Il nostro successo a Cisco è stato definito da come anticipiamo, catturiamo e guidiamo le transizioni di mercato. Nel corso degli anni, ho visto scomparire aziende iconiche – Compaq, Sun Microsystems, Wang, Digital Equipment – perché non sono riuscite ad anticipare la direzione del mercato. Oggi stiamo navigando in diverse transizioni tecnologiche fondamentali, tra cui il cloud computing, la mobilità e l’internet di tutto. Queste transizioni costringono noi e i nostri clienti a pensare ai dati, alla sicurezza e ai modelli di business in modo diverso. Ciò significa prendere decisioni difficili e immergersi in un processo di sconvolgimento del mercato e a volte di noi stessi. Quando si è una grande azienda con una quota di mercato significativa, si è tentati di vedere le perturbazioni del mercato come una minaccia, ma noi le vediamo come un’opportunità. Quando un mercato non è in transizione, guadagnare quote di mercato è difficile – si lotta per prendere uno o due punti di quota dai concorrenti. Ecco perché stiamo trasformando il nostro intero business, espandendoci per catturare la crescita e pensando in modo molto diverso al futuro dell’informatica.
Mancano cambiamenti importanti
Non mi sono sempre interessato alla tecnologia. Ero stato uno studente per molto tempo – avevo conseguito una laurea, una laurea in legge e un MBA – e avevo deciso che volevo lavorare in una grande società che si occupasse di finanza e legge, a New York o Chicago. Ma un mio amico era all’IBM, e parte della sua valutazione delle prestazioni si basava su quanto aveva successo nell’aiutare a reclutare. Ha iniziato a parlarmi di un lavoro, ma gli ho detto che non ero interessato. Ho pensato tra me e me, non sono andato al college per quasi 10 anni per fare il rappresentante! Poi mi ha offerto i biglietti per una partita di basket, e siccome sono un grande appassionato di sport, ho accettato.
Dopo la partita il manager del mio amico mi ha anche parlato di lavorare in IBM. Gli ho detto che non ero interessato – in realtà consideravo il campo un po’ da secchioni. Mi disse che quello era il modo sbagliato di pensarla – invece avrei dovuto considerare il lavoro come aiutare i clienti a trasformare il loro business. La tecnologia era solo lo strumento usato in questa trasformazione. Il modo in cui lo descriveva mi piaceva. Alla fine sono entrato in IBM come rappresentante e ci ho passato sei anni.
Da IBM sono passato a Wang, dove ho avuto la possibilità di lavorare con An Wang, il fondatore dell’azienda e l’uomo più brillante che abbia mai incontrato. Ha inventato parti chiave dell’industria dei computer e ha costruito una grande azienda di grande successo.
La cosa più importante che ho imparato durante il mio periodo in IBM e Wang è che anche le grandi aziende sono in pericolo se perdono una transizione di mercato – e ho visto entrambe perdere quelle importanti. IBM è stata lenta a identificare e adattarsi al passaggio dai computer mainframe ai minicomputer. Quando cercò di costruire un minicomputer, si ritrovò con uno che funzionava come un mainframe – era così complesso che non aveva i vantaggi di un minicomputer. Questo accadde perché i manager IBM avevano smesso di ascoltare i loro clienti. Lo stesso è successo alla Wang, che ha mancato il passaggio dai minicomputer ai PC. Wang costruì effettivamente un PC qualche anno prima di IBM, ma lo costruì come un minicomputer. Non si è concentrata sul software o sulle applicazioni. In IBM, ho visto amici venire licenziati. Alla Wang, dove ero un manager, ho supervisionato cinque serie di licenziamenti durante un periodo di 18 mesi. È stato un periodo doloroso, ma ho imparato cosa succede quando le aziende non hanno il coraggio di interrompere se stesse.
Dopo aver lasciato Wang, mi sono messo in contatto con amici e persone della mia rete, e quattro mesi dopo stavo parlando di opportunità in 22 aziende. Una di queste era Cisco. Mi è stato detto che aveva bisogno di qualcuno che capisse come scalare l’impresa e identificare le transizioni di mercato. Sapevo che c’era un grande futuro nelle apparecchiature di rete, perché internet sembrava pronto a decollare. Sono entrato nel 1991 come vicepresidente senior delle operazioni mondiali, e nel 1995 sono diventato il CEO.
Quando fare il salto
Nei 20 anni trascorsi da allora, si è verificata tutta una serie di cambiamenti nei tipi di tecnologia su cui le aziende fanno affidamento e nel modo in cui consumano le soluzioni di Cisco e altri fornitori. Anticipare queste transizioni e anticiparle ha guidato la nostra evoluzione dai router e dagli interruttori alla tecnologia mobile e video all’infrastruttura centrata sulle applicazioni e al cloud computing.
Negli anni ’90 il traffico Internet veniva instradato attraverso la fibra ottica. Nel giro di pochi anni l’industria era passata alla tecnologia di commutazione, che permetteva a più dati di viaggiare attraverso lo stesso cavo. Nella telefonia il mercato si è spostato dall’analogico al voice over internet protocol (VoIP), che ha permesso alle aziende di inviare telefonate sulla stessa rete che usavano per i dati del computer. Lucent, Nortel, Alcatel e altre aziende hanno perso questo passaggio e sono rimaste indietro. Pensate a come internet si è espanso da un mezzo per la posta elettronica a uno per le pagine web e poi per lo streaming video – e a come gli utenti si sono spostati dai computer desktop agli smartphone e ai tablet per accedere a tutte queste informazioni. Ora pensate al passaggio dal possedere server farm all’esternalizzare nel cloud. Più recentemente, l’internet di tutto, che è l’esplosione delle connessioni tra persone, processi, dati e oggetti, ha richiesto al business di creare nuovi canali di comunicazione per nuovi tipi di dispositivi.
Alcuni di questi cambiamenti hanno richiesto ai consumatori di comprare nuovi dispositivi. Tutti hanno richiesto alle aziende di fare grandi investimenti in tecnologia. Quelli che non l’hanno fatto sono stati, ancora una volta, lasciati indietro. Per Cisco, ogni transizione ha richiesto una decisione su quando saltare dalla vendita di un prodotto redditizio a una nuova tecnologia, spesso una che avrebbe cannibalizzato la nostra linea di prodotti esistente. Questi salti erano critici, però, se volevamo rimanere davanti alla curva.
La migliore indicazione di quando fare il salto viene spesso dai nostri clienti. Questo è stato vero in quasi tutte le transizioni di mercato. Molti anni fa, prima che il mercato si spostasse dal routing alla commutazione, ho visitato la Ford Motor Company, un cliente chiave. I dirigenti mi dissero che stavano esplorando una nuova tecnologia di rete chiamata Fast Ethernet. Non ne avevo mai sentito parlare prima. Una settimana dopo ho chiamato alcuni manager della Boeing e ho chiesto loro di Fast Ethernet. “Sì, pensiamo che potrebbe essere la strada da seguire”, hanno detto. Mi hanno parlato di una società chiamata Crescendo Communications che stava facendo progressi in quell’area. Abbiamo finito per comprare Crescendo per aiutarci a fare questa transizione. Allo stesso modo, quando il mercato si è spostato verso il wireless, i clienti ci hanno detto di comprare Meraki, un produttore di reti Wi-Fi, cosa che abbiamo fatto. In molti altri casi i clienti ci hanno aiutato a individuare un cambiamento del mercato e ci hanno indicato una nuova tecnologia che sarebbe stata utile per fare il salto. Questo è uno dei motivi per cui passo così tanto tempo ad ascoltare i CIO, i CTO e i CEO durante le chiamate di vendita.
Una mentalità da start-up
Quando siamo sicuri che un mercato sta per cambiare, abbiamo tre modi per adattarci. Se vediamo il cambiamento abbastanza presto, possiamo sviluppare noi stessi la nuova tecnologia nel nostro tradizionale processo di R&D. Spendiamo quasi il 15% delle nostre entrate in R&D. Inoltre, abbiamo il nostro programma Entrepreneurs in Residence, che fornisce supporto finanziario, mentoring e opportunità di collaborazione a imprenditori in fase iniziale che lavorano in aree in cui vediamo un enorme potenziale, come l’analisi dei grandi dati, il cloud computing e la sicurezza aziendale, il tutto con la speranza di portare alcune delle loro idee alla realtà e implementarle nel nostro business. In alternativa, potremmo fare un’acquisizione. Lo facciamo spesso. Infatti, abbiamo fatto 174 acquisizioni. Negli anni ’90 la saggezza convenzionale era che le acquisizioni nell’industria tecnologica generalmente falliscono. Ma abbiamo avuto successo con la maggior parte delle nostre.
Il terzo modo in cui ci adattiamo è usando quello che chiamiamo “spin-in”: Mettiamo insieme un gruppo di ingegneri e sviluppatori per lavorare su un progetto specifico e li spostiamo fuori dall’azienda, come se fossero in una start-up. Abbiamo un progetto del genere in corso ora. Coinvolge 280 dipendenti, e stanno costruendo un business multimiliardario per il nostro futuro. Li incentiviamo con ricompense finanziarie se raggiungono gli obiettivi. Questo li aiuta a sviluppare una vera mentalità da start-up e dà loro una capacità unica di reclutare nuovi talenti. Misuriamo i loro progressi da vicino; questo gruppo è partito alla grande. Quando il progetto sarà completato, trasferiremo i suoi membri nell’azienda principale. Questi ingegneri e sviluppatori ci aiutano a portare rapidamente sul mercato prodotti innovativi, ma in modo diverso dai nostri colleghi.
Anche la geografia può giocare un ruolo nell’individuare i cambiamenti del mercato. Uno dei motivi del fallimento di Wang e Digital Equipment è che si trovavano nell’area di Boston, dove si trovava la maggior parte delle aziende di minicomputer. Quando lavoravo lì, pensavo che tutte le maggiori compagnie di computer del mondo fossero situate lungo la Route 128 – e questa visione è parte di ciò che ha portato l’industria a perdere lo spostamento del mercato verso i PC. È successo anche ad altre aziende. Bill Gates ha detto pubblicamente che parte della ragione per cui Microsoft è stata lenta ad adattarsi a internet è che la sua sede è a Seattle piuttosto che nella Silicon Valley. Essere due stati più a nord ha fatto la differenza nel non individuare quel cambiamento di mercato. C’è bisogno di un certo tipo di cultura per adattarsi rapidamente ai cambiamenti del mercato. A volte richiede il coraggio di cambiare il tuo team di leadership. Quando sono diventato amministratore delegato, avevo 11 persone nel mio team; sapevo che entro pochi anni solo uno o due di loro sarebbero stati ancora in Cisco – ed è quello che è successo. Abbiamo avuto sette capi delle vendite durante il mio tempo qui. Abbiamo avuto sei CFO e sei capi dell’ingegneria. Adattarsi ai nuovi mercati significa portare costantemente nuove competenze e sostenere una cultura resiliente con un appetito per il cambiamento.
Devi essere audace
Non sempre individuiamo correttamente le transizioni di mercato. A volte siamo troppo in anticipo. Per esempio, abbiamo iniziato a lavorare sull’internet di tutto più di sette anni fa. Il mercato non era pronto. In quel caso abbiamo avuto il coraggio di andare avanti senza sovrainvestire al punto da scommetterci l’azienda. Nell’autunno del 2013 abbiamo tenuto una conferenza in cui tutti volevano improvvisamente parlare della connessione di nuovi tipi di dispositivi ed elettrodomestici a Internet e della raccolta di nuovi tipi di dati. Quando è arrivato il Consumer Electronics Show 2014, l’internet di tutto era l’argomento, e Cisco ha rubato la scena. Ora stiamo passando molto tempo a parlare con le città e i paesi su come possono utilizzare la raccolta di dati internet per funzionare in modo più efficiente ed essere luoghi migliori per lavorare e vivere. Stiamo già vedendo risultati in città come Chicago, Barcellona, Nizza e Amburgo. Ogni città ha esigenze uniche, quindi le soluzioni che implementiamo variano; ma in generale, utilizzando i dati dai dispositivi connessi e implementando tecnologie come il parcheggio intelligente e l’illuminazione stradale intelligente stanno aiutando a tagliare i costi e migliorare la qualità della vita in queste città. E questo è solo l’inizio. I paesi stanno anche approfittando della digitalizzazione e dell’internet di tutto per creare posti di lavoro e nuove opportunità di innovazione, così come per migliorare il PIL, con Francia, Germania e Regno Unito in testa.
Altre volte abbiamo l’idea giusta ma sbagliamo l’esecuzione. L’esempio per cui vengo criticato più spesso è Flip, la mini videocamera. Abbiamo acquisito l’azienda che l’ha prodotta nel 2009, come parte della nostra mossa nei prodotti di consumo. Poco dopo Steve Jobs ha tenuto il Flip in una delle sue presentazioni di prodotti e ha annunciato che l’iPhone avrebbe girato video ad alta definizione. Non è stata solo l’aggiunta di capacità video all’iPhone a sconvolgere il Flip – è stata anche la capacità dell’iPhone di caricare facilmente il video nel cloud. Credo che se avessimo introdotto questa capacità di condivisione per tutti gli smartphone prima di Apple, l’acquisizione di Flip avrebbe avuto successo. Ma non ci siamo mossi abbastanza velocemente, e il danno è stato fatto. A nostro credito, abbiamo avuto il coraggio di chiudere il Flip.
Disrompere se stessi può essere davvero difficile. Per esempio, nel 2014 abbiamo annunciato piani per riallineare 6.500 persone, spinti dalla nostra necessità di concentrarci su aree di crescita come il cloud computing per adattarci a quella che vedevamo come la prossima grande transizione nel mercato. Dopo aver visto il numero di persone alla Wang passare da 32.000 a zero, avevo sperato di non fare mai più un altro licenziamento. Niente può prepararti al dolore sofferto dalle famiglie, dai clienti e dagli azionisti. Ma in questo caso abbiamo dovuto muoverci così in fretta che l’attrito non ci avrebbe portato dove dovevamo andare. Abbiamo finito il 2014 con circa lo stesso numero di dipendenti con cui abbiamo iniziato, e siamo più forti che mai.
Come ho detto prima, sono un grande appassionato di sport, e penso che il nostro approccio per raggiungere l’obiettivo di diventare il numero uno delle aziende IT sia simile al calcio in molti modi. Si tratta di trovare il buco nella linea. In questo momento alcune aziende lo hanno lasciato aperto perché si sono sentite a loro agio con i loro modelli di business tradizionali e hanno paura di cambiare. In Cisco stiamo pensando all’IT in un modo diverso, mettendo i risultati dei clienti al centro di tutto ciò che facciamo.
Quando è ovvio che devi cambiare, di solito è troppo tardi. Molto spesso devi essere disposto a fare una grande mossa anche prima che la maggior parte dei tuoi consulenti siano a bordo. Devi essere audace. E hai bisogno di una cultura che ti permetta di capire come vincere anche senza un progetto. È così che abbiamo sempre fatto le cose alla Cisco.