. Această investiție în interacțiunea față în față creează multe oportunități pentru ca oamenii din întreaga companie să vadă directorii de top în acțiune. Comunicarea internă este frecventă și deschisă și, poate cel mai elocvent, fiecare site din întreaga lume este plin de fotografii cu grupuri de directori – lideri de țară și lideri funcționali – lucrând împreună.

Natura de colaborare a echipei de conducere se răsfrânge în întreaga organizație. Angajații învață rapid că cel mai bun mod de a face lucrurile este prin intermediul rețelelor informale. De exemplu, atunci când a fost lansat recent un program major de introducere a unei noi tehnologii orientate către clienți, echipa responsabilă a avut o abilitate aproape stranie de a înțelege care erau principalele părți interesate din fiecare sucursală bancară și cum să le abordeze cel mai bine. Cunoașterea prenumelui membrilor echipei cu persoane din întreaga companie a adus un sentiment de dinamism în interacțiunile lor.

Crearea unei „culturi a darului.”

Un al treilea rol important pentru directori este acela de a se asigura că mentoratul și coaching-ul devin integrate în propriul comportament de rutină – și în întreaga companie. Am analizat atât procesele formale de mentorat, cu roluri și responsabilități clare, cât și procesele mai puțin formale, în care mentoratul a fost integrat în activitățile de zi cu zi. S-a dovedit că, deși ambele tipuri de mentorat sunt importante, cel din urmă a avut mai multe șanse de a crește comportamentul de colaborare. Îndrumarea zilnică ajută la stabilirea unei „culturi a darului” de cooperare în locul unei culturi mai tranzacționale, de tipul „tit-for-tat.”

La Nokia, îndrumarea informală începe de îndată ce cineva pășește la un nou loc de muncă. De obicei, în decurs de câteva zile, managerul angajatului se va așeza și va enumera toate persoanele din organizație, indiferent de locație, pe care ar fi util ca angajatul să le întâlnească. Aceasta este o normă culturală adânc înrădăcinată, care provine probabil din perioada în care Nokia era o organizație mai mică și mai simplă. Managerul stă cu noul venit, la fel cum managerul ei a stat cu ea când s-a angajat, și trece în revistă ce subiecte ar trebui să discute noul venit cu fiecare persoană de pe listă și de ce este important să stabilească o relație cu aceasta. Apoi, este standard ca noul venit să stabilească în mod activ întâlniri cu persoanele de pe listă, chiar și atunci când acest lucru înseamnă să se deplaseze în alte locații. Cadoul de timp – sub forma orelor petrecute pentru coaching și crearea de rețele – este considerat crucial pentru cultura de colaborare de la Nokia.

Practici de resurse umane focalizate

Și cum rămâne cu resursele umane? Este colaborarea doar în mâinile echipei executive? În studiul nostru am analizat impactul unei mari varietăți de practici de resurse umane, inclusiv selecția, managementul performanței, promovarea, recompensele și formarea, precum și programele de coaching și mentorat sponsorizate oficial.

Am descoperit câteva surprize: de exemplu, faptul că tipul de sistem de recompensare – fie că se bazează pe realizările echipei sau individuale, fie că este sau nu legat în mod explicit de comportamentul de colaborare – nu a avut niciun efect vizibil asupra productivității și inovării echipelor complexe. Deși majoritatea programelor formale de resurse umane au părut să aibă un impact limitat, am constatat că două practici au îmbunătățit performanța echipei: formarea de competențe legate de comportamentul colaborativ și sprijinul pentru construirea unei comunități informale. Acolo unde colaborarea era puternică, echipa de resurse umane făcuse, de obicei, o investiție semnificativă în una sau ambele practici – adesea în moduri care reprezentau în mod unic cultura și strategia de afaceri a companiei.

Asigurarea abilităților necesare.

Mulți dintre factorii care susțin colaborarea se referă la ceea ce noi numim „recipientul” colaborării – cultura și obiceiurile care stau la baza companiei sau a echipei. Cu toate acestea, am constatat că unele echipe aveau o cultură a colaborării, dar nu erau abilitate în practica colaborării în sine. Erau încurajate să colaboreze, doreau să colaboreze, dar nu știau cum să colaboreze foarte bine în echipă.

Studiul nostru a arătat că o serie de abilități au fost cruciale: aprecierea celorlalți, capacitatea de a se angaja în conversații intenționate, rezolvarea productivă și creativă a conflictelor și gestionarea programului. Prin instruirea angajaților în aceste domenii, departamentul de resurse umane sau de învățare corporativă al unei companii poate face o diferență importantă în ceea ce privește performanța echipei.

În cadrul cercetării, PricewaterhouseCoopers a apărut ca având una dintre cele mai puternice capacități în ceea ce privește colaborarea productivă. Având responsabilitatea de a dezvolta 140.000 de angajați din aproape 150 de țări, trainingul PwC include module care abordează munca în echipă, inteligența emoțională, crearea de rețele, purtarea de conversații dificile, coaching-ul, responsabilitatea socială corporativă și comunicarea strategiei și a valorilor comune ale firmei. De asemenea, PwC îi învață pe angajați cum să-i influențeze eficient pe ceilalți și cum să construiască parteneriate sănătoase.

O serie de alte echipe de succes din eșantionul nostru proveneau din organizații care s-au angajat să îi învețe pe angajați abilități de relaționare. De exemplu, programul emblematic al Lehman Brothers pentru personalul care se confruntă cu clienții este programul său de formare în domeniul vânzării și gestionării relațiilor. Programul nu se referă la tehnici de vânzare, ci, mai degrabă, se concentrează pe modul în care Lehman își prețuiește clienții și se asigură că fiecare client are acces la toate resursele pe care firma le are de oferit. Este, în esență, un curs despre strategiile de construire a parteneriatelor de colaborare cu clienții, subliniind importanța relațiilor personale bazate pe încredere.

Susținerea unui sentiment de comunitate.

În timp ce spiritul comunitar se poate dezvolta în mod spontan, am descoperit că resursele umane pot juca, de asemenea, un rol esențial în cultivarea acestuia, prin sponsorizarea evenimentelor și activităților de grup, cum ar fi rețelele de femei, weekend-uri de gătit și antrenamente de tenis, sau prin crearea de politici și practici care să le încurajeze.

La ABN Amro am studiat echipele eficiente de gestionare a schimbării în cadrul funcției de servicii pentru întreprinderi a companiei. Aceste grupuri informale erau responsabile de proiecte asociate cu implementarea de noi tehnologii în întreaga bancă; o echipă, de exemplu, a fost însărcinată cu extinderea serviciilor bancare online. Pentru a reuși, echipele aveau nevoie de implicarea și expertiza diferitelor părți ale organizației.

Echipele ABN Amro au evaluat foarte pozitiv sprijinul acordat de companie comunităților informale. Firma pune la dispoziție cu ușurință tehnologia necesară pentru colaborarea la distanță pentru grupuri de persoane cu interese comune – de exemplu, în anumite tehnologii sau piețe – care organizează frecvent conferințe web și comunică activ online. De asemenea, compania încurajează angajații care se deplasează într-o locație nouă să organizeze întâlniri cu cât mai multe persoane posibil. Pe măsură ce proiectele sunt finalizate, grupurile de lucru se desființează, dar angajații păstrează rețelele de conexiuni. Aceste practici servesc la construirea unei comunități puternice în timp – una care pregătește terenul pentru succesul proiectelor viitoare.

Investiția angajată în rețelele informale este, de asemenea, un pilon central al strategiei de resurse umane la Marriott. În ciuda dimensiunii și a anvergurii sale globale, Marriott rămâne o afacere de familie, iar președintele, Bill Marriott, ține să comunice această idee în mod regulat angajaților. El încă mai povestește povești despre cum număra noaptea, în copilărie, bănuții lipicioși – venituri de la standul de bere cu rădăcini fondat în centrul orașului Washington, DC, de mama și tatăl său.

Multe dintre investițiile în resurse umane ale firmei consolidează o cultură prietenoasă, de familie. Aproape fiecare comunicare reflectă un element de apreciere a personalului. O serie de evenimente „pop-up” – activități spontane – creează un sentiment de distracție și comunitate. De exemplu, cafeneaua ar putea să se întoarcă în anii 1950, să organizeze un concurs de dans twist și, astfel, să recunoască aniversarea deschiderii primului hotel al companiei. Ziua de naștere a lui Bill Marriott ar putea fi sărbătorită cu petreceri în întreaga companie, servind ca o ocazie de a sublinia cultura și valorile firmei. Președintele și-a început recent propriul blog, care este popular printre angajați, în care discută despre orice, de la eforturile Marriott de a deveni mai ecologică, până la locurile sale preferate de vacanță în familie – teme menite să întărească ideea că firma este o comunitate.

Liderii de echipă potriviți

În grupurile care au avut niveluri ridicate de comportament colaborativ, liderii de echipă au făcut în mod clar o diferență semnificativă. Întrebarea care se punea în mintea noastră era cum au realizat efectiv acest lucru. Răspunsul, am văzut, se afla în flexibilitatea lor ca manageri.

Asignarea unor lideri care sunt orientați atât spre sarcini, cât și spre relații.

Au existat multe dezbateri atât în rândul cadrelor universitare, cât și al managerilor de rang înalt cu privire la cel mai potrivit stil pentru conducerea echipelor. Unele persoane au sugerat că o conducere orientată spre relații este cea mai potrivită în echipele complexe, deoarece oamenii sunt mai predispuși să împărtășească cunoștințe într-un mediu de încredere și bunăvoință. Alții au susținut că o orientare spre sarcină – capacitatea de a face obiectivele clare, de a crea o conștientizare comună a dimensiunilor sarcinii și de a oferi monitorizare și feedback – este cea mai importantă.

În cele 55 de echipe pe care le-am studiat, am constatat că adevărul se află undeva la mijloc. Echipele cele mai productive și inovatoare au fost de obicei conduse de persoane care erau orientate atât spre sarcină, cât și spre relații. Mai mult, acești lideri și-au schimbat stilul pe parcursul proiectului. Mai exact, în etapele inițiale, aceștia au dat dovadă de o conducere orientată spre sarcini: Au clarificat obiectivul, s-au implicat în dezbateri cu privire la angajamente și au clarificat responsabilitățile fiecărui membru al echipei. Cu toate acestea, la un anumit moment în dezvoltarea proiectului, au trecut la o orientare spre relații. Această schimbare a avut loc adesea după ce membrii echipei au fixat obiectivele și responsabilitățile lor și după ce au început să apară tensiunile inițiale legate de schimbul de cunoștințe. Am constatat că un accent pus pe parcursul unui proiect pe unul dintre stiluri în detrimentul celuilalt a împiedicat în mod inevitabil performanța pe termen lung a echipei.

Producând lideri de echipă ambidextri – cei care au atât abilități de relaționare, cât și de realizare a sarcinilor – este un obiectiv central al dezvoltării conducerii de echipă la Marriott. Procesul de evaluare a performanțelor din cadrul companiei pune accent pe creșterea ambelor tipuri de abilități. Ca dovadă a abilităților lor de relaționare, managerii sunt rugați să descrie rețeaua lor de colegi și să dea exemple de moduri specifice în care această rețea i-a ajutat să reușească. De asemenea, ei trebuie să ofere exemple de modul în care au folosit dezvoltarea relațiilor pentru a obține rezultate. Planurile de dezvoltare care urmează acestor conversații trasează în mod explicit modul în care managerii pot îmbunătăți elemente specifice ale relațiilor și rețelelor lor sociale. Un astfel de plan ar putea include, de exemplu, să ia masa de prânz în mod regulat cu persoane dintr-o anumită comunitate de interese.

Pentru a-și îmbunătăți conducerea sarcinilor, multe persoane din echipele de la Marriott au participat la programe de certificare în domeniul managementului de proiect, urmând cursuri de perfecționare pentru a-și menține abilitățile de-a lungul timpului. Dovezile ambelor tipuri de capacități devin un criteriu semnificativ pe baza căruia oamenii sunt selectați pentru roluri cheie de conducere în cadrul companiei.

Formarea și structura echipei

Setul final de lecții pentru dezvoltarea și gestionarea echipelor complexe are legătură cu alcătuirea și structura echipelor însele.

Building on heritage relationships.

Datorită importanței pe care o are încrederea în colaborarea de succes, formarea echipelor care valorifică relațiile preexistente, sau „de patrimoniu”, crește șansele de succes ale unui proiect. Cercetările noastre arată că echipele noi, în special cele cu o proporție mare de membri care erau necunoscuți în momentul formării, întâmpină mai multe dificultăți în a colabora decât cele cu relații stabilite.

Echipele nou formate sunt forțate să investească timp și efort semnificativ în construirea unor relații de încredere. Cu toate acestea, atunci când unii membri ai echipei se cunosc deja și au încredere unii în alții, aceștia pot deveni noduri, care în timp evoluează în rețele. Analizând îndeaproape datele noastre, am descoperit că atunci când 20% până la 40% dintre membrii echipei erau deja bine conectați unii cu alții, echipa a avut o colaborare puternică încă de la început.

Ajută, desigur, dacă conducerea companiei a luat și alte măsuri pentru a cultiva rețele care depășesc granițele. Procesul de orientare de la Nokia se asigură că un număr mare de persoane din orice echipă se cunosc între ele, crescând șansele ca, chiar și într-o companie de peste 100.000 de persoane, cineva dintr-o echipă la nivelul întregii companii să cunoască pe altcineva și să poată face prezentări.

Nokia a dezvoltat, de asemenea, o arhitectură organizațională concepută pentru a utiliza bine relațiile de moștenire. Atunci când trebuie să transfere competențe între funcțiile sau unitățile de afaceri, Nokia mută întregi echipe mici intacte în loc să remanieze persoane individuale în poziții noi. Dacă, de exemplu, compania trebuie să reunească un grup de experți în piață și tehnologie pentru a răspunde unei noi nevoi a clienților, grupul format va fi alcătuit din grupuri mici de colegi din fiecare domeniu. Acest lucru asigură faptul că relațiile de patrimoniu cheie continuă să se consolideze în timp, chiar și atunci când organizația își reorientează resursele pentru a răspunde nevoilor pieței. Deoarece întreaga companie are o platformă comună pentru logistică, resurse umane, finanțe și alte tranzacții, echipele pot intra și ieși din afaceri și zone geografice fără a învăța noi sisteme.

O singură avertizare importantă cu privire la relațiile de patrimoniu: Dacă nu sunt gestionate cu pricepere, prea multe dintre ele pot perturba de fapt colaborarea. Atunci când un număr semnificativ de persoane din cadrul echipei se cunosc între ele, acestea tind să formeze subgrupuri puternice – fie prin funcție, geografie sau orice altceva au în comun. Atunci când se întâmplă acest lucru, crește probabilitatea de conflict între subgrupuri, pe care le numim linii de falie.

Înțelegerea clarității rolurilor și a ambiguității sarcinilor.

Ce este mai important pentru promovarea colaborării: o abordare clar definită pentru atingerea obiectivului sau roluri clar specificate pentru fiecare membru al echipei? Ipoteza comună este că explicarea cu atenție a abordării este esențială, dar lăsarea vagă a rolurilor indivizilor din cadrul echipei va încuraja oamenii să împărtășească idei și să contribuie în mai multe dimensiuni.

Studiile noastre arată că opusul este adevărat: Colaborarea se îmbunătățește atunci când rolurile membrilor individuali ai echipei sunt clar definite și bine înțelese – atunci când indivizii simt că pot face o parte semnificativă a muncii lor în mod independent. Fără o astfel de claritate, este probabil ca membrii echipei să irosească prea multă energie în negocierea rolurilor sau în protejarea teritoriului, în loc să se concentreze asupra sarcinii. În plus, este mai probabil ca membrii echipei să dorească să colaboreze dacă drumul către atingerea obiectivului echipei este lăsat oarecum ambiguu. Dacă o echipă percepe sarcina ca fiind una care necesită creativitate, în care abordarea nu este încă bine cunoscută sau predefinită, este mai probabil ca membrii săi să investească timp și energie în colaborare.

La BBC am studiat echipele responsabile de transmisiunile radio și televiziune ale Proms 2006 (o sărbătoare muzicală care durează două luni), echipa care a televizat Cupa Mondială 2006 și o echipă responsabilă de știrile televizate din timpul zilei. Aceste echipe erau mari – 133 de persoane au lucrat la Proms, 66 la Cupa Mondială și 72 la știri – și includeau membri cu o gamă largă de competențe și din mai multe discipline. Ne-am putea imagina, prin urmare, că a existat o mare posibilitate de confuzie între membrii echipei.

Dimpotrivă, am constatat că echipele BBC au obținut unul dintre cele mai bune scoruri din eșantionul nostru în ceea ce privește claritatea cu care membrii își vedeau propriile roluri și rolurile celorlalți. Fiecare echipă era compusă din specialiști care aveau o expertiză profundă în funcția lor dată, iar fiecare persoană avea un rol clar definit. Existau puține suprapuneri între responsabilitățile tehnicianului de sunet și ale operatorului de cameră, și așa mai departe. Cu toate acestea, sarcinile pe care echipele BBC le abordează sunt, prin însăși natura lor, nesigure, în special atunci când implică știri de ultimă oră. Trucul pe care BBC l-a reușit a fost acela de a clarifica rolurile individuale ale membrilor echipei cu atâta precizie încât să mențină fricțiunile la un nivel minim.

Acest articol apare, de asemenea, în:

Echipele de succes pe care le-am studiat la Reuters lucrau în locații îndepărtate și, adesea, membrii echipei nu vorbeau o limbă comună. (Limbile principale erau rusa, chineza, thailandeza și engleza.) Aceste echipe, compuse în mare parte din programatori de software, erau responsabile de dezvoltarea rapidă a unor produse tehnice foarte complexe de software și de rețea. Mulți dintre programatori stăteau la birourile lor timp de 12 ore la rând dezvoltând cod, fără să vorbească cu nimeni. În mod ironic, aceste echipe au judecat comportamentul cooperant ca fiind ridicat în rândul membrilor lor. Acest lucru se poate datora faptului că fiecare individ a primit autonomie asupra unei părți discrete a proiectului. Ritmul rapid și termenele exigente ale proiectului i-au încurajat pe membrii individuali să lucreze independent pentru a face treaba, dar munca fiecărei persoane trebuia să fie modelată cu gândul la obiectivul general al echipei.- – – –

Întăreșterea capacității de colaborare a organizației dvs. necesită o combinație de investiții pe termen lung – în construirea relațiilor și a încrederii, în dezvoltarea unei culturi în care liderii seniori sunt modele de cooperare – și decizii inteligente pe termen scurt cu privire la modul în care sunt formate echipele, sunt definite rolurile și sunt articulate provocările și sarcinile. Practicile și structurile care ar fi putut funcționa bine în cazul unor echipe simple, formate din oameni care se aflau cu toții într-o singură locație și se cunoșteau unii pe alții, sunt susceptibile de a duce la eșec atunci când echipele devin mai complexe.

Majoritatea factorilor care împiedică colaborarea în prezent ar fi împiedicat colaborarea în orice moment al istoriei. Cu toate acestea, echipele de ieri nu necesitau aceeași cantitate de membri, diversitate, cooperare la distanță sau expertiză de care au nevoie acum echipele pentru a rezolva provocările de afaceri globale. Așadar, modelele pentru echipe trebuie să fie realiniate cu cerințele mediului de afaceri actual. Printr-o atenție atentă la factorii pe care i-am descris în acest articol, companiile pot aduna amploarea de expertiză necesară pentru a rezolva probleme de afaceri complexe – fără a induce comportamentele distructive care o pot însoți.