Otto modi per costruire team collaborativi

L’idea in breve

Quando si affronta una grande iniziativa come un’acquisizione o una revisione dei sistemi IT, le aziende si affidano a grandi e diversi team di specialisti altamente qualificati per portare a termine il lavoro. Questi team sono spesso convocati rapidamente per soddisfare un bisogno urgente e lavorano insieme virtualmente, collaborando online e a volte su lunghe distanze.

La nomina di un team di questo tipo è spesso l’unico modo per assemblare la conoscenza e l’ampiezza necessarie per portare a termine molti dei compiti complessi che le aziende devono affrontare oggi. Quando la BBC copre la Coppa del Mondo o le Olimpiadi, per esempio, riunisce una grande squadra di ricercatori, scrittori, produttori, cameraman e tecnici, molti dei quali non si sono mai incontrati prima del progetto. Questi specialisti lavorano insieme sotto l’alta pressione di un ambiente “no retake”, con una sola possibilità di registrare l’azione. Allo stesso modo, quando il team IT centrale di Marriott si propone di sviluppare sistemi sofisticati per migliorare le esperienze degli ospiti, deve collaborare strettamente con proprietari di hotel indipendenti, esperti di esperienza del cliente, manager del marchio globale e capi regionali, ognuno con la propria agenda e le proprie esigenze.

La nostra recente ricerca sul comportamento dei team in 15 aziende multinazionali, tuttavia, rivela un interessante paradosso: anche se i team che sono grandi, virtuali, diversi e composti da specialisti altamente istruiti sono sempre più cruciali con progetti impegnativi, queste stesse quattro caratteristiche rendono difficile per i team ottenere qualcosa. Per dirla in un altro modo, le qualità richieste per il successo sono le stesse qualità che minano il successo. I membri dei team complessi sono meno propensi – a meno di altre influenze – a condividere liberamente le conoscenze, ad imparare gli uni dagli altri, a spostare i carichi di lavoro in modo flessibile per eliminare colli di bottiglia inaspettati, ad aiutarsi a vicenda per completare i lavori e rispettare le scadenze, e a condividere le risorse – in altre parole, a collaborare. È meno probabile che dicano di “affondare o nuotare” insieme, che vogliano il successo l’uno dell’altro o che vedano i loro obiettivi come compatibili.

Considerate la questione delle dimensioni. I team sono cresciuti considerevolmente negli ultimi dieci anni. Le nuove tecnologie aiutano le aziende ad estendere la partecipazione ad un progetto ad un numero sempre maggiore di persone, permettendo alle aziende di attingere ad un ampio corpo di conoscenze e competenze. Una decina di anni fa, l’opinione comune era che i veri team raramente avevano più di 20 membri. Oggi, secondo la nostra ricerca, molti compiti complessi coinvolgono team di 100 o più persone. Tuttavia, come la dimensione di un team aumenta oltre i 20 membri, la tendenza a collaborare diminuisce naturalmente, abbiamo scoperto. Nelle giuste condizioni, i grandi team possono raggiungere alti livelli di cooperazione, ma la creazione di queste condizioni richiede investimenti ponderati, e a volte significativi, nella capacità di collaborazione in tutta l’organizzazione.

Lavorare insieme virtualmente ha un impatto simile sui team. La maggior parte di quelli che abbiamo studiato aveva membri sparsi in più sedi – in diversi casi, in ben 13 siti in tutto il mondo. Ma quando i team sono diventati più virtuali, abbiamo visto che anche la cooperazione è diminuita, a meno che l’azienda non abbia preso misure per stabilire una cultura collaborativa.

Per quanto riguarda la diversità, i compiti impegnativi che le aziende devono affrontare oggi richiedono quasi sempre l’input e l’esperienza di persone con punti di vista e background diversi per creare una fertilizzazione incrociata che stimoli intuizioni e innovazione. Ma la diversità crea anche problemi. La nostra ricerca mostra che i membri del team collaborano più facilmente e naturalmente se si percepiscono come simili. Le differenze che inibiscono la collaborazione includono non solo la nazionalità, ma anche l’età, il livello d’istruzione e persino l’incarico. Una maggiore diversità spesso significa anche che i membri del team lavorano con persone che conoscono solo superficialmente o che non hanno mai incontrato prima – colleghi provenienti da altre divisioni dell’azienda, forse, o anche da fuori. Abbiamo scoperto che più alta è la proporzione di estranei nel team e maggiore è la diversità di background ed esperienza, meno è probabile che i membri del team condividano le conoscenze o mostrino altri comportamenti collaborativi.

Allo stesso modo, più alto è il livello di istruzione dei membri del team, più la collaborazione sembra essere impegnativa per loro. Abbiamo scoperto che maggiore è la proporzione di esperti in un team, maggiore è la probabilità che si disintegri in un conflitto non produttivo o in una situazione di stallo.

Come possono quindi i dirigenti rafforzare la capacità di un’organizzazione di eseguire compiti collaborativi complessi – massimizzare l’efficacia di team grandi e diversi, riducendo al minimo gli svantaggi posti dalla loro struttura e composizione?

Per rispondere a questa domanda abbiamo esaminato attentamente 55 grandi team e abbiamo identificato quelli che hanno dimostrato alti livelli di comportamento collaborativo nonostante la loro complessità. In altre parole, hanno avuto successo sia a causa che nonostante la loro composizione. Usando una serie di analisi statistiche, abbiamo considerato come più di 100 fattori, come la progettazione del compito e la cultura aziendale, potrebbero contribuire alla collaborazione, manifestata, per esempio, nella volontà di condividere conoscenze e carichi di lavoro. Tra gli oltre 100 fattori, siamo stati in grado di isolare otto pratiche che erano correlate al successo, cioè che sembravano aiutare i team a superare sostanzialmente le difficoltà poste dalle dimensioni, dalla comunicazione a distanza, dalla diversità e dalla specializzazione. Abbiamo poi intervistato le squadre che erano molto forti in queste pratiche, per scoprire come facevano. In questo articolo cammineremo attraverso le pratiche. Esse rientrano in quattro categorie generali: il supporto dei dirigenti, le pratiche delle risorse umane, la forza del team leader e la struttura del team stesso.

Supporto dei dirigenti

Al livello più elementare, il successo o il fallimento di un team nel collaborare riflette la filosofia dei massimi dirigenti dell’organizzazione. I team vanno bene quando i dirigenti investono nel sostenere le relazioni sociali, dimostrano essi stessi un comportamento collaborativo e creano quella che noi chiamiamo una “cultura del dono”, una cultura in cui i dipendenti vivono le interazioni con i leader e i colleghi come qualcosa di prezioso e generosamente offerto, un dono.

Investire nelle pratiche di relazione d’autore.

Quando abbiamo esaminato i team collaborativi complessi che si comportavano in modo produttivo e innovativo, abbiamo scoperto che in ogni caso i dirigenti dell’azienda avevano investito notevolmente nella costruzione e nel mantenimento delle relazioni sociali nell’organizzazione. Tuttavia, il modo in cui lo facevano variava ampiamente. Le aziende più collaborative avevano quelle che noi chiamiamo pratiche “firma” – pratiche che erano memorabili, difficili da replicare per gli altri, e particolarmente adatte al loro ambiente di business.

Per esempio, quando il CEO della Royal Bank of Scotland, Fred Goodwin, ha investito 350 milioni di sterline per aprire un nuovo quartier generale fuori Edimburgo nel 2005, uno dei suoi obiettivi era quello di promuovere la collaborazione produttiva tra i dipendenti. Costruita intorno a un atrio interno, la nuova struttura permette a più di 3.000 persone dell’azienda di sfregarsi ogni giorno.

La sede è stata progettata per migliorare la comunicazione, aumentare lo scambio di idee e creare un senso di comunità tra i dipendenti. Molti degli uffici hanno una disposizione aperta e si affacciano sull’atrio, un vasto spazio trasparente. Il campus è impostato come una piccola città, con negozi al dettaglio, ristoranti, piste da jogging e piste ciclabili, spazi per picnic e barbecue, persino un club per il tempo libero completo di piscina, palestra, studi di danza, campi da tennis e campi da calcio. L’idea è che con una “Main Street” privata che attraversa il quartier generale, i dipendenti rimarranno nel campus per tutto il giorno – e saranno fuori dai loro uffici a mescolarsi con i colleghi per almeno una parte di esso.

Per assicurarsi che i membri del personale non in sede si sentano parte dell’azione, Goodwin ha anche commissionato una business school adiacente, dove i dipendenti di altre sedi si incontrano e imparano. I visitatori sono incoraggiati a passare del tempo nel campus della sede centrale e ai forum progettati per dare ai dipendenti l’opportunità di costruire relazioni.

Infatti, i team RBS che abbiamo studiato avevano relazioni sociali molto forti, una solida base per l’attività collaborativa che permetteva loro di portare a termine i compiti rapidamente. Prendiamo i team di Group Business Improvement (GBI), che lavorano su progetti di 30, 60 o 90 giorni che vanno dalle correzioni di back-office agli aggiornamenti IT e sono composti da persone provenienti da tutte le attività di RBS, tra cui assicurazioni, retail banking e private banking in Europa e negli Stati Uniti. Quando RBS ha acquistato NatWest e ha migrato la piattaforma tecnologica della nuova acquisizione a quella di RBS, la velocità e il successo dei team GBI hanno confuso molti analisti di mercato.

BP ha fatto un altro tipo di investimento di firma. Poiché i suoi dipendenti sono dislocati in tutto il mondo, con relativamente pochi nel quartier generale, l’azienda mira a costruire reti sociali spostando i dipendenti attraverso funzioni, attività e paesi come parte del loro sviluppo di carriera. Quando la BP integra un’acquisizione (è cresciuta acquistando numerose compagnie petrolifere più piccole), il comitato di sviluppo della leadership fa deliberatamente ruotare i dipendenti dell’azienda acquisita in posizioni all’interno della società. Anche se la scelta più facile ed economica sarebbe quella di lasciare i dirigenti nelle loro unità – dove, dopo tutto, conoscono il business – la BP invece li addestra ad assumere nuovi ruoli. Di conseguenza, qualsiasi team di dirigenti oggi è probabile che sia composto da persone di diverse provenienze. Cambiare ruoli frequentemente – non sarebbe insolito per un senior leader alla BP aver lavorato in quattro business e tre sedi geografiche negli ultimi dieci anni – costringe i dirigenti a diventare molto bravi a incontrare nuove persone e a costruire relazioni con loro.

Modellare il comportamento collaborativo.

In aziende con molte migliaia di dipendenti, relativamente pochi hanno l’opportunità di osservare il comportamento del team senior su base giornaliera. Ciononostante, abbiamo scoperto che il comportamento percepito dei dirigenti gioca un ruolo significativo nel determinare quanto i team cooperativi siano pronti ad essere.

I dirigenti della Standard Chartered Bank sono modelli di ruolo eccezionalmente buoni quando si tratta di cooperazione, una forza che molti attribuiscono al patrimonio commerciale globale dell’azienda. La Chartered Bank ha ricevuto il suo mandato dalla regina Vittoria nel 1853. L’attività tradizionale della banca riguardava il cotone di Bombay (oggi Mumbai), l’indaco e il tè di Calcutta, il riso della Birmania, lo zucchero di Java, il tabacco di Sumatra, la canapa di Manila e la seta di Yokohama. La Standard Bank è stata fondata nella Provincia del Capo in Sudafrica nel 1863 e ha avuto un ruolo di primo piano nel finanziare lo sviluppo dei giacimenti di diamanti e più tardi delle miniere d’oro. Standard Chartered è stata formata nel 1969 attraverso una fusione delle due banche, e oggi l’azienda ha 57 gruppi operativi in 57 paesi, senza un mercato domestico.

A Standard Chartered è ampiamente accettato che i membri del comitato di gestione generale servono spesso come sostituti gli uni degli altri. Tutti i dirigenti conoscono e comprendono l’intero business e possono sostituirsi l’un l’altro facilmente in quasi tutti i compiti, sia che si tratti di guidare una celebrazione regionale, rappresentare l’azienda in un evento esterno chiave, o dare il via a un dialogo interno con i dipendenti.

Sebbene il comportamento del team esecutivo sia cruciale per sostenere una cultura di collaborazione, la sfida è rendere visibile il comportamento dei dirigenti. In Standard Chartered il senior team viaggia molto; la norma è viaggiare anche per incontri relativamente brevi. Questo investimento nell’interazione faccia a faccia crea molte opportunità per le persone in tutta l’azienda di vedere i top executive in azione. La comunicazione interna è frequente e aperta e, forse la cosa più significativa, ogni sede in tutto il mondo è piena di foto di gruppi di dirigenti – leader nazionali e funzionali – che lavorano insieme.

La natura collaborativa del senior team si riversa in tutta l’organizzazione. I dipendenti imparano rapidamente che il modo migliore per ottenere le cose è attraverso reti informali. Per esempio, quando recentemente è stato lanciato un importante programma per introdurre una nuova tecnologia rivolta al cliente, il team responsabile ha avuto una capacità quasi sorprendente di capire chi erano i principali stakeholder di ogni banca e come avvicinarli al meglio. Il fatto che i membri del team conoscessero per nome le persone di tutta l’azienda ha portato un senso di dinamismo alle loro interazioni.

Creare una “cultura del dono”

Un terzo ruolo importante per i dirigenti è quello di assicurare che il mentoring e il coaching siano incorporati nel loro comportamento di routine e in tutta l’azienda. Abbiamo esaminato sia i processi di mentoring formali, con ruoli e responsabilità chiare, sia quelli meno formali, dove il mentoring era integrato nelle attività quotidiane. Si è scoperto che mentre entrambi i tipi erano importanti, il secondo aveva più probabilità di aumentare il comportamento collaborativo. Il coaching quotidiano aiuta a stabilire una “cultura del dono” cooperativa al posto di una cultura più transazionale del “tit-for-tat.”

Al Nokia il mentoring informale inizia non appena qualcuno entra in un nuovo lavoro. In genere, entro pochi giorni, il manager del dipendente si siede ed elenca tutte le persone dell’organizzazione, non importa in quale luogo, che sarebbe utile per il dipendente incontrare. Questa è una norma culturale profondamente radicata, che probabilmente ha avuto origine quando Nokia era un’organizzazione più piccola e semplice. Il manager si siede con il nuovo arrivato, proprio come il suo manager si è seduto con lei quando è entrato in azienda, ed esamina quali argomenti il nuovo arrivato dovrebbe discutere con ogni persona sulla lista e perché è importante stabilire una relazione con lui o lei. È poi standard per il nuovo arrivato organizzare attivamente incontri con le persone sulla lista, anche quando ciò significa viaggiare in altre sedi. Il dono del tempo – sotto forma di ore dedicate al coaching e alla costruzione di reti – è considerato cruciale per la cultura collaborativa alla Nokia.

Pratiche HR focalizzate

E che dire delle risorse umane? La collaborazione è solo nelle mani del team esecutivo? Nel nostro studio abbiamo esaminato l’impatto di un’ampia varietà di pratiche HR, tra cui la selezione, la gestione delle prestazioni, la promozione, i premi e la formazione, così come i programmi di coaching e mentoring formalmente sponsorizzati.

Abbiamo trovato alcune sorprese: per esempio, il tipo di sistema di ricompensa – che sia basato sui risultati di squadra o individuali, o legato esplicitamente al comportamento collaborativo o meno – non ha avuto alcun effetto percepibile sulla produttività e l’innovazione dei team complessi. Anche se la maggior parte dei programmi formali delle risorse umane sembra avere un impatto limitato, abbiamo scoperto che due pratiche hanno migliorato le prestazioni del team: la formazione in competenze relative al comportamento collaborativo e il sostegno alla costruzione di comunità informali. Dove la collaborazione era forte, il team HR aveva tipicamente fatto un investimento significativo in una o entrambe queste pratiche – spesso in modi che rappresentavano in modo unico la cultura e la strategia di business dell’azienda.

Assicurare le competenze necessarie.

Molti dei fattori che supportano la collaborazione sono legati a quello che chiamiamo il “contenitore” della collaborazione – la cultura e le abitudini sottostanti dell’azienda o del team. Tuttavia, abbiamo scoperto che alcuni team avevano una cultura collaborativa ma non erano abili nella pratica della collaborazione stessa. Erano incoraggiati a collaborare, volevano collaborare, ma non sapevano come lavorare insieme molto bene in team.

Il nostro studio ha mostrato che una serie di abilità erano cruciali: apprezzare gli altri, essere in grado di impegnarsi in conversazioni mirate, risolvere i conflitti in modo produttivo e creativo e gestire i programmi. Formando i dipendenti in queste aree, le risorse umane di un’azienda o il dipartimento di apprendimento aziendale possono fare un’importante differenza nella performance del team.

Nella ricerca, PricewaterhouseCoopers è emersa come una delle più forti capacità nella collaborazione produttiva. Con la responsabilità di sviluppare 140.000 dipendenti in quasi 150 paesi, la formazione di PwC include moduli che affrontano il lavoro di squadra, l’intelligenza emotiva, il networking, le conversazioni difficili, il coaching, la responsabilità sociale aziendale e la comunicazione della strategia e dei valori condivisi dell’azienda. PwC insegna anche ai dipendenti come influenzare gli altri in modo efficace e costruire partenariati sani.

Un certo numero di altri team di successo nel nostro campione proveniva da organizzazioni che avevano un impegno ad insegnare ai dipendenti le capacità relazionali. Il programma di punta di Lehman Brothers per il suo personale a contatto con i clienti, per esempio, è la sua formazione nella vendita e nella gestione delle relazioni. Il programma non riguarda le tecniche di vendita ma, piuttosto, si concentra su come Lehman valorizza i suoi clienti e si assicura che ogni cliente abbia accesso a tutte le risorse che l’azienda ha da offrire. È essenzialmente un corso sulle strategie per costruire partnership collaborative con i clienti, sottolineando l’importanza delle relazioni personali basate sulla fiducia.

Sostenere un senso di comunità.

Mentre uno spirito comunitario può svilupparsi spontaneamente, abbiamo scoperto che le Risorse Umane possono anche giocare un ruolo critico nel coltivarlo, sponsorizzando eventi e attività di gruppo come reti di donne, weekend di cucina e corsi di tennis, o creando politiche e pratiche che li incoraggiano.

A ABN Amro abbiamo studiato team efficaci di gestione del cambiamento all’interno della funzione servizi aziendali. Questi gruppi informali erano responsabili di progetti associati all’implementazione di nuove tecnologie in tutta la banca; un team, per esempio, era incaricato di espandere i servizi bancari online. Per avere successo, i team avevano bisogno del coinvolgimento e dell’esperienza di diverse parti dell’organizzazione.

I team di ABN Amro hanno valutato molto positivamente il supporto dell’azienda alle comunità informali. L’azienda rende la tecnologia necessaria per la collaborazione a distanza facilmente disponibile a gruppi di individui con interessi comuni – per esempio, in tecnologie o mercati specifici – che tengono frequenti conferenze web e comunicano attivamente online. L’azienda incoraggia anche i dipendenti che viaggiano in una nuova sede a organizzare incontri con quante più persone possibile. Quando i progetti vengono completati, i gruppi di lavoro si sciolgono ma i dipendenti mantengono le reti di collegamento. Queste pratiche servono a costruire una comunità forte nel tempo, una che pone le basi per il successo dei progetti futuri.

L’investimento impegnato nelle reti informali è anche un elemento centrale della strategia HR di Marriott. Nonostante le sue dimensioni e la sua portata globale, Marriott rimane un’azienda familiare, e il presidente, Bill Marriott, si impegna a comunicare regolarmente questa idea ai dipendenti. Racconta ancora le storie di quando da bambino contava i nichelini appiccicosi di notte, ricavati dal chiosco di birra di radice fondato nel centro di Washington da sua madre e suo padre.

Molti degli investimenti delle risorse umane dell’azienda rafforzano una cultura amichevole e familiare. Quasi ogni comunicazione riflette un elemento di apprezzamento del personale. Una serie di eventi “pop-up” – attività spontanee – creano un senso di divertimento e di comunità. Per esempio, la caffetteria potrebbe tornare agli anni ’50, organizzare una gara di ballo twist e, così facendo, riconoscere l’anniversario dell’apertura del primo hotel dell’azienda. Il compleanno di Bill Marriott potrebbe essere celebrato con feste in tutta l’azienda, servendo come occasione per sottolineare la cultura e i valori dell’azienda. Il presidente ha recentemente iniziato il suo blog, che è popolare tra i dipendenti, in cui discute di tutto, dagli sforzi di Marriott per diventare più verde, ai suoi luoghi di vacanza preferiti dalla famiglia – temi destinati a rafforzare l’idea che l’azienda è una comunità.

Il giusto team leader

Nei gruppi che avevano alti livelli di comportamento collaborativo, i team leader hanno chiaramente fatto una differenza significativa. La domanda che avevamo in mente era come avessero effettivamente raggiunto questo risultato. La risposta, abbiamo visto, risiedeva nella loro flessibilità come manager.

Assegnare i leader che sono sia orientati al compito che alle relazioni.

C’è stato molto dibattito sia tra gli accademici che tra i senior manager sullo stile più appropriato per guidare i team. Alcuni hanno suggerito che la leadership orientata alle relazioni è più appropriata nei team complessi, poiché le persone sono più propense a condividere la conoscenza in un ambiente di fiducia e buona volontà. Altri hanno sostenuto che un orientamento al compito – la capacità di rendere chiari gli obiettivi, di creare una consapevolezza condivisa delle dimensioni del compito e di fornire monitoraggio e feedback – è più importante.

Nei 55 team che abbiamo studiato, abbiamo scoperto che la verità sta nel mezzo. I team più produttivi e innovativi erano tipicamente guidati da persone che erano sia orientate al compito che alle relazioni. Inoltre, questi leader cambiavano il loro stile durante il progetto. In particolare, nelle fasi iniziali mostravano una leadership orientata al compito: Hanno reso chiaro l’obiettivo, si sono impegnati in dibattiti sugli impegni e hanno chiarito le responsabilità dei singoli membri del team. Tuttavia, ad un certo punto nello sviluppo del progetto sono passati ad un orientamento alle relazioni. Questo cambiamento spesso ha avuto luogo una volta che i membri del team avevano inchiodato gli obiettivi e le loro responsabilità e quando le tensioni iniziali sulla condivisione delle conoscenze avevano cominciato ad emergere. Un’enfasi durante un progetto su uno stile a scapito dell’altro ha inevitabilmente ostacolato la performance a lungo termine del team, abbiamo trovato.

Produrre team leader ambidestri – quelli con capacità sia di relazione che di compito – è un obiettivo centrale dello sviluppo della team-leadership in Marriott. Il processo di valutazione delle prestazioni dell’azienda sottolinea la crescita di entrambi i tipi di abilità. Come prova delle loro capacità di relazione, ai manager viene chiesto di descrivere la loro rete di pari e citare esempi di modi specifici in cui quella rete li ha aiutati ad avere successo. Devono anche fornire esempi di come hanno usato la costruzione di relazioni per ottenere cose fatte. I piani di sviluppo che seguono queste conversazioni tracciano esplicitamente come i manager possono migliorare elementi specifici delle loro relazioni sociali e delle loro reti. Un tale piano potrebbe includere, per esempio, pranzare regolarmente con persone di una particolare comunità di interesse.

Per migliorare la loro leadership nei compiti, molte persone nei team di Marriott hanno partecipato a programmi di certificazione di project-management, seguendo corsi di aggiornamento per mantenere le loro abilità nel tempo. La prova di entrambi i tipi di capacità diventa un criterio significativo su cui le persone vengono selezionate per i ruoli chiave di leadership nell’azienda.

Formazione e struttura del team

L’ultima serie di lezioni per lo sviluppo e la gestione di team complessi ha a che fare con la composizione e la struttura dei team stessi.

Building on heritage relationships.

Data l’importanza della fiducia per una collaborazione di successo, formare team che capitalizzino sulle relazioni preesistenti, o “heritage”, aumenta le possibilità di successo di un progetto. La nostra ricerca mostra che i nuovi team, in particolare quelli con un’alta percentuale di membri che erano estranei al momento della formazione, trovano più difficile collaborare rispetto a quelli con relazioni consolidate.

I team appena formati sono costretti a investire tempo e sforzi significativi per costruire relazioni di fiducia. Tuttavia, quando alcuni membri del team già si conoscono e si fidano l’uno dell’altro, possono diventare nodi, che nel tempo si evolvono in reti. Osservando attentamente i nostri dati, abbiamo scoperto che quando il 20%-40% dei membri del team erano già ben collegati tra loro, il team aveva una forte collaborazione fin dall’inizio.

Aiuta, naturalmente, se la leadership aziendale ha preso altre misure per coltivare reti che attraversano i confini. Il processo di orientamento alla Nokia assicura che un gran numero di persone su ogni squadra si conosca l’un l’altro, aumentando le probabilità che anche in un’azienda di più di 100.000 persone, qualcuno su una squadra aziendale conosca qualcun altro e possa fare delle presentazioni.

Nokia ha anche sviluppato un’architettura organizzativa progettata per fare buon uso delle relazioni ereditarie. Quando ha bisogno di trasferire competenze tra le funzioni aziendali o le unità, Nokia sposta interi piccoli team intatti invece di rimpastare le singole persone in nuove posizioni. Se, per esempio, l’azienda ha bisogno di riunire un gruppo di esperti di mercato e di tecnologia per affrontare un nuovo bisogno del cliente, il gruppo formato sarebbe composto da piccoli pod di colleghi di ogni area. Questo assicura che le relazioni con il patrimonio chiave continuino a rafforzarsi nel tempo, anche mentre l’organizzazione reindirizza le sue risorse per soddisfare le esigenze del mercato. Poiché l’intera azienda ha una piattaforma comune per la logistica, le risorse umane, la finanza e altre transazioni, i team possono passare da un’attività all’altra e da una zona geografica all’altra senza dover imparare nuovi sistemi.

Un avvertimento importante sulle relazioni di eredità: Se non gestite abilmente, troppe di esse possono effettivamente interrompere la collaborazione. Quando un numero significativo di persone all’interno del team si conoscono l’un l’altro, tendono a formare forti sottogruppi, per funzione, geografia o qualsiasi altra cosa abbiano in comune. Quando questo accade, la probabilità di conflitto tra i sottogruppi, che noi chiamiamo linee di faglia, aumenta.

Comprendere la chiarezza dei ruoli e l’ambiguità dei compiti.

Cosa è più importante per promuovere la collaborazione: un approccio chiaramente definito per raggiungere l’obiettivo, o ruoli chiaramente specificati per i singoli membri del team? L’assunto comune è che definire accuratamente l’approccio è essenziale, ma lasciare vaghi i ruoli degli individui all’interno del team incoraggerà le persone a condividere idee e contribuire in più dimensioni.

La nostra ricerca mostra che è vero il contrario: La collaborazione migliora quando i ruoli dei singoli membri del team sono chiaramente definiti e ben compresi – quando gli individui sentono che possono fare una parte significativa del loro lavoro in modo indipendente. Senza questa chiarezza, è probabile che i membri del team sprechino troppe energie per negoziare i ruoli o proteggere il territorio, piuttosto che concentrarsi sul compito. Inoltre, è più probabile che i membri del team vogliano collaborare se il percorso per raggiungere l’obiettivo del team è lasciato un po’ ambiguo. Se un team percepisce il compito come un compito che richiede creatività, dove l’approccio non è ancora ben noto o predefinito, i suoi membri sono più propensi a investire tempo ed energia nella collaborazione.

Alla BBC abbiamo studiato i team responsabili delle trasmissioni radiofoniche e televisive dei Proms 2006 (una celebrazione musicale di due mesi), il team che ha trasmesso la Coppa del Mondo 2006, e un team responsabile delle notizie televisive del giorno. Questi team erano grandi: 133 persone hanno lavorato ai Proms, 66 alla Coppa del Mondo e 72 al notiziario, e comprendevano membri con una vasta gamma di competenze e provenienti da molte discipline. Si potrebbe immaginare, quindi, che ci fosse una forte possibilità di confusione tra i membri del team.

Al contrario, abbiamo scoperto che i team della BBC hanno ottenuto uno dei punteggi più alti nel nostro campione per quanto riguarda la chiarezza con cui i membri hanno visto i propri ruoli e quelli degli altri. Ogni squadra era composta da specialisti che avevano una profonda esperienza nella loro funzione, e ogni persona aveva un ruolo chiaramente definito. C’era poca sovrapposizione tra le responsabilità del tecnico del suono e dell’operatore di ripresa, e così via. Eppure i compiti che i team della BBC affrontano sono, per loro stessa natura, incerti, in particolare quando riguardano le breaking news. Il trucco della BBC è stato quello di chiarire i ruoli individuali dei membri del team con tanta precisione da mantenere l’attrito al minimo.

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Le squadre di successo che abbiamo studiato alla Reuters hanno lavorato in luoghi lontani, e spesso i membri della squadra non parlavano una lingua comune. (Le lingue principali erano il russo, il cinese, il tailandese e l’inglese). Questi team, composti in gran parte da programmatori di software, erano responsabili del rapido sviluppo di software tecnici altamente complessi e di prodotti di rete. Molti dei programmatori stavano seduti alle loro scrivanie per 12 ore di fila a sviluppare codice, senza parlare con nessuno. Ironicamente, questi team giudicavano il comportamento cooperativo come alto tra i loro membri. Questo può essere dovuto al fatto che ad ogni individuo è stata data autonomia su una parte discreta del progetto. Il ritmo rapido e le scadenze impegnative del progetto hanno incoraggiato i singoli membri a lavorare indipendentemente per portare a termine il lavoro, ma il lavoro di ogni persona doveva essere modellato con un occhio all’obiettivo generale della squadra.- – –

Il rafforzamento della capacità di collaborazione della vostra organizzazione richiede una combinazione di investimenti a lungo termine – per costruire relazioni e fiducia, per sviluppare una cultura in cui i leader senior siano modelli di cooperazione – e decisioni intelligenti a breve termine sui modi in cui i team sono formati, i ruoli sono definiti e le sfide e i compiti sono articolati. Pratiche e strutture che possono aver funzionato bene con team semplici di persone che si trovavano tutte in un luogo e si conoscevano a vicenda, possono portare al fallimento quando i team diventano più complessi.

La maggior parte dei fattori che impediscono la collaborazione oggi avrebbero impedito la collaborazione in qualsiasi momento della storia. I team di ieri, tuttavia, non richiedevano la stessa quantità di membri, diversità, cooperazione a distanza o competenza di cui i team di oggi hanno bisogno per risolvere le sfide del business globale. Quindi i modelli dei team devono essere riallineati con le richieste dell’attuale ambiente aziendale. Attraverso un’attenta attenzione ai fattori che abbiamo descritto in questo articolo, le aziende possono assemblare l’ampiezza delle competenze necessarie per risolvere problemi di business complessi – senza indurre i comportamenti distruttivi che possono accompagnarli.