Oito maneiras de construir equipes colaborativas

A idéia em resumo

Ao abordar uma iniciativa importante como uma aquisição ou uma revisão dos sistemas de TI, as empresas contam com grandes e diversas equipes de especialistas altamente qualificados para realizar o trabalho. Estas equipas são frequentemente reunidas rapidamente para satisfazer uma necessidade urgente e trabalham em conjunto virtualmente, colaborando online e por vezes a longas distâncias.

A nomeação de tal equipa é frequentemente a única forma de reunir o conhecimento e a amplitude necessários para realizar muitas das tarefas complexas que as empresas enfrentam actualmente. Quando a BBC cobre a Copa do Mundo ou os Jogos Olímpicos, por exemplo, reúne uma grande equipe de pesquisadores, escritores, produtores, operadores de câmera e técnicos, muitos dos quais ainda não se encontraram antes do projeto. Esses especialistas trabalham juntos sob a alta pressão de um ambiente “sem retomada”, com apenas uma chance de registrar a ação. Da mesma forma, quando a equipe central de TI da Marriott se propõe a desenvolver sistemas sofisticados para melhorar as experiências dos hóspedes, ela tem que colaborar estreitamente com proprietários de hotéis independentes, especialistas em experiência de clientes, gerentes de marcas globais e chefes regionais, cada um com sua própria agenda e necessidades.

Nossa recente pesquisa sobre o comportamento da equipe em 15 empresas multinacionais, no entanto, revela um paradoxo interessante: embora as equipes que são grandes, virtuais, diversas e compostas por especialistas altamente qualificados sejam cada vez mais cruciais com projetos desafiadores, essas mesmas quatro características dificultam que as equipes façam qualquer coisa. Dito de outra forma, as qualidades necessárias para o sucesso são as mesmas que minam o sucesso. Os membros de equipes complexas são menos parecidos – sem outras influências – para compartilhar conhecimentos livremente, aprender uns com os outros, deslocar cargas de trabalho com flexibilidade para quebrar gargalos inesperados, ajudar uns aos outros a completar trabalhos e cumprir prazos, e compartilhar recursos – em outras palavras, colaborar. Eles são menos propensos a dizer que “afundam ou nadam” juntos, querem um ao outro para ter sucesso, ou vêem seus objetivos como compatíveis.

Considerar a questão do tamanho. As equipas cresceram consideravelmente ao longo dos últimos dez anos. As novas tecnologias ajudam as empresas a estender a participação em um projeto a um número cada vez maior de pessoas, permitindo que as empresas tenham acesso a um amplo corpo de conhecimento e experiência. Há cerca de uma década, a visão comum era de que as verdadeiras equipes raramente tinham mais de 20 membros. Hoje, segundo nossa pesquisa, muitas tarefas complexas envolvem equipes de 100 ou mais pessoas. No entanto, à medida que o tamanho de uma equipa aumenta para além dos 20 membros, a tendência para colaborar diminui naturalmente, constatamos. Sob as condições certas, grandes equipes podem alcançar altos níveis de cooperação, mas criar essas condições requer investimentos atenciosos, e às vezes significativos, na capacidade de colaboração em toda a organização.

O trabalho em conjunto praticamente tem um impacto semelhante nas equipes. A maioria dos que estudamos teve membros espalhados por vários locais – em vários casos, em até 13 locais ao redor do globo. Mas como as equipes se tornaram mais virtuais, vimos que a cooperação também diminuiu, a menos que a empresa tivesse tomado medidas para estabelecer uma cultura colaborativa.

Como para a diversidade, as tarefas desafiadoras que as empresas enfrentam hoje quase sempre exigem a contribuição e a experiência de pessoas com visões e antecedentes diferentes para criar uma fertilização cruzada que estimule a percepção e a inovação. Mas a diversidade também cria problemas. Nossa pesquisa mostra que os membros da equipe colaboram mais facilmente e naturalmente se percebem a si mesmos como sendo iguais. As diferenças que inibem a colaboração incluem não só a nacionalidade, mas também a idade, o nível educacional e até mesmo a posse. Uma maior diversidade também significa muitas vezes que os membros da equipa trabalham com pessoas que conhecem apenas superficialmente ou que nunca conheceram antes – colegas de outras divisões da empresa, talvez, ou mesmo de fora dela. Descobrimos que quanto maior a proporção de estranhos na equipe e maior a diversidade de antecedentes e experiências, menor a probabilidade de os membros da equipe compartilharem conhecimentos ou exibirem outros comportamentos colaborativos.

Da mesma forma, quanto maior for o nível educacional dos membros da equipe, mais desafiadora parece ser a colaboração para eles. Descobrimos que quanto maior a proporção de especialistas que uma equipe tinha, maior era a probabilidade de se desintegrar em conflito não produtivo ou impasse.

Então, como os executivos podem fortalecer a capacidade de uma organização de realizar tarefas colaborativas complexas – para maximizar a eficácia de equipes grandes e diversificadas, ao mesmo tempo em que minimizam as desvantagens colocadas por sua estrutura e composição?

Para responder a essa pergunta, analisamos cuidadosamente 55 grandes equipes e identificamos aquelas que demonstraram altos níveis de comportamento colaborativo, apesar de sua complexidade. Dito de outra forma, elas foram bem sucedidas tanto por causa como apesar da sua composição. Utilizando uma série de análises estatísticas, consideramos como mais de 100 fatores, como o desenho da tarefa e a cultura da empresa, poderiam contribuir para a colaboração, manifestada, por exemplo, na vontade de compartilhar conhecimentos e cargas de trabalho. Dos mais de 100 fatores, conseguimos isolar oito práticas que se correlacionavam com o sucesso, ou seja, que pareciam ajudar as equipes a superar substancialmente as dificuldades que eram colocadas pelo tamanho, comunicação a longa distância, diversidade e especialização. Em seguida, entrevistamos as equipes que eram muito fortes nessas práticas, para saber como o faziam. Neste artigo, vamos caminhar através das práticas. Elas se enquadram em quatro categorias gerais – apoio executivo, práticas de RH, a força do líder da equipe e a estrutura da própria equipe.

Apoio executivo

No nível mais básico, o sucesso ou fracasso de uma equipe em colaborar reflete a filosofia dos altos executivos da organização. As equipes se dão bem quando os executivos investem no apoio às relações sociais, demonstram eles mesmos um comportamento colaborativo e criam o que chamamos de “cultura de presentes” – uma cultura na qual os funcionários experimentam interações com líderes e colegas como algo valioso e generosamente oferecido, um presente.

Investir em práticas de relacionamento de assinatura.

Quando olhamos para equipes colaborativas complexas que estavam atuando de forma produtiva e inovadora, descobrimos que em todos os casos os principais executivos da empresa tinham investido significativamente na construção e manutenção de relações sociais em toda a organização. No entanto, a forma como o fizeram variou muito. As empresas mais colaborativas tinham o que chamamos de práticas de “assinatura” – práticas que eram memoráveis, difíceis de replicar para outros, e particularmente bem adaptadas ao seu próprio ambiente de negócios.

Por exemplo, quando o CEO do Royal Bank of Scotland, Fred Goodwin, investiu £350 milhões para abrir um novo edifício sede fora de Edimburgo em 2005, um de seus objetivos era fomentar a colaboração produtiva entre os funcionários. Construída em torno de um átrio interno, a nova estrutura permite a mais de 3.000 pessoas da empresa esfregar ombros diariamente.

A sede foi projetada para melhorar a comunicação, aumentar a troca de idéias e criar um senso de comunidade entre os funcionários. Muitos dos escritórios têm um layout aberto e olham sobre o átrio – um vasto espaço transparente. O campus está montado como uma pequena cidade, com lojas, restaurantes, pistas de corrida e ciclovias, espaços para piqueniques e churrascos – mesmo um clube de lazer completo com piscina, ginásio, estúdios de dança, quadras de tênis e campos de futebol. A idéia é que com uma “Main Street” particular correndo pela sede, os funcionários permanecerão no campus durante todo o dia – e estarão fora de seus escritórios misturados com colegas por pelo menos uma parte.

Para garantir que os funcionários que não são da sede se sintam parte da ação, a Goodwin também encomendou uma escola de negócios adjacente, onde os funcionários de outras localidades se encontram e aprendem. Os visitantes são encorajados a passar tempo no campus da sede e em fóruns destinados a dar aos funcionários oportunidades para construir relacionamentos.

Indeed, as equipes da RBS que estudamos tinham relações sociais muito fortes, uma base sólida para atividades colaborativas que lhes permitiam realizar tarefas rapidamente. Tomemos as equipas de Group Business Improvement (GBI), que trabalham em projectos de 30, 60 ou 90 dias, desde reparações de back-office a actualizações de TI e são constituídas por pessoas de todos os negócios da RBS, incluindo seguros, banca de retalho e banca privada na Europa e nos Estados Unidos. Quando a RBS comprou a NatWest e migrou a plataforma tecnológica da nova aquisição para a RBS, a velocidade e o sucesso das equipes da GBI confundiram muitos analistas de mercado.

BP fez outro tipo de investimento de assinatura. Como seus funcionários estão localizados em todo o mundo, com relativamente poucos na sede, a empresa visa construir redes sociais, movendo funcionários através de funções, empresas e países como parte do desenvolvimento de suas carreiras. Quando a BP integra uma aquisição (ela cresceu com a compra de inúmeras empresas petrolíferas menores), o comitê de desenvolvimento de liderança faz a rotação deliberada dos funcionários da empresa adquirida através de posições em toda a corporação. Embora a decisão mais fácil e mais barata fosse deixar os executivos em suas próprias unidades – onde, afinal, eles conhecem o negócio – a BP os treina para assumirem novas funções. Como consequência, é provável que qualquer equipe sênior hoje seja formada por pessoas de múltiplas heranças. A mudança frequente de funções – não seria incomum para um líder sénior da BP ter trabalhado em quatro empresas e três locais geográficos durante a última década – obriga os executivos a tornarem-se muito bons a conhecer novas pessoas e a construir relações com elas.

Modelando o comportamento colaborativo.

Em empresas com muitos milhares de funcionários, relativamente poucos têm a oportunidade de observar o comportamento da equipe sênior no dia-a-dia. No entanto, descobrimos que a percepção do comportamento dos executivos seniores desempenha um papel significativo na determinação de como as equipas de cooperação estão preparadas para ser.

Executivos no Standard Chartered Bank são excepcionalmente bons modelos quando se trata de cooperação, uma força que muitos atribuem ao património comercial global da empresa. O Chartered Bank recebeu o seu mandato da Rainha Vitória em 1853. O negócio tradicional do banco era em algodão de Bombaim (hoje Mumbai), índigo e chá de Calcutá, arroz da Birmânia, açúcar de Java, tabaco de Sumatra, cânhamo de Manila, e seda de Yokohama. O Standard Bank foi fundado na província do Cabo, na África do Sul, em 1863, e destacou-se no financiamento do desenvolvimento dos campos de diamantes e, posteriormente, das minas de ouro. O Standard Chartered foi formado em 1969 através de uma fusão dos dois bancos, e hoje a firma tem 57 grupos operacionais em 57 países, sem mercado doméstico.

É amplamente aceite no Standard Chartered que os membros do comité de gestão geral servirão frequentemente como substitutos um do outro. Todos os executivos conhecem e compreendem toda a empresa e podem se substituir facilmente em quase qualquer tarefa, seja liderando uma celebração regional, representando a empresa em um evento chave externo, ou iniciando um diálogo interno com os funcionários.

Embora o comportamento da equipe executiva seja crucial para apoiar uma cultura de colaboração, o desafio é tornar visível o comportamento dos executivos. No Standard Chartered a equipe sênior viaja muito; a norma é viajar mesmo para reuniões relativamente breves. Este investimento em interação presencial cria muitas oportunidades para as pessoas de toda a empresa verem os executivos de topo em ação. A comunicação interna é frequente e aberta e, talvez a mais reveladora, cada site em todo o mundo está repleto de fotos de grupos de executivos – países e líderes funcionais – trabalhando em conjunto.

A natureza colaborativa da equipe sênior escorre por toda a organização. Os funcionários aprendem rapidamente que a melhor maneira de fazer as coisas é através de redes informais. Por exemplo, quando um grande programa foi lançado recentemente para introduzir uma nova tecnologia voltada para o cliente, a equipe responsável tinha uma habilidade quase incrível de entender quem eram os principais interessados em cada agência do banco e como melhor abordá-los. O primeiro contato dos membros da equipe com pessoas de toda a empresa trouxe um senso de dinamismo às suas interações.

Criar uma “cultura de presentes”.

Uma terceira função importante para os executivos é assegurar que o mentoring e o coaching sejam incorporados em seu próprio comportamento de rotina – e em toda a empresa. Nós olhamos tanto para os processos formais de mentoring, com papéis e responsabilidades claras, quanto para processos menos formais, onde o mentoring foi integrado às atividades diárias. Acontece que, embora ambos os tipos fossem importantes, este último tinha mais probabilidade de aumentar o comportamento colaborativo. O coaching diário ajuda a estabelecer uma “cultura de presentes” cooperativa em vez de uma “cultura tit-for-tat” mais transaccional”

Na Nokia, o mentoring informal começa assim que alguém entra num novo emprego. Normalmente, em poucos dias, o gerente do funcionário se senta e lista todas as pessoas da organização, não importa em que local, seria útil para o funcionário se encontrar. Esta é uma norma cultural profundamente enraizada, que provavelmente teve origem quando a Nokia era uma organização menor e mais simples. O gerente senta-se com a recém-chegada, tal como o gerente dela se sentava com ela quando ela entrou, e revê que tópicos o recém-chegado deve discutir com cada pessoa da lista e porque é importante estabelecer um relacionamento com ela. É então padrão que o recém-chegado estabeleça ativamente reuniões com as pessoas da lista, mesmo quando isso significa viajar para outros locais. O dom do tempo na forma de horas gastas em coaching e construção de redes – é visto como crucial para a cultura colaborativa na Nokia.

Prática de RH focada

Então e os recursos humanos? A colaboração está unicamente nas mãos da equipa executiva? Em nosso estudo analisamos o impacto de uma grande variedade de práticas de RH, incluindo seleção, gestão de desempenho, promoção, recompensas e treinamento, bem como programas de coaching e mentoring patrocinados formalmente.

Encontramos algumas surpresas: por exemplo, que o tipo de sistema de recompensa – seja baseado em realizações individuais ou de equipe, ou vinculado explicitamente a um comportamento colaborativo ou não – não teve efeito discernível na produtividade e inovação de equipes complexas. Embora a maioria dos programas formais de RH parecesse ter um impacto limitado, descobrimos que duas práticas melhoraram o desempenho da equipe: o treinamento em habilidades relacionadas ao comportamento colaborativo e o apoio à construção informal da comunidade. Onde a colaboração era forte, a equipe de RH normalmente tinha feito um investimento significativo em uma ou ambas as práticas – muitas vezes de maneiras que representavam de maneira única a cultura e a estratégia de negócios da empresa.

Asegurando as habilidades necessárias.

Muitos dos fatores que suportam a colaboração estão relacionados ao que chamamos de “container” da colaboração – a cultura e os hábitos subjacentes da empresa ou equipe. No entanto, descobrimos que algumas equipes tinham uma cultura de colaboração, mas não eram habilidosas na prática da colaboração em si. Eles eram encorajados a cooperar, queriam cooperar, mas não sabiam como trabalhar juntos muito bem em equipe.

Nosso estudo mostrou que várias habilidades eram cruciais: apreciar os outros, ser capazes de se envolver em conversas intencionais, resolver conflitos de forma produtiva e criativa, e gerenciar programas. Através do treinamento de funcionários nessas áreas, os recursos humanos de uma empresa ou departamento de aprendizagem corporativa podem fazer uma diferença importante no desempenho da equipe.

Na pesquisa, a PricewaterhouseCoopers surgiu como tendo uma das mais fortes capacidades em colaboração produtiva. Com a responsabilidade de desenvolver 140.000 funcionários em quase 150 países, o treinamento da PwC inclui módulos que abordam trabalho em equipe, inteligência emocional, networking, manter conversas difíceis, coaching, responsabilidade social corporativa e comunicar a estratégia da empresa e os valores compartilhados. PwC também ensina aos funcionários como influenciar outros de forma eficaz e construir parcerias saudáveis.

Uma série de outras equipes de sucesso em nossa amostra veio de organizações que tinham um compromisso de ensinar aos funcionários habilidades de relacionamento. O programa emblemático da Lehman Brothers para seus funcionários voltados para o cliente, por exemplo, é seu treinamento em vendas e gestão de relacionamento. O programa não é sobre técnicas de vendas, mas sim sobre como a Lehman valoriza seus clientes e assegura que cada cliente tenha acesso a todos os recursos que a empresa tem para oferecer. É essencialmente um curso sobre estratégias para construir parcerias colaborativas com clientes, enfatizando a importância das relações pessoais baseadas na confiança.

Suportar um sentido de comunidade.

Embora um espírito comunitário possa se desenvolver espontaneamente, descobrimos que o RH também pode desempenhar um papel fundamental no seu cultivo, patrocinando eventos e atividades de grupo, como redes de mulheres, finais de semana de culinária e treinamento em tênis, ou criando políticas e práticas que as incentivem.

No ABN Amro, estudamos equipes eficazes de gestão de mudanças dentro da função de serviços corporativos da empresa. Esses grupos informais foram responsáveis por projetos associados à implementação de novas tecnologias em todo o banco; uma equipe, por exemplo, foi encarregada de expandir os serviços bancários online. Para ter sucesso, as equipes precisavam do envolvimento e da experiência de diferentes partes da organização.

As equipes do ABN Amro avaliaram o apoio da empresa às comunidades informais de forma muito positiva. A empresa torna a tecnologia necessária para colaboração a longa distância prontamente disponível para grupos de indivíduos com interesses comuns – por exemplo, em tecnologias ou mercados específicos – que realizam frequentes conferências na web e se comunicam ativamente online. A empresa também encoraja os funcionários que viajam para um novo local a organizar reuniões com o maior número de pessoas possível. À medida que os projetos são concluídos, os grupos de trabalho se dissolvem, mas os funcionários mantêm redes de conexões. Essas práticas servem para construir uma comunidade forte ao longo do tempo – uma comunidade que estabelece o cenário para o sucesso de projetos futuros.

O investimento comprometido em redes informais é também um elemento central da estratégia de RH da Marriott. Apesar de seu tamanho e alcance global, o Marriott continua sendo uma empresa familiar, e o presidente, Bill Marriott, faz questão de comunicar regularmente essa idéia aos funcionários. Ele ainda conta histórias de como contar moedas pegajosas durante a noite, quando criança – receitas da banca de cereais fundada no centro de Washington, DC, por sua mãe e seu pai.

Muitos dos investimentos em RH da empresa reforçam uma cultura amigável e familiar. Quase toda comunicação reflete um elemento de apreciação do pessoal. Uma série de eventos “pop-up” – atividades espontâneas – criam um senso de diversão e comunidade. Por exemplo, a cafeteria pode recuar até a década de 1950, realizar um concurso de dança de twist e, ao fazê-lo, reconhecer o aniversário da abertura do primeiro hotel da companhia. O aniversário de Bill Marriott pode ser comemorado com festas em toda a companhia, servindo como uma ocasião para enfatizar a cultura e os valores da empresa. O presidente iniciou recentemente seu próprio blog, que é popular entre os funcionários, no qual ele discute tudo, desde os esforços do Marriott para se tornar mais verde, até os seus locais favoritos de férias da família – temas destinados a reforçar a idéia de que a empresa é uma comunidade.

Os Líderes de Equipe Certos

Nos grupos que tiveram altos níveis de comportamento colaborativo, os líderes de equipe claramente fizeram uma diferença significativa. A questão em nossas mentes era como eles realmente conseguiram isso. A resposta, vimos, residia na sua flexibilidade como gestores.

Confiar líderes orientados tanto para tarefas como para relacionamentos.

Há muito debate entre académicos e gestores de topo acerca do estilo mais apropriado para liderar equipas. Algumas pessoas têm sugerido que a liderança orientada a relacionamentos é mais apropriada em equipes complexas, uma vez que é mais provável que as pessoas compartilhem conhecimento em um ambiente de confiança e boa vontade. Outros argumentaram que uma orientação para a tarefa – a capacidade de deixar os objetivos claros, de criar uma consciência compartilhada das dimensões da tarefa e de fornecer monitoramento e feedback- é o mais importante.

Nas 55 equipes que estudamos, descobrimos que a verdade estava algures no meio. As equipas mais produtivas e inovadoras eram tipicamente lideradas por pessoas que eram ao mesmo tempo orientadas para a tarefa e para o relacionamento. Além disso, esses líderes mudaram seu estilo durante o projeto. Especificamente, nos estágios iniciais, eles exibiam liderança orientada a tarefas: Eles deixaram o objectivo claro, envolveram-se em debates sobre compromissos e clarificaram as responsabilidades de cada membro da equipa. Contudo, num determinado momento do desenvolvimento do projeto, eles mudaram para uma orientação de relacionamento. Esta mudança ocorreu frequentemente depois de os membros da equipe terem pregado os objetivos e suas responsabilidades e quando as tensões iniciais em torno da partilha de conhecimentos tinham começado a surgir. Uma ênfase ao longo de um projeto em um estilo em detrimento do outro inevitavelmente impediu o desempenho a longo prazo da equipe, encontramos.

Produzir líderes de equipe ambidestros – aqueles com habilidades tanto de relacionamento quanto de tarefas – é um objetivo central do desenvolvimento de liderança de equipe na Marriott. O processo de revisão de desempenho da empresa enfatiza o crescimento em ambos os tipos de habilidades. Como evidência de suas habilidades de relacionamento, os gerentes são solicitados a descrever sua rede de contatos e citar exemplos de formas específicas que a rede os ajudou a ter sucesso. Eles também devem fornecer exemplos de como eles usaram a construção de relacionamentos para conseguir fazer as coisas. Os planos de desenvolvimento que seguem estas conversas mapeiam explicitamente como os gestores podem melhorar elementos específicos das suas relações sociais e redes. Tal plano pode incluir, por exemplo, almoçar regularmente com pessoas de uma determinada comunidade de interesse.

Para melhorar a liderança de suas tarefas, muitas pessoas das equipes da Marriott participaram de programas de certificação de gerenciamento de projetos, fazendo cursos de atualização para manter suas habilidades ao longo do tempo. A evidência de ambos os tipos de capacidades torna-se um critério significativo sobre o qual as pessoas são selecionadas para cargos-chave de liderança na empresa.

Formação e Estrutura de Equipes

O conjunto final de lições para o desenvolvimento e gestão de equipes complexas tem a ver com a composição e estrutura das próprias equipes.

Construção de relações de herança.

Dado o quanto a confiança é importante para o sucesso da colaboração, formando equipes que capitalizam as relações pré-existentes, ou “herança”, aumenta as chances de sucesso de um projeto. Nossa pesquisa mostra que novas equipes, particularmente aquelas com uma alta proporção de membros que eram estranhos no momento da formação, encontram mais dificuldades para colaborar do que aquelas com relacionamentos estabelecidos.

As equipes recém-formadas são forçadas a investir tempo e esforço significativos na construção de relacionamentos de confiança. No entanto, quando alguns membros da equipe já se conhecem e confiam uns nos outros, podem se tornar nós, que com o tempo evoluem em redes. Olhando de perto nossos dados, descobrimos que quando 20% a 40% dos membros da equipe já estavam bem conectados entre si, a equipe teve uma forte colaboração desde o início.

A ajuda, é claro, se a liderança da empresa tomou outras medidas para cultivar redes que cruzam fronteiras. O processo de orientação na Nokia garante que um grande número de pessoas em qualquer equipe se conheça, aumentando as chances de que mesmo em uma empresa com mais de 100.000 pessoas, alguém em uma equipe de toda a empresa conheça outra pessoa e possa fazer apresentações.

Nokia também desenvolveu uma arquitetura organizacional projetada para fazer bom uso das relações de herança. Quando precisa de transferir competências entre funções ou unidades empresariais, a Nokia move pequenas equipas inteiras intactas em vez de redistribuir pessoas individuais para novas posições. Se, por exemplo, a empresa precisar reunir um grupo de especialistas de mercado e tecnologia para atender a uma nova necessidade do cliente, o grupo formado seria composto por pequenas vagens de colegas de cada área. Isso garante que as relações de herança chave continuem a se fortalecer ao longo do tempo, mesmo quando a organização redireciona seus recursos para atender às necessidades do mercado. Como toda a empresa tem uma plataforma comum para logística, RH, finanças e outras transações, as equipes podem entrar e sair de negócios e geografias sem aprender novos sistemas.

Uma importante advertência sobre as relações de herança: Se não forem bem geridas, demasiadas delas podem, na verdade, perturbar a colaboração. Quando um número significativo de pessoas dentro da equipe se conhece, elas tendem a formar fortes subgrupos – seja por função, geografia, ou qualquer outra coisa que tenham em comum. Quando isso acontece, a probabilidade de conflito entre os subgrupos, a que chamamos linhas de falha, aumenta.

O que é mais importante para promover a colaboração: uma abordagem claramente definida para alcançar o objetivo, ou papéis claramente especificados para cada membro da equipe? A suposição comum é que é essencial explicitar cuidadosamente a abordagem, mas deixar vagos os papéis dos indivíduos dentro da equipe encorajará as pessoas a compartilhar idéias e contribuir em múltiplas dimensões.

Nossa pesquisa mostra que o oposto é verdadeiro: A colaboração melhora quando os papéis dos membros individuais da equipa são claramente definidos e bem compreendidos – quando os indivíduos sentem que podem fazer uma parte significativa do seu trabalho de forma independente. Sem essa clareza, os membros da equipe provavelmente desperdiçarão muita energia negociando papéis ou protegendo a grama, em vez de se concentrarem na tarefa. Além disso, é mais provável que os membros da equipe queiram colaborar se o caminho para alcançar o objetivo da equipe for deixado um pouco ambíguo. Se uma equipe vê a tarefa como uma tarefa que requer criatividade, onde a abordagem ainda não é bem conhecida ou predefinida, é mais provável que seus membros invistam tempo e energia em colaboração.

Na BBC estudamos as equipes responsáveis pelas transmissões de rádio e televisão dos Proms 2006 (uma celebração musical de dois meses), a equipe que transmitiu a Copa do Mundo de 2006 e uma equipe responsável pelo noticiário diurno da televisão. Estas equipas eram grandes-133 pessoas que trabalharam nos Proms, 66 no Campeonato do Mundo e 72 nas notícias – e incluíam membros com uma vasta gama de competências e de muitas disciplinas. Imagina-se, portanto, que houvesse uma forte possibilidade de confusão entre os membros da equipe.

Pelo contrário, descobrimos que as equipas da BBC pontuaram entre as mais altas da nossa amostra no que diz respeito à clareza com que os membros viam os seus próprios papéis e os papéis dos outros. Cada equipe era composta por especialistas que tinham profunda experiência em sua função, e cada pessoa tinha um papel claramente definido. Havia pouca sobreposição entre as responsabilidades do técnico de som e do operador de câmera, e assim por diante. No entanto, as tarefas que as equipas da BBC enfrentam são, pela sua própria natureza, incertas, particularmente quando envolvem notícias de última hora. O truque que a BBC tem feito tem sido esclarecer os papéis individuais dos membros da equipe com tanta precisão que mantém o atrito a um mínimo.

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As equipas de sucesso que estudámos na Reuters trabalharam em locais longínquos, e muitas vezes os membros da equipa não falavam uma língua comum. (As línguas principais eram russo, chinês, tailandês e inglês). Estas equipas, compostas em grande parte por programadores de software, foram responsáveis pelo rápido desenvolvimento de software técnico altamente complexo e produtos de rede. Muitos dos programadores sentaram-se nas suas secretárias durante 12 horas consecutivas a desenvolver código, não falando com ninguém. Ironicamente, estas equipas julgaram o comportamento cooperativo elevado entre os seus membros. Isso pode ser porque a cada indivíduo foi dada autonomia sobre uma peça discreta do projeto. O ritmo rápido e os prazos exigentes do projeto incentivaram os membros individuais a trabalhar de forma independente para realizar o trabalho, mas o trabalho de cada pessoa teve que ser moldado com um olho em direção ao objetivo geral da equipe.- – – –

O reforço da capacidade de colaboração de sua organização requer uma combinação de investimentos de longo prazo – na construção de relacionamentos e confiança, no desenvolvimento de uma cultura na qual os líderes seniores sejam modelos de cooperação – e decisões inteligentes de curto prazo sobre a forma como as equipes são formadas, os papéis são definidos e os desafios e tarefas são articulados. Práticas e estruturas que podem ter funcionado bem com equipes simples de pessoas que estavam todas em um único local e se conheciam, provavelmente levarão ao fracasso quando as equipes se tornarem mais complexas.

A maioria dos fatores que impedem a colaboração hoje em dia teria impedido a colaboração em qualquer momento da história. As equipes de ontem, porém, não precisavam da mesma quantidade de membros, diversidade, cooperação a longa distância ou experiência que as equipes agora precisam para resolver os desafios de negócios globais. Portanto, os modelos de equipes precisam ser realinhados com as exigências do ambiente de negócios atual. Através de uma cuidadosa atenção aos factores que descrevemos neste artigo, as empresas podem reunir o leque de conhecimentos necessários para resolver problemas empresariais complexos – sem induzir os comportamentos destrutivos que os podem acompanhar.