Perché la cultura “mangia la strategia per colazione”?

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Peter Drucker era famoso per questa presunta frase: “La cultura mangia la strategia a colazione”. Lavorando con molti imprenditori, ho scoperto che questo è molto vero, poiché la cultura è la salsa segreta che mantiene i dipendenti motivati e i clienti felici. Infatti, recentemente ho letto una grande citazione che diceva: “La gente non abbandona solo le aziende o i leader … abbandonano le culture organizzative.”

Vorrei condividere con voi due storie di clienti per i quali la cultura è stata il fattore dominante nel portare l’azienda al livello successivo o se stanno ancora annaspando.

Nathan ha fondato un’azienda familiare di servizi di sicurezza oltre 30 anni fa, e oggi, ha i suoi fratelli e alcune delle loro mogli nel business. Il suo successo è nella clientela molto prestigiosa che si fida di lui per i suoi servizi.

Fin dall’inizio, sono stato impressionato da tutta la sua azienda che ha questo incredibile atteggiamento “can-do”. Ogni palla curva che gli veniva lanciata era un’opportunità di crescita. La leadership ha mostrato una miscela unica di umiltà e fiducia. L’integrità era un vero obiettivo in tutto ciò che facevano.

La migliore storia che ricordo è stata quando il capo della sicurezza di uno dei loro maggiori clienti si stava trasferendo in un’altra grande azienda con cui non facevano affari. Francamente, erano un po’ contenti che si trasferisse, perché era un vero pignolo per i dettagli, e mantenerlo felice era uno sforzo enorme.

Pochi giorni dopo essersi trasferito nella nuova società, chiamò Nathan e disse: “So di essere stato duro con voi ragazzi, ma siete i migliori là fuori. Potete aiutarmi nella mia nuova azienda?”

La loro dichiarazione culturale era molto impressionante, e quello che ho scoperto è che intendevano davvero ogni parola. Ecco alcuni punti salienti:

– I loro valori fondamentali erano innanzitutto e soprattutto basati sui principi che vivevano.

– Credevano nel fare la differenza per i loro clienti e i loro dipendenti.

– Si preoccupavano davvero l’uno dell’altro, dei loro clienti e di dare a tutti la possibilità di fare del loro meglio.

– Credevano nel lavorare insieme e si sforzavano per il feedback, la collaborazione e la diversità.

– Raggiungevano le stelle e non avevano paura di fallire, perché se si fallisce, almeno si atterra sulla luna.

“A Security Systems, innoviamo, testiamo – e impariamo lungo la strada.”

Quello che è unico è che hanno preso la loro cultura molto seriamente, compresi tutti dalla leadership in giù. Non erano discorsi vuoti o qualcosa di carino sul muro. Sapevano che la cultura dell’azienda era la salsa segreta dietro il loro successo, e la seguivano religiosamente.

Contrasta questo con un altro cliente, Charles (non è il suo vero nome), che fin dall’inizio ha insistito che i processi sono la risposta alla sfida della loro gente che non si assume la responsabilità e quello che io chiamo “confondere gli sforzi con i risultati”.

La sua azienda aveva milioni di dollari in sospeso che nessuno si preoccupava di inseguire. C’erano continue lotte intestine e pochi si prendevano la responsabilità. Mentre cercavano di cambiare le cose, facevano il tipico errore di gettare corpi e sistemi contro il problema.

A dire il vero, la proprietà ha anche provato duramente a cambiare la cultura, ma la cultura inizia dall’alto, e finché i leader trovavano scuse per il mancato rendimento, tutti gli altri facevano lo stesso. Charles aveva molta difficoltà a ritenere le persone responsabili, e la sua gente lo sapeva.

Lui e il suo staff erano tutti saliti di grado e non avevano mai gestito un’azienda a così alta crescita. Erano per lo più dirigenti cresciuti in casa con manette d’oro. Anche se hanno portato alcuni outsider in ruoli di leadership, la cultura prevalente era quella del vecchio regime – non dei nuovi dirigenti – e la giuria non ha ancora capito se funzionerà o se li frustrerà al punto che se ne andranno.

Quindi, quali sono alcune delle lezioni apprese a cui gli imprenditori, in particolare, devono stare molto attenti?

1. La cultura è creata dai comportamenti che si tollerano. Se si tollera un cattivo comportamento, la gente imparerà che può farla franca. Questo non significa che dovete essere cattivi, ma creare una cultura di feedback “aperto e onesto”, e assicurarsi che vada in entrambe le direzioni.

2. Il cambiamento inizia dall’alto. Spesso, il leader non sarà aperto al cambiamento, e può essere nel suo linguaggio del corpo o diventare difensivo quando qualcuno non è d’accordo con lui, ecc. Non puoi aspettarti che la tua gente cambi se tu non sei disposto a cambiare per primo.

3. Il leader deve riconoscere di essere “una voce” al tavolo, non “la voce”. Questa è una sfida enorme, poiché i leader spesso si vedono come l’unica persona capace e autorizzata a prendere decisioni. Mentre è vero che devono prendere le decisioni, devono anche ascoltare onestamente e senza mostrare impazienza per le opinioni degli altri. Alcuni lo chiamano l’obbligo di dissentire, ma comunque lo si chiami, assicuratevi che le persone si sentano convalidate per le loro opinioni, e quando prendete una decisione, tenete conto di queste opinioni.

La cultura è uno di quegli intangibili che è molto difficile da definire, ma deve essere progettato e implementato – e mai per difetto.