“Eu gosto do seu produto, mas o seu preço está muito fora de linha. Estamos habituados a pagar metade desse valor!”
“O Acme vai fazer o contrato de serviço por nada. Se não conseguires igualar isso, nem sequer estás na corrida.”
“Francamente, acho que fizemos um bom negócio aqui, mas agora tens de conhecer o meu chefe. Se pensaste que eu era duro…”
“Fazemos assim: Se conseguires baixar o preço em 20%, eu dou-te o negócio. Quando estiveres na nossa divisão, vais ter um cadeado em toda a empresa. O volume será enorme!”
“Nem sequer posso falar contigo sobre os prazos de pagamento. A política da empresa é de ferro nesse ponto.”
“Olha aqui, a esse preço, estás a fazer-me perder tempo! Pensei que isto era uma oferta séria! Com quem pensas que estás a falar, com um miúdo verde?”
“Isto não era suposto acontecer. Investiste muito tempo a ganhar a confiança e a boa vontade de um cliente. Você tem feito necessidades – venda de satisfação, venda de relacionamento, venda consultiva, venda orientada ao cliente; você tem sido persuasivo e bem-humorado. Mas quando você se aproxima do fim, seu bom amigo o cliente de repente se transforma em Átila, o Huno, exigindo um negócio melhor, ansioso para saquear a margem da sua empresa e ir embora com os lucros. Você fica com uma péssima escolha: faça o negócio sem lucro ou não faça o negócio de jeito nenhum.
Esse tipo de dilema não é nada novo, é claro. Os negócios caem todos os dias. Mas os negócios que dependem de relações de longo prazo com os clientes têm uma necessidade particular de evitar situações de ganhar-perder, uma vez que o recuo de um mau negócio pode custar muitos negócios futuros também. Alguns compradores recorrem a táticas duras mesmo quando o vendedor fez um trabalho consumado de venda. A premissa é que não custa nada pedir uma concessão. Os vendedores podem sempre dizer que não. Eles ainda farão o negócio. Mas muitos vendedores – especialmente os inexperientes – dizem sim até para as exigências mais ultrajantes dos clientes. Compradores astutos podem atrair até mesmo vendedores experientes em negócios baseados na emoção e não no senso sólido de negócios. Então como você protege seus próprios interesses, salva a venda e preserva a relação quando o cliente está tentando almoçar?
A batalha não é a solução, a menos que você seja a única fonte do que o cliente precisa. (E nesse caso é melhor ter a certeza de nunca perder o seu monopólio.) Deixar o campo é uma táctica ainda pior, por muito tentadora que seja afastar-se de um cliente realmente irracional.
Surprendentemente, acomodação e compromisso também não são as respostas. Muitas vezes um desconto de 10% no preço fará uma diferença trivial na comissão, por isso o vendedor rapidamente a concede. Mas além de reduzir significativamente a margem da sua empresa, este tipo de acomodação fácil encoraja o cliente a esperar algo por nada em negociações futuras.
Compromisso – dividir a diferença, encontrar o cliente a meio caminho – pode poupar tempo, mas como não consegue satisfazer plenamente as necessidades de nenhuma das partes, não é a proverbial solução ganha-ganha. Um concorrente que encontra uma forma criativa de satisfazer ambas as partes pode roubar o negócio.
A melhor resposta a clientes agressivos mas importantes é uma espécie de pacifismo assertivo. Recusa-se a lutar, mas recusa-se a deixar que o cliente se aproveite de si. Não ceda, apenas não contra-ataca. Baixem-se, esquivem-se, parry, mas mantenham a vossa posição. Nunca feche uma porta; continue abrindo novas. Tente atrair o cliente para uma parceria criativa onde os dois trabalhem juntos por soluções inventivas que nunca ocorreram a nenhum dos seus concorrentes.
Existem oito estratégias chave para tirar um cliente de uma mentalidade de bola dura e colocá-lo num estado de espírito mais produtivo.
1. Prepare-se conhecendo seu walkaway e construindo o número de variáveis com as quais você pode trabalhar durante a negociação. Todos concordam sobre o walkaway. Se você está negociando um acordo de armas com os russos, um acordo de trabalho com a UAW, ou um contrato que você não pode perder, você precisa ter um walkaway: uma combinação de preço, termos e resultados que represente o mínimo que você vai aceitar. Sem uma, você não tem um roteiro de negociação.
Aumentar o número de variáveis é ainda mais importante. Quanto mais variáveis você tiver que trabalhar, mais opções você tem a oferecer; quanto maiores as suas opções, maiores as suas chances de fechar o negócio. Com um cliente importante, a sua primeira prioridade é evitar situações de take-it-or-le-leve-it e manter a negociação a tempo suficiente para encontrar um negócio viável. Demasiados vendedores pensam que a sua única variável é o preço, mas um pensamento tão estreito pode ser o beijo da morte. Afinal, o preço é uma área em que os interesses do cliente e do fornecedor estão em desacordo. O foco no preço só pode aumentar a animosidade, reduzir a margem, ou ambos.
Em vez disso, concentre-se em variáveis onde os interesses do cliente e os seus próprios têm mais em comum. Por exemplo, um vendedor de um fabricante de bens de consumo pode falar com o retalhista sobre formas mais eficazes de utilizar os dólares da publicidade – tanto do retalhista como do fabricante – para promover o produto. Ao incluir programas de marketing na discussão, o vendedor ajuda a agregar valor ao preço, o que surgirá mais tarde na negociação.
O trabalho do vendedor é encontrar o pacote específico de produtos e serviços que mais efetivamente aumente o valor para o cliente sem sacrificar o lucro do vendedor. Por exemplo, um fornecedor de peças automotivas construiu sua capacidade de pesquisa e desenvolvimento, dando aos clientes a opção de fazer seu próprio R&D internamente ou cultivá-lo para o fornecedor de peças. Ter esta opção permitiu ao fornecedor redirecionar as negociações para longe do preço e para a criação de valor no processo de desenvolvimento do produto. Suas receitas e margens melhoraram significativamente.
Com produtos indiferenciados, você pode aumentar as variáveis, concentrando-se nos serviços. Um vendedor de produtos químicos, por exemplo, considera rotineiramente opções de pagamento, descontos de quantidade, agrupamento com outras compras, até mesmo os custos e benefícios relativos de usar os carros tanque do fornecedor ou do cliente. Independentemente da indústria, quanto mais variáveis você tiver, maiores as suas chances de sucesso.
2. Quando estiver sob ataque, ouça. Recolha o máximo de informação possível do cliente. Uma vez que os clientes tenham bloqueado uma posição, é difícil movê-los com argumentos, por mais brilhantes que sejam. Nestas circunstâncias, a persuasão é mais uma função de ouvir.
Aqui está um exemplo da minha própria empresa. Durante uma longa negociação para um grande contrato de treinamento e desenvolvimento, o cliente continuou a tentar baixar o preço do per diem dos nossos líderes profissionais de seminários. Ele defendeu a pobreza, a concorrência mais barata e a política da empresa. O contrato era grande, mas já estávamos operando em capacidade próxima, por isso tivemos pouco incentivo para reduzir o per diem mesmo que ligeiramente. Contudo, também estávamos a vender livros a cada participante do seminário, e esse negócio era pelo menos tão importante para nós como os serviços. O cliente não estava a pedir concessões em livros. Ele estava apenas pensando no per diem, e estava começando a cavar nos calcanhares.
Neste ponto nosso vendedor parou de falar, exceto para fazer perguntas, e começou a ouvir. Ela aprendeu muito e descobriu um assunto mais importante para o cliente do que o preço.
O cliente era diretor da T&D para uma grande corporação e um homem com ambições de carreira. Para conseguir a promoção que queria, precisava de visibilidade junto dos seus superiores. Ele tinha medo que nossos profissionais desenvolvessem suas próprias relações com a alta gerência de sua empresa, deixando-o fora do circuito. O nosso vendedor decidiu dar-lhe o controlo que ele queria. Normalmente teríamos contratado free-lancers para preencher a lacuna entre o nosso próprio pessoal disponível e as necessidades do cliente. Mas neste caso ela disse-lhe que ele próprio poderia contratar os free-lancers, sujeito à nossa formação e direcção. As pessoas que já empregávamos seriam cobradas na totalidade do seu per diem. Ele pouparia dinheiro com os free-lancers que pagava directamente, sem a nossa margem. Nós ainda teríamos nosso lucro nos livros e nos serviços profissionais que prestamos. Ele manteria o controlo.
Mais ainda, estávamos confiantes que o cliente subestimava a dificuldade de contratar, treinar, e gerir os free-lancers. Corríamos o risco de que algures no caminho o cliente valorizasse este serviço e estivesse disposto a pagar por ele. O nosso julgamento acabou por ser preciso. Dentro de um ano tínhamos obtido todo o contrato de serviços profissionais sem sacrificar a margem.
Era uma solução que nenhum concorrente podia igualar porque nenhum concorrente tinha ouvido com atenção suficiente a agenda subjacente do cliente. Ainda mais importante, a prudência do comprador transformou-se em confiança, e essa confiança moldou todas as nossas negociações subsequentes.
Quando sob ataque, a resposta natural da maioria das pessoas é defender-se ou contra-atacar. Para um vendedor em uma negociação, qualquer um deles alimentará uma espiral ascendente de desacordos acalorados. A melhor resposta, por mais contraintuitiva que seja, é manter o cliente falando, e por três boas razões. Primeiro, novas informações podem aumentar o espaço para o movimento e o número de variáveis. Segundo, ouvir sem defender ajuda a acalmar qualquer raiva. Terceiro, se você está ouvindo, você não está fazendo concessões.
3. Mantenha o controle das questões que requerem discussão. Negociações podem ficar confusas. Os clientes muitas vezes ficam frustrados por uma aparente falta de progresso; eles ocasionalmente voltam atrás nos acordos já feitos; eles às vezes levantam novas questões no último momento. Uma boa maneira de evitar esses problemas é resumir o que já foi alcançado e esboçar o que ainda precisa ser discutido. Recapitulações breves, mas frequentes, na verdade ajudam a manter o ímpeto e asseguram aos clientes que você está ouvindo seus argumentos.
Os melhores negociadores podem neutralizar até mesmo a oposição mais franca convertendo objeções em questões que precisam ser abordadas. O truque é manter a calma, prestar atenção às palavras e ao tom do cliente e esperar pacientemente por um momento de calma para resumir o seu progresso.
4. Afirme as necessidades da sua empresa. Vendedores efetivos sempre se concentram nos interesses de seus clientes – não nos seus próprios interesses. Eles aprendem a assumir uma perspectiva de cliente tão completamente que projetam uma compreensão incomum das necessidades e desejos do comprador. No entanto, demasiada empatia pode funcionar contra os vendedores, porque a negociação de vendas requer um duplo foco no cliente e nos melhores interesses da sua própria empresa. A melhor posição de negociação não é uma ênfase única na satisfação do cliente, mas uma concentração na resolução de problemas que procura satisfazer ambas as partes. Os vendedores que falham em afirmar as necessidades da sua própria empresa são demasiado propensos a fazer concessões desnecessárias.
O estilo de afirmação também é extremamente importante. Deve ser não-provocativo. “Você usa o nosso centro de serviço 50% mais do que o nosso cliente médio. Temos de ser pagos por isso…” irá provavelmente desencadear uma reacção defensiva de um cliente combativo. Em vez disso, o vendedor deve construir uma base comum, enfatizando interesses compartilhados, evitando linguagem inflamatória e encorajando a discussão de questões disputadas. Esta é uma abordagem melhor: “É claro que o centro de serviços é uma peça crítica do pacote global. Neste momento, você está usando-o 50% mais do que o nosso cliente médio, e isso está aumentando nossos custos e seu preço”. Vamos encontrar uma forma diferente de trabalharmos juntos para manter os custos do serviço baixos e ainda assim manter a qualidade do serviço elevada”. Para começar, vamos descobrir o que está por trás destas elevadas exigências de serviço”
5. Comprometer-se com uma solução só depois de ter a certeza de trabalhar para ambas as partes. Se um cliente competitivo sentir que o vendedor está a cavar uma posição, as hipóteses de fechar o negócio com sucesso são drasticamente reduzidas. Uma abordagem melhor é sugerir soluções hipotéticas. Compare estas duas abordagens na venda de um empréstimo comercial.
“Eu lhe direi o que. Se você nos der todo o negócio de câmbio de moeda para as suas sucursais europeias, vamos limitar este empréstimo a prime plus one”
“Você mencionou a actividade de câmbio de moeda que sai das suas sucursais europeias. Suponhamos que o tenha colocado inteiramente connosco. Talvez lhe possamos dar uma pausa no preço do novo empréstimo”.
O primeiro é provável que obtenha uma contraproposta de um cliente competitivo. Mantém-vos os dois em lados opostos da mesa de negociações. O segundo convida o cliente a ajudar a moldar a proposta. Os clientes que participam na busca de soluções são muito mais propensos a acabar com um negócio que gostam.
Alguns vendedores cometem o erro de concordar definitivamente com um problema sem ter certeza de que o negócio global ainda faz sentido. Isto joga nas mãos de um cliente agressivo tentando conseguir o pão inteiro uma fatia de cada vez. É difícil aceitar de volta uma concessão. Em vez disso, acabe com os problemas de forma experimental. “Concordamos em fazer X, desde que possamos chegar a um acordo adequado sobre Y e Z.”
6. Guarde os problemas mais difíceis para o fim. Quando você tiver muitos pontos para negociar, não comece com os mais difíceis, mesmo que pareça lógico começar com os assassinos do acordo. Afinal, por que gastar tempo em questões laterais sem saber se as questões mais espinhosas podem ser resolvidas?
Existem duas razões. Primeiro, a resolução de questões relativamente fáceis cria um impulso. Suponha que você esteja trabalhando com um cliente que está determinado a esfolar você vivo quando se trata do evento principal. Ao começar com concursos menores e encontrar soluções inventivas, você pode fazer com que o cliente veja o valor de explorar novas abordagens. Em segundo lugar, discutir questões mais fáceis pode desvendar variáveis adicionais. Estas serão úteis quando você finalmente chegar ao coração da negociação.
7. Comece alto e ceda lentamente. Clientes competitivos querem ver um retorno sobre seu investimento em negociação. Quando você sabe que um cliente quer trocar, comece com algo que você pode se dar ao luxo de perder. Obviamente, o jogo tem o seu preço. Você não só treina seus clientes para pedir concessões, mas também os ensina a nunca relaxar a guarda em questões de dinheiro. Mesmo assim, quando o cliente quer realmente rodar e negociar, você tem pouca escolha.
O cliente também pode pagar um preço por jogar jogos. Um caso clássico envolve um cliente que sempre se gabou dos seus ganhos no poker, presumivelmente para intimidar os vendedores antes das negociações começarem. “Eu sempre deixo a mesa como vencedora”, ele parecia estar dizendo. “Diz as tuas orações.” O que os vendedores realmente fizeram foi aumentar os seus preços de 10% a 15% antes de se sentarem para negociar. Eles o deixavam ganhar alguns dólares, elogiavam sua habilidade, e depois saíam com o pedido com uma margem razoável.
Um número de estudos tem mostrado que as expectativas altas produzem os melhores resultados de negociação e as expectativas baixas os mais pobres. É por isso que os vendedores não devem se deixar intimidar pelo cliente que sempre regateia cada ponto. Uma vez que diminuem suas expectativas, eles fazem a primeira concessão em suas próprias mentes antes que a negociação se inicie. O cliente, então, consegue levar essas concessões prematuras junto com a atribuição normal a seguir.
Um homem que eu conhecia – o CEO de uma empresa que vende software para farmácias – sempre insistiu na franqueza absoluta em todas as negociações com os clientes. Ele começava as negociações mostrando aos clientes a sua lista de preços e dizendo: “Aqui está a nossa lista de preços padrão. Mas como você é uma grande cadeia, nós lhe daremos um desconto”. Ele partia o gelo com uma concessão que ninguém tinha pedido e tinha o relógio limpo quase sempre.
A chave é sempre obter algo em troca de concessões e conhecer o seu valor económico. Lembre-se que qualquer concessão provavelmente terá um valor diferente para comprador e vendedor, então comece dando coisas que o cliente valoriza muito, mas que têm pouco custo incremental para a sua empresa:
Controle do processo
Garantia de qualidade
Conveniência
Tratamento preferencial em tempos de escassez de produtos
Informação sobre novas tecnologias (por exemplo, sharing R&D)
Crédito
Tempo de entrega
Personalização
Serviço
Há um velho ditado: “Aquele que concede primeiro, perde”.” Isto pode ser verdade em uma negociação difícil, onde o cliente não tem outra fonte potencial de fornecimento. Mas na maioria das situações de vendas competitivas, o vendedor tem de fazer a primeira concessão para manter o negócio vivo. Conceder em pequenos incrementos, obter algo em troca e conhecer o valor da concessão para ambos os lados. Levar tempo pode parecer loucura para os vendedores que aprenderam que tempo é dinheiro. Mas numa negociação, não levar tempo é dinheiro.
8. Não se deixe aprisionar por chantagem emocional. Os compradores às vezes usam a emoção – normalmente a raiva – para chocalhar os vendedores e fazer concessões que de outra forma não fariam. Alguns usam a raiva como uma tática premeditada; outros estão realmente zangados. Não importa se a emoção é genuína ou falsa. O que importa é como os vendedores reagem. Como lidar com a raiva de um cliente e gerenciar suas próprias emoções ao mesmo tempo?
Existem três técnicas diferentes que os vendedores acham úteis no manuseio de um cliente que usa a raiva – consciente ou inconscientemente – como uma tática manipuladora.
- Retirada. Peça um intervalo, consulte o chefe, ou marque novamente a reunião. Uma mudança no tempo e no lugar pode mudar toda a paisagem de uma negociação.
- Ouvir silenciosamente enquanto o cliente se queixa e se delira. Não acene com a cabeça ou diga “uh-huh”. Mantenha contato visual e uma expressão neutra, mas não reforce o comportamento do cliente. Quando a tirada terminar, sugira uma agenda construtiva.
- Reagir abertamente à raiva do cliente, dizer que você a acha improdutiva, e sugerir que se concentre em uma questão específica, não emocional. Há duas chaves para esta técnica. A primeira é o timing: não apressar o processo ou arrisca-se a apoiar o cliente num canto do qual não existe uma fuga graciosa. A segunda é insistir que o uso de táticas manipuladoras é inaceitável e depois sugerir uma agenda construtiva. Não seja tímido. A única maneira de conseguir isso é ser forte e assertivo.
Por exemplo, imagine esta resposta a um cliente a dar um ataque: “Este ataque não é construtivo. Nós passamos três horas trabalhando os problemas e tentando chegar a uma solução justa e razoável. Agora sugiro que voltemos à questão das condições de pagamento e vejamos se podemos finalizá-las.”
Obviamente, há um risco substancial no uso de qualquer uma destas técnicas. Se você se retirar, você pode não ter uma segunda chance. Se você ouvir silenciosamente ou reagir de forma ineficaz, você pode alienar ainda mais o cliente. Estas são técnicas a que se deve recorrer apenas quando a discussão corre o risco de sair do fundo do poço, mas em tais momentos eles salvaram muitas negociações que pareciam sem esperança.
A essência de negociar eficazmente com clientes agressivos é contornar seus ataques e convencê-los de que um esforço comum na resolução de problemas será mais lucrativo e produtivo. Seus clientes mais duros vão parar de dar socos se nunca se conectarem. Seu comprador mais difícil vai brilhar se você puder tornar o processo interessante e gratificante. A velha briga entre os dedos dos pés teve seus pontos, sem dúvida. Trocar golpe por golpe foi um belo teste de resistência e coragem. Mas não foi nenhum teste de imaginação. Ao lidar com clientes difíceis, a criatividade é uma forma melhor de fazer negócios.