La maggior parte delle persone non pensa che la propria famiglia abbia una “cultura”. Associano la cultura ai paesi e ai gruppi etnici. Ma la famiglia? Per la maggior parte di noi, è solo un gruppo di persone familiari che fanno quello che fanno sempre.
Ma è proprio questo – un modo caratteristico di pensare, sentire, giudicare e agire – che definisce una cultura. In modi diretti e sottili, i bambini sono modellati dalla cultura familiare in cui sono nati. Crescendo, le loro ipotesi su ciò che è giusto e sbagliato, buono e cattivo, riflettono le credenze, i valori e le tradizioni della cultura familiare. La maggior parte dà per scontato il modo di fare della propria famiglia, e porta nell’età adulta numerosi atteggiamenti e comportamenti acquisiti nell’infanzia.
Anche coloro che più tardi rifiutano tutta o parte della cultura familiare spesso scoprono di non essere del tutto liberi dalle loro prime influenze. Non importa che si ripromettano di non ripetere mai gli errori della loro famiglia – certi atteggiamenti e risposte culturali sono così radicati nei membri della famiglia che continuano a influenzare il loro pensiero e comportamento, che gli individui siano consapevoli o meno di tale influenza.
Dire che le famiglie hanno culture identificabili, tuttavia, non significa suggerire che siano statiche. Le famiglie sono in un costante stato di transizione mentre ogni membro si muove attraverso i cicli della vita e la famiglia stessa passa da uno stadio di sviluppo al successivo. Matrimoni, nascite, divorzi e morti cambiano la costellazione familiare e, in modo profondo, alterano la cultura familiare. Simultaneamente, forze politiche, economiche e sociali più grandi incidono anche sulla cultura familiare. La rivoluzione sociale iniziata negli anni ’60, per esempio, ha cambiato, tra le altre cose, gli atteggiamenti e le aspettative sui ruoli di uomini e donne. Il ragazzo o la ragazza cresciuti in una famiglia in cui la madre e le zie sono donne professioniste sono esposti a una cultura familiare molto diversa da quella conosciuta dai loro nonni.
Culture Organizzative
Negli anni 80, teorici della gestione e consulenti hanno reso popolare il concetto di cultura organizzativa. Hanno descritto le corporazioni in termini antropologici, indicando la loro struttura sociale, le norme e le leggi, il linguaggio, i codici di abbigliamento e persino i loro artefatti. Le organizzazioni con culture distinte portavano invariabilmente l’impronta dei loro fondatori. Il corpo di dirigenti IBM ben rasati, vestiti con camicie bianche e abiti blu, rifletteva la personalità, le convinzioni e lo stile di Thomas Watson, Sr., così come i barbuti impiegati Apple che indossavano jeans, magliette e sandali Birkenstock riflettevano quelli di Steve Jobs e Steve Wozniak.
Come le aziende, le fondazioni familiari hanno culture organizzative distinte, e sono varie come le famiglie che le generano. Vanno dal formale, con riunioni strettamente gestite in sale di consiglio di fondazione, all’informale, con riunioni intorno al tavolo da pranzo di un membro della famiglia. Come nelle aziende, i valori e le norme dei fondatori e delle loro famiglie determinano l’obiettivo della fondazione, così come il modo in cui viene governata, come vengono gestiti i conflitti e come vengono espresse le emozioni.
Per riconoscere gli effetti della cultura familiare sullo stile e la direzione di una fondazione familiare, il Capitolo 1 esaminerà quattro particolari attributi culturali: valori, norme, tradizioni e conformità. Ognuno di essi viene esaminato di seguito.
Valori
I valori della famiglia stabiliscono il tono di base della fondazione familiare. Ispirano la scelta della missione così come le politiche e le pratiche della fondazione. In genere, predominano i valori degli individui che hanno creato la ricchezza della famiglia. Gli imprenditori che hanno la volontà e l’impulso di accumulare fortune spesso hanno personalità potenti e convincenti da abbinare. Non sorprende, quindi, che diano forma a fondazioni a loro immagine e secondo i loro valori, la loro filosofia e il loro stile di gestione preferito, proprio come hanno fatto con i loro affari.
Uno di questi era A. Lincoln Filene, che ha fondato la Lincoln and Therese Filene Foundation nel 1946. Nato poco dopo l’assassinio del presidente Lincoln, fu chiamato dai suoi genitori immigrati in onore del presidente caduto. Filene rimase fedele al suo omonimo; per tutta la sua vita, ebbe opinioni politiche progressiste e agì in base ad esse.
Innovativo uomo d’affari, Lincoln Filene e suo fratello Edward costruirono un’importante attività di vendita al dettaglio, il grande magazzino Filene’s di Boston, che era stato avviato dal loro padre. Più tardi, Lincoln Filene si unì ad altri proprietari di negozi per formare Federated Department Stores. I fratelli Filene furono i primi ad assumere un’infermiera a tempo pieno nel loro negozio come beneficio per i dipendenti in un’epoca in cui la maggior parte dei lavoratori non poteva permettersi una buona assistenza medica. Promossero anche la creazione di cooperative di credito per aiutare i lavoratori a generare potere d’acquisto.
Lincoln Filene era impegnato nel mondo come lo era nel suo negozio. Negli anni ’30 istituì programmi per i rifugiati ebrei in fuga dalla Germania nazista con il duplice scopo di aiutarli a trovare lavoro e imparare cosa significa essere americani. Negli anni ’50 creò il Filene Center for Civic Participation alla Tufts University, e contribuì anche a stabilire la prima stazione radiotelevisiva pubblica a Boston.
Cinquant’anni dopo la fondazione di famiglia, gli impegni sociali e politici di Filene prevalgono ancora. Lincoln Filene sarebbe contento che oggi i membri della terza, quarta e quinta generazione della famiglia servano fianco a fianco nel consiglio di amministrazione e nei comitati di programma portando avanti il lavoro da lui iniziato su questioni che riguardano l’educazione civica, le trasmissioni pubbliche e la formazione al lavoro.
I valori degli imprenditori che hanno creato la ricchezza della loro famiglia non sempre ispirano i membri della famiglia a seguire le loro orme. In alcuni casi, li motivano a prendere una direzione opposta. Charles Demeré, il fondatore della Fondazione Debley a St. Mary’s City, Maryland, è uno che ha preso una strada diversa da quella di suo padre e dei suoi fratelli.
Demeré è cresciuto ascoltando la storia dell’ascesa di suo padre Raymond “Horatio Alger” dagli stracci alla ricchezza. Costretto a lasciare la scuola per mantenere la sua famiglia, Raymond iniziò a consegnare l’olio da un solo barile sul retro di un camion. Alla fine ha costruito la sua impresa individuale nella più grande compagnia petrolifera del sud-est. Eppure, già da giovane, Demeré riconosceva che suo padre era infelice.
“Vedevo mio padre leggere libri su come ottenere la pace della mente”, dice Demeré, “ma potevo vedere che non l’aveva. Spendeva la sua salute per guadagnare ricchezza, e poi spendeva la sua ricchezza per ritrovare la salute. Ho capito che la ricchezza da sola non rendeva la vita soddisfacente. Decisi di cercare un significato altrove”.
Mentre i suoi fratelli seguivano una carriera negli affari, Demeré si dedicò alla ricerca spirituale. Ordinato come sacerdote episcopale, lui e sua moglie, Margaret, hanno scelto di crescere la loro famiglia in circostanze modeste. Nel 1962, dopo che Demeré e i suoi fratelli sciolsero una società commerciale che avevano ereditato dal padre, Demeré usò il 10% del suo denaro per finanziare la Fondazione Debley. Il nome Debley, che combina i cognomi di suo padre (Demeré) e di sua madre (Mobley), simboleggia lo sforzo filantropico familiare che Demeré sperava che la fondazione avrebbe promosso. Ha invitato i suoi fratelli, insieme ai suoi cugini del lato Mobley della famiglia, a far parte del consiglio di amministrazione.
“La mia idea era di mettere insieme i nostri soldi e le nostre idee”, dice Demeré, “e, nel processo, di rafforzare i legami tra i due lati della famiglia. Non è mai successo. Mi chiedevano solo a cosa volevo dare, e poi lo approvavano e aggiornavano la riunione.”
Il sogno di Demeré di coinvolgere la famiglia estesa nella creazione di una cultura familiare costruita su valori filantropici non ha mai preso piede. Più tardi, ci riproverà, invitando i suoi figli nel consiglio di amministrazione quando saranno maggiorenni. Oggi, due dei quattro figli di Demeré fanno parte del consiglio, insieme a sua moglie e a due cugini.
Non sono solo i valori della persona che crea la ricchezza familiare ad imprimere la cultura familiare. La famiglia O’Neill di Cleveland fa risalire il valore che dà all’unità familiare a Hugh O’Neill, emigrato negli Stati Uniti nel 1884. Stabilitosi nell’Ohio, Hugh O’Neill educò i suoi figli al rispetto e al mantenimento dei legami familiari. Suo nipote, William (Bill) J. O’Neill, Jr. spiega che quando stava crescendo, “tutti i rami della famiglia vivevano vicini. Eravamo vicini ai nostri cugini quasi quanto lo eravamo ai nostri fratelli e sorelle. Mio nonno ha trasmesso il valore della coesione familiare ai suoi figli, che lo hanno trasmesso a noi. Ora la mia generazione sta facendo lo stesso per la generazione successiva”.
I membri della famiglia O’Neill lavoravano insieme nell’azienda di famiglia, la Leaseway Transportation, una società quotata in borsa iniziata dal padre di Bill e dai suoi due zii. Loro, con Bill e alcuni dei suoi cugini, hanno costruito l’attività di trasporto e magazzino in un’operazione da un miliardo di dollari l’anno. Dopo che la famiglia ha venduto le sue azioni di Leaseway, Bill ha creato un ufficio familiare per gestire gli investimenti della famiglia.
Nel 1987, la famiglia ha scoperto un altro modo per legare i suoi membri. Bill e sua madre, Dorothy, la principale donatrice, hanno creato la Fondazione William J. e Dorothy K. O’Neill. In linea con la mentalità del clan, il loro obiettivo era quello di coinvolgere ogni membro della famiglia nella fondazione a qualsiasi livello potesse partecipare. Bill e sua madre sono gli unici amministratori, ma i suoi cinque fratelli e sorelle fanno parte del comitato di erogazione insieme alla moglie di Bill e a tre membri della terza generazione. Che siano attivi o meno nei comitati, i membri adulti dei sei rami della famiglia sono invitati a partecipare alle riunioni, e tutti ricevono un verbale dettagliato di ogni riunione della fondazione che spiega cosa è stato deciso e perché.
Norme
Le norme sono le regole dette e non dette delle culture. Rinforzate nel tempo, operano come vincoli invisibili sul comportamento dei membri della famiglia. Le norme stabiliscono gli standard per come i membri della famiglia si vestono, parlano e agiscono. Stabiliscono anche dei limiti su ciò che è lecito o inammissibile in diverse circostanze e condizioni. Più che semplici regole di galateo, le norme forniscono ai membri della famiglia una guida per vivere sia all’interno che all’esterno della casa.
Quando le famiglie stabiliscono delle basi, portano con sé le regole di comportamento che hanno governato la cultura familiare. Nel 1985, John e Marianne Vanboven (non sono i loro veri nomi) hanno creato la Theodore Vanboven Family Foundation in onore del padre di John, un immigrato olandese che ha costruito la fortuna di famiglia. Originariamente, il consiglio era composto da John e Marianne e dai loro due figli, Thomas e Alexandra. Poi, due anni fa, i coniugi dei figli, Joan e Michael, sono stati aggiunti al consiglio.
“Nella nostra famiglia, le buone maniere contano tutto”, dice Thomas. “Da bambini, io e mia sorella abbiamo imparato a non alzare la voce, a non fare mai domande personali e ad evitare il dissenso a tutti i costi. Se violavamo queste regole, i miei genitori dovevano solo alzare le sopracciglia per farci sapere che il nostro comportamento era fuori luogo.”
Quando Thomas e Alexandra sono andati al college negli anni ’70, hanno incontrato un diverso insieme di norme. Lì, la libera espressione non era solo incoraggiata, ma considerata sana. Sia Thomas che Alexandra hanno trascorso diversi anni in terapia per imparare ad esprimere i loro sentimenti, ed entrambi hanno sposato coniugi che sono cresciuti in culture familiari in cui litigare e urlare erano comuni. Ciononostante, quando Thomas e Alexandra sono in compagnia dei loro genitori, seguono ancora le regole di comportamento che gli sono state insegnate da bambini.
Prima che i coniugi entrassero nel consiglio, le riunioni per discutere le assegnazioni filavano lisce. La fondazione finanzia l’istruzione superiore e i programmi di servizi sociali gestiti dalla chiesa. Anche se Thomas e Alexandra volevano essere sovvenzionatori più avventurosi, erano riluttanti a introdurre proposte al di fuori dell’ambito dei loro genitori.
Quando i coniugi sono entrati nel consiglio, tuttavia, avevano una comprensione diversa di quali sarebbero stati i loro ruoli. Si aspettavano che, come amministratori, sarebbero stati liberi di discutere idee e proposte di sovvenzioni. Joan ha subito capito le norme non dette dei Vanboven e si è tirata indietro dalla polemica. Ma Michael persisteva nell’argomentare le sue posizioni, a volte in modo piuttosto aggressivo e molto tempo dopo che erano state respinte dal consiglio.
“Era evidente dal silenzio e dal linguaggio del corpo dei miei genitori”, dice Thomas, “che erano a disagio quando Michael alzava la voce o batteva il pugno sul tavolo, ma Michael sembrava ignaro dei loro segnali. Quando ho menzionato il suo comportamento a mia madre, lei ha negato che ci fosse qualcosa di sbagliato. I miei genitori sono fatti così. Chiudono gli occhi su ciò che non vogliono vedere e poi sperano che il problema si risolva da solo.”
Per quanto la famiglia Vanboven cerchi di evitare le polemiche, la famiglia Jacobs le accoglie. Si definiscono un “gruppo rumoroso ed esuberante”, e non c’è dubbio su chi abbia ispirato questa immagine. Joe Jacobs, figlio di immigrati libanesi, è cresciuto in povertà a Brooklyn. Dopo aver conseguito una laurea in ingegneria chimica, nel 1947 ha avviato una piccola attività di consulenza che ha trasformato nel miliardario Jacobs Engineering Group.
Quando era studente universitario, Joe è stato addestrato al dialogo socratico, e questa disciplina ha scatenato un amore per il confronto intellettuale che ha trasmesso alle sue tre figlie. Nel corso degli anni, la famiglia ha avuto molte opportunità di praticare le sue abilità di dibattito. Joe è un conservatore politico e un sostenitore del sistema della libera impresa, mentre le sue figlie sono liberali. Una regola guida le discussioni della famiglia: dire ciò che si ha da dire con passione e calore, e poi dare agli altri la stessa opportunità.
Una volta, in una discussione particolarmente accesa tra Joe e sua figlia Linda, un Joe esasperato chiese a Linda cosa la rendesse così supponente. La sua risposta immediata fu: “Dove pensi che l’abbia imparato, papà?”. Qualche giorno dopo, Linda diede a suo padre un’altra risposta. Gli regalò una targa con impressa una citazione di Jonathan Swift: “Ci amiamo perché i nostri malanni sono gli stessi”. Joe la appese al muro della cucina.
Nel 1989, Joe e sua moglie, Violet (Vi), crearono la Jacobs Family Foundation a San Diego, in California, e invitarono le loro figlie, e più tardi i loro due generi, a far parte del consiglio. Fino a quando la famiglia scoprì un interesse comune, il finanziamento di microimprese, le loro discussioni sulla missione della fondazione furono lunghe e furiose. Ma erano tutti d’accordo sul fatto che volevano che la loro fondazione aprisse un nuovo terreno nella filantropia; e ancora una volta, le norme della cultura familiare prevalsero. Joe aveva corso dei rischi nel costruire la sua azienda e voleva che la fondazione facesse lo stesso nella filantropia. Per anni ha tenuto sulla sua scrivania una vignetta di Babe Ruth alla battuta; la didascalia recitava: “Babe Ruth ha fatto 1.330 strike out”. Come dice Joe, “La sconfitta non può essere evitata. Fa parte dell’audacia. Ecco perché dico alla mia famiglia, ascoltate ragazzi, potremmo essere sbattuti sul sedere combattendo il sistema, ma lo faremo.”
La Jacobs Family Foundation ha avuto molti successi così come la sua parte di delusioni. Nel mettersi in gioco, ha commesso degli errori e ha giudicato male la capacità di leadership di alcuni individui. Ma ciò che alcune famiglie potrebbero considerare come fallimenti, i Jacobs vedono come lezioni preziose. Imperterriti, sono sicuri di essere sulla strada giusta.
Tradizioni
Tutte le famiglie hanno tradizioni che vengono tramandate da una generazione all’altra. In passato, quando la famiglia estesa viveva tutta in un posto, le tradizioni erano integrate nella routine della vita quotidiana e mantenute vive dagli anziani della famiglia. Quando i rami della famiglia divergevano e gli anziani morivano, le tradizioni spesso morivano con loro.
Con i membri della famiglia sparsi per il paese, le famiglie ora devono lavorare duramente per creare e mantenere le loro tradizioni. La famiglia O’Neill, per esempio, tiene riunioni ogni tre anni per tutto il clan – circa 235 parenti che vivono negli Stati Uniti. Per un ramo del clan i cui membri vogliono incontrarsi più regolarmente, c’è anche un incontro annuale nel fine settimana ogni estate, al quale partecipa quasi metà della famiglia. Di solito, una persona della famiglia prende l’iniziativa di organizzare eventi familiari; nella famiglia O’Neill, quella persona è spesso Bill O’Neill. Per tenere traccia di questa grande famiglia, stampa e distribuisce un elenco telefonico del clan, che aggiorna annualmente.
Alcuni amministratori intervistati per questa guida hanno menzionato i tradizionali luoghi di ritrovo estivi dove la famiglia si riunisce per divertirsi e rilassarsi, di solito nella casa estiva dei nonni o in un campo familiare. È stato attraverso le esperienze infantili di quei luoghi, alcuni dicono, che hanno sviluppato per la prima volta il senso di appartenenza a qualcosa di più grande della loro famiglia immediata.
Per 200 anni, ad esempio, la famiglia Pardoe ha mantenuto una fattoria di famiglia nel New Hampshire. Acquistata nel 1796, la fattoria è stata continuamente occupata dai membri della famiglia fino alla morte della matriarca della famiglia, Helen Pardoe, nel 1988. Ora la proprietà e la gestione della fattoria sono passate alla generazione più giovane. Anche se i membri più giovani della famiglia vivono su entrambe le coste, considerano ancora la fattoria come la loro casa di famiglia simbolica.
“Mia nonna era una grande presenza nella famiglia”, dice Charles Pardoe II, “ed eravamo tutti vicini a lei. La fattoria simboleggia i valori che mia nonna ha vissuto e ci ha trasmesso sull’importanza di una famiglia unita, il duro lavoro e gli atteggiamenti positivi.”
La fattoria continua ad essere un luogo di ritrovo per la famiglia, e poiché gli attuali proprietari della fattoria sono anche i direttori della Samuel P. Pardoe Foundation a Washington, DC, almeno una delle riunioni della fondazione si tiene qui ogni anno. La fondazione di famiglia sta ora esplorando i modi per finanziare programmi educativi e di beneficenza che utilizzano i campi della fattoria, le stalle e il bestiame nelle loro attività.
Non tutte le tradizioni sono pratiche formali o celebrazioni; alcune sono modi abituali di fare le cose che vanno indiscusse. Spesso i membri della famiglia pensano e si comportano in certi modi perché “è sempre stato così”. Quando le famiglie creano delle fondazioni familiari, generalmente le strutturano secondo le stesse tradizioni. Le fondazioni che non hanno uffici privati, per esempio, spesso tengono le riunioni a casa degli anziani della famiglia (il tradizionale luogo di incontro). Allo stesso modo, le famiglie che hanno una tradizione di conferire l’autorità per le decisioni sugli affari e gli investimenti esclusivamente nelle mani degli uomini della famiglia o degli anziani della famiglia, generalmente stabiliscono una gerarchia simile nella fondazione.
Le tradizioni rispettate nel contesto della casa, tuttavia, possono essere messe in discussione quando vengono trasferite alla fondazione. Riunendosi in circostanze diverse e in un’arena completamente diversa, i membri della famiglia che sono stati esclusi dal processo decisionale possono non essere più disposti a rispettare le solite tradizioni quando diventano amministratori. A volte, anche i leader familiari stessi riconoscono che una struttura di gestione diversa è necessaria per la fondazione.
Conformità
Le culture familiari variano molto nella loro tolleranza delle differenze. Alcune esigono una fedeltà totale ai valori della cultura e considerano ogni divergenza dalla norma come una minaccia al benessere della famiglia. Alcune arrivano persino a tagliare ogni contatto con i membri della famiglia che abbracciano filosofie o stili di vita diversi.
Quando le famiglie di questo tipo di cultura creano delle fondazioni, impongono la stessa richiesta di conformità ai fiduciari. In genere, il dibattito è scarso, se non nullo, e le nuove voci o prospettive sulle questioni sono scoraggiate. Una fiduciaria, la nipote del fondatore di una grande fondazione del Sud, racconta la sua esperienza di entrare nel consiglio di amministrazione quando era già nella mezza età. Sposata a diciannove anni per sfuggire a quella che descrive come una vita familiare opprimente, ha vissuto sulla West Coast fino al suo divorzio alcuni anni fa. Tornata nella sua città natale, era ansiosa di servire nel consiglio di famiglia, vedendo la fondazione come un modo per reintegrarsi nella comunità.
In sua assenza, il controllo del consiglio era passato da sua nonna, la fondatrice, a suo padre, e poi ai suoi tre fratelli, che, negli ultimi otto anni, avevano seguito lo stesso approccio “cookie-cutter” per ampliare le sovvenzioni della fondazione. Ha iniziato a incontrare i membri della comunità per saperne di più sulle aree di finanziamento della fondazione e per esplorare nuovi approcci che il consiglio potrebbe adottare per sostenere i gruppi locali. Eccitata dalle sue scoperte, raccomandò che alcune di queste persone fossero invitate a parlare al consiglio alla riunione successiva. Il consiglio ha rifiutato il suo suggerimento.
“Hanno reagito come se fossi una traditrice della famiglia”, dice. “Considerano qualsiasi cambiamento dal modo in cui mia nonna e mio padre facevano le cose come un tradimento. È frustrante che chiudano la porta alle nuove idee, perché con la quantità di denaro che diamo via ogni anno, questa fondazione potrebbe essere una vera forza per il cambiamento in questa città.”
Altre famiglie, come gli Stranahan, fanno di tutto per assicurare che la voce di tutti sia ascoltata. Nel 1956, Duane e Virginia Stranahan hanno formato il Needmor Fund a Boulder, Colorado, con i soldi guadagnati dall’azienda di famiglia, Champion Spark Plug, iniziata dal padre e dallo zio di Duane. Gli Stranahan sono una famiglia numerosa (Duane e Virginia hanno avuto sei figli che hanno avuto sedici figli propri), e la loro politica va dal conservatore al progressista. Nonostante la loro diversità, danno grande valore all’inclusione.
“Mio nonno è un uomo tranquillo che ha dato l’esempio di non imporre le sue opinioni agli altri”, dice Abby Stranahan, l’attuale presidente del consiglio. “Vuole che la famiglia lavori insieme e si fida di loro per prendere buone decisioni”
La tolleranza della famiglia per la diversità è stata messa alla prova durante gli anni ’70, quando la famiglia e la fondazione erano in subbuglio. Duane e Virginia divorziarono, così come diversi altri membri della famiglia, e altri si trasferirono dalla casa di famiglia a Toledo, Ohio. Nel frattempo, Virginia lasciò il consiglio, e i membri della terza generazione, politicizzati dagli eventi del tempo, avevano le loro idee su come distribuire il denaro.
Per preservare l’unità della famiglia e incoraggiare la partecipazione familiare, la fondazione ha rivisto l’accordo fiduciario. Secondo le nuove linee guida, ogni membro della famiglia che contribuiva 1.000 dollari alla fondazione era considerato un membro votante della fondazione. Inoltre, la famiglia sentì il bisogno di sviluppare una missione ampia che includesse un ampio spettro di filosofie politiche. A tal fine, hanno assunto un direttore esecutivo forte ed esperto che li ha aiutati a superare le loro differenze politiche per trovare un interesse comune nel finanziare l’empowerment di base.
“Ironicamente”, dice Stranahan, “l’impulso del consiglio a muoversi verso una missione più unificante e meno politicizzata ci ha portato a finanziamenti più progressisti. Ciò che divideva la famiglia non erano i valori, ma la retorica. Una volta che i membri della famiglia hanno scoperto di avere preoccupazioni simili e che queste preoccupazioni superavano le differenze politiche, sono stati in grado di concentrarsi sugli obiettivi della fondazione.”
Questa breve introduzione alla cultura familiare indica i molti fili che intrecciano due sistemi, la famiglia e la fondazione. Come diventerà più chiaro nei capitoli successivi, questa influenza non si muove in una direzione, ma è reciproca. La famiglia viene cambiata dall’esperienza della gestione della fondazione, e la fondazione, a sua volta, viene influenzata dai cambiamenti nella famiglia. I fondatori muoiono, e con loro spesso se ne vanno i loro stili di leadership e di gestione. I suoceri si uniscono alla famiglia, importando credenze, norme e tradizioni dalle loro culture familiari. La generazione più giovane sale a bordo, riflettendo una nuova serie di valori ed esperienze e, spesso, diversi programmi di finanziamento. I conflitti scoppiano, le circostanze cambiano e sorgono nuove sfide che richiedono ai fiduciari di ripensare i loro vecchi modi o di escogitare strategie diverse per gestire le situazioni.
E così la vita va inesorabilmente avanti mentre le forze interne ed esterne modellano e influenzano continuamente le culture dei due sistemi – la famiglia e la fondazione.