Nota del redattore: Quando i membri della classe del 2010 sono entrati alla business school, l’economia era forte e le loro ambizioni post-laurea potevano essere illimitate. Solo poche settimane dopo, l’economia è andata in tilt. Hanno passato gli ultimi due anni a ricalibrare la loro visione del mondo e la loro definizione di successo.
Gli studenti sembrano molto consapevoli di come il mondo sia cambiato (come mostra il campione di opinioni in questo articolo). In primavera, la classe di laureandi della Harvard Business School ha chiesto al professore Clay Christensen di rivolgersi a loro, ma non su come applicare i suoi principi e il suo pensiero alle loro carriere post-HBS. Gli studenti volevano sapere come applicarli alla loro vita personale. Lui ha condiviso con loro una serie di linee guida che lo hanno aiutato a trovare un significato nella sua vita. Anche se il pensiero di Christensen deriva dalla sua profonda fede religiosa, crediamo che queste siano strategie che chiunque può usare. E così gli abbiamo chiesto di condividerle con i lettori di HBR.
Prima che pubblicassi Il dilemma dell’innovatore, ho ricevuto una chiamata da Andrew Grove, allora presidente di Intel. Aveva letto uno dei miei primi articoli sulla tecnologia dirompente, e mi chiese se potevo parlare con i suoi rapporti diretti e spiegare la mia ricerca e ciò che implicava per Intel. Eccitato, volai a Silicon Valley e mi presentai all’ora stabilita, solo per sentirmi dire da Grove: “Senta, sono successe delle cose. Abbiamo solo 10 minuti per te. Dicci cosa significa il tuo modello di interruzione per Intel”. Ho detto che non potevo – che avevo bisogno di 30 minuti interi per spiegare il modello, perché solo con esso come contesto qualsiasi commento su Intel avrebbe avuto senso. Dieci minuti dopo la mia spiegazione, Grove ha interrotto: “Guarda, ho il tuo modello. Ho insistito che avevo bisogno di altri 10 minuti per descrivere come il processo di interruzione si era fatto strada in un’industria molto diversa, quella dell’acciaio, in modo che lui e il suo team potessero capire come funzionava l’interruzione. Raccontai la storia di come Nucor e altre miniacciaierie avevano iniziato attaccando la parte più bassa del mercato – i tondini di acciaio per cemento armato – e poi si erano spostate verso la parte alta, sottoquotando le acciaierie tradizionali.
Quando finii la storia delle miniacciaierie, Grove disse: “Ok, ho capito. Quello che significa per Intel è…”, e poi continuò ad articolare quella che sarebbe diventata la strategia dell’azienda per andare in fondo al mercato per lanciare il processore Celeron.
Ci ho pensato un milione di volte da allora. Se mi fossi fatto fregare per dire a Andy Grove cosa doveva pensare del business dei microprocessori, sarei stato ucciso. Ma invece di dirgli cosa pensare, gli ho insegnato come pensare – e poi ha raggiunto da solo quella che secondo me era la decisione giusta. Quando le persone mi chiedono cosa penso che dovrebbero fare, raramente rispondo direttamente alla loro domanda. Invece, faccio passare la domanda ad alta voce attraverso uno dei miei modelli. Descrivo come il processo nel modello ha funzionato in un settore molto diverso dal loro. E poi, il più delle volte, diranno: “Ok, ho capito”. E risponderanno alla loro stessa domanda in modo più perspicace di quanto avrei potuto fare io.
La mia classe alla HBS è strutturata per aiutare i miei studenti a capire cos’è una buona teoria di management e come viene costruita. A questa spina dorsale collego diversi modelli o teorie che aiutano gli studenti a pensare alle varie dimensioni del lavoro di un direttore generale nello stimolare l’innovazione e la crescita. In ogni sessione guardiamo un’azienda attraverso le lenti di queste teorie, usandole per spiegare come l’azienda si è trovata nella sua situazione e per esaminare quali azioni manageriali daranno i risultati necessari.
L’ultimo giorno di lezione, chiedo ai miei studenti di girare quelle lenti teoriche su se stessi, per trovare risposte convincenti a tre domande: Primo, come posso essere sicuro che sarò felice nella mia carriera? Secondo, come posso essere sicuro che le mie relazioni con il mio coniuge e la mia famiglia diventino una fonte duratura di felicità? Terzo, come posso essere sicuro di non finire in prigione? Anche se l’ultima domanda sembra spensierata, non lo è. Due delle 32 persone della mia classe di studiosi di Rhodes hanno passato del tempo in prigione. Jeff Skilling della Enron era un mio compagno di classe alla HBS. Questi erano bravi ragazzi, ma qualcosa nelle loro vite li ha mandati nella direzione sbagliata.
Quando gli studenti discutono le risposte a queste domande, apro loro la mia vita come una specie di caso di studio, per illustrare come possono usare le teorie del nostro corso per guidare le loro decisioni di vita.
Una delle teorie che dà una grande intuizione sulla prima domanda – come essere sicuri di trovare la felicità nelle nostre carriere – è di Frederick Herzberg, che afferma che il potente motivatore nelle nostre vite non è il denaro; è l’opportunità di imparare, crescere nelle responsabilità, contribuire agli altri, ed essere riconosciuti per i risultati. Racconto agli studenti di una specie di visione che ho avuto mentre dirigevo l’azienda che ho fondato prima di diventare un accademico. Con l’occhio della mente ho visto uno dei miei manager uscire per il lavoro una mattina con un livello relativamente forte di autostima. Poi l’ho immaginata mentre tornava a casa dalla sua famiglia 10 ore dopo, sentendosi non apprezzata, frustrata, sottoutilizzata e avvilita. Ho immaginato quanto profondamente la sua bassa autostima influenzasse il modo in cui interagiva con i suoi figli. La visione nella mia mente andò poi avanti veloce ad un altro giorno, quando tornò a casa con una maggiore autostima, sentendo che aveva imparato molto, che le erano state riconosciute cose importanti e che aveva giocato un ruolo significativo nel successo di alcune importanti iniziative. Poi ho immaginato quanto questo l’abbia influenzata positivamente come coniuge e come genitore. La mia conclusione: Il management è la più nobile delle professioni se è praticata bene. Nessun’altra occupazione offre tanti modi per aiutare gli altri a imparare e crescere, prendersi la responsabilità ed essere riconosciuti per i risultati, e contribuire al successo di una squadra. Sempre più studenti MBA vengono a scuola pensando che una carriera negli affari significhi comprare, vendere e investire in aziende. Questo è un peccato. Fare affari non produce le profonde ricompense che vengono dalla costruzione delle persone.
Voglio che gli studenti lascino la mia classe sapendo questo.
Crea una strategia per la tua vita
Una teoria che è utile per rispondere alla seconda domanda – come posso assicurarmi che la mia relazione con la mia famiglia sia una fonte duratura di felicità? La sua intuizione principale è che la strategia di un’azienda è determinata dai tipi di iniziative in cui il management investe. Se il processo di allocazione delle risorse di un’azienda non è gestito magistralmente, ciò che emerge da esso può essere molto diverso da ciò che il management intendeva. Poiché i sistemi decisionali delle aziende sono progettati per indirizzare gli investimenti verso iniziative che offrono i ritorni più tangibili e immediati, le aziende non investono in iniziative che sono cruciali per le loro strategie a lungo termine.
Nel corso degli anni ho osservato il destino dei miei compagni di classe della HBS del 1979; ho visto sempre più persone arrivare alle riunioni infelici, divorziate e allontanate dai loro figli. Posso garantirvi che nessuno di loro si è laureato con la strategia deliberata di divorziare e crescere figli che si sarebbero allontanati da loro. Eppure un numero scioccante di loro ha attuato quella strategia. Il motivo? Non hanno tenuto lo scopo della loro vita davanti e al centro mentre decidevano come spendere il loro tempo, i loro talenti e le loro energie.
È abbastanza sorprendente che una frazione significativa dei 900 studenti che la HBS attira ogni anno tra i migliori del mondo abbia pensato poco allo scopo della loro vita. Dico agli studenti che la HBS potrebbe essere una delle loro ultime occasioni per riflettere profondamente su questa domanda. Se pensano che avranno più tempo ed energia per riflettere in seguito, sono pazzi, perché la vita diventa solo più impegnativa: Prendi un mutuo; lavori 70 ore alla settimana; hai un coniuge e dei figli.
Per me, avere uno scopo chiaro nella mia vita è stato essenziale. Ma è stato qualcosa a cui ho dovuto pensare a lungo e intensamente prima di capirlo. Quando ero un borsista Rhodes, ero in un programma accademico molto impegnativo, cercando di stipare un anno extra di lavoro nel mio tempo a Oxford. Ho deciso di passare un’ora ogni sera a leggere, pensare e pregare sul perché Dio mi ha messo su questa terra. Questo è stato un impegno molto impegnativo da mantenere, perché ogni ora che passavo facendo questo, non stavo studiando econometria applicata. Ero combattuto se potevo davvero permettermi di sottrarre quel tempo ai miei studi, ma ho continuato e alla fine ho capito lo scopo della mia vita.
Fare affari non produce le profonde ricompense che derivano dal costruire le persone.
Se invece avessi passato quell’ora ogni giorno ad imparare le ultime tecniche per padroneggiare i problemi di autocorrelazione nell’analisi di regressione, avrei speso male la mia vita. Applico gli strumenti dell’econometria poche volte all’anno, ma applico la mia conoscenza dello scopo della mia vita ogni giorno. È la cosa più utile che abbia mai imparato. Prometto ai miei studenti che se si prendono il tempo di capire lo scopo della loro vita, lo ricorderanno come la cosa più importante che hanno scoperto alla HBS. Se non lo capiscono, navigheranno senza timone e saranno sballottati nel mare molto agitato della vita. La chiarezza sul loro scopo supererà la conoscenza dell’activity-based costing, delle balanced scorecard, della core competence, della disruptive innovation, delle quattro P e delle cinque forze.
Il mio scopo è nato dalla mia fede religiosa, ma la fede non è l’unica cosa che dà la direzione alle persone. Per esempio, uno dei miei ex studenti ha deciso che il suo scopo era quello di portare l’onestà e la prosperità economica al suo paese e di crescere dei figli che fossero impegnati come lui in questa causa e tra loro. Il suo scopo è focalizzato sulla famiglia e sugli altri, come il mio.
La scelta e il perseguimento con successo di una professione è solo uno strumento per raggiungere il proprio scopo. Ma senza uno scopo, la vita può diventare vuota.
Alloca le tue risorse
Le tue decisioni sull’allocazione del tuo tempo personale, dell’energia e del talento in definitiva modellano la strategia della tua vita.
Ho un mucchio di “affari” che competono per queste risorse: Sto cercando di avere una relazione gratificante con mia moglie, crescere dei figli fantastici, contribuire alla mia comunità, avere successo nella mia carriera, contribuire alla mia chiesa, e così via. E ho esattamente lo stesso problema che ha una società. Ho una quantità limitata di tempo, energia e talento. Quanto devo dedicare a ciascuna di queste attività?
Le scelte di allocazione possono far sì che la tua vita risulti molto diversa da quella che intendevi. A volte questo è un bene: Emergono opportunità che non hai mai pianificato. Ma se investi male le tue risorse, il risultato può essere negativo. Quando penso ai miei ex compagni di classe che hanno inavvertitamente investito per una vita di vuota infelicità, non posso fare a meno di credere che i loro problemi si ricolleghino ad una prospettiva a breve termine.
Quando le persone che hanno un alto bisogno di realizzazione – e questo include tutti i laureati della Harvard Business School – hanno una mezz’ora extra di tempo o un’oncia extra di energia, la destinano inconsciamente ad attività che danno i risultati più tangibili. E le nostre carriere forniscono la prova più concreta che stiamo andando avanti. Si spedisce un prodotto, si finisce un progetto, si completa una presentazione, si chiude una vendita, si insegna un corso, si pubblica un articolo, si viene pagati, si viene promossi. Al contrario, investire tempo ed energia nel rapporto con il coniuge e i figli di solito non offre lo stesso senso immediato di realizzazione. I bambini si comportano male ogni giorno. Non è davvero fino a 20 anni più avanti che si possono mettere le mani sui fianchi e dire: “Ho cresciuto un buon figlio o una buona figlia”. Puoi trascurare la tua relazione con il tuo coniuge e, giorno per giorno, non sembra che le cose si stiano deteriorando. Le persone che sono spinte ad eccellere hanno questa propensione inconscia a sottoinvestire nelle loro famiglie e a sovrainvestire nelle loro carriere – anche se le relazioni intime e amorevoli con le loro famiglie sono la fonte più potente e duratura di felicità.
Se si studiano le cause alla radice dei disastri aziendali, più e più volte si trova questa predisposizione verso sforzi che offrono gratificazione immediata. Se guardate le vite personali attraverso questa lente, vedrete lo stesso stupefacente e sobrio modello: le persone allocano sempre meno risorse alle cose che una volta avrebbero detto essere più importanti.
Creare una cultura
C’è un importante modello nel nostro corso chiamato Tools of Cooperation, che fondamentalmente dice che essere un manager visionario non è tutto quello che si dice. Una cosa è vedere nel futuro nebbioso con acutezza e tracciare le correzioni di rotta che l’azienda deve fare. Ma un’altra cosa è persuadere i dipendenti che potrebbero non vedere i cambiamenti in arrivo a mettersi in fila e lavorare in modo cooperativo per portare l’azienda in quella nuova direzione. Sapere quali strumenti usare per ottenere la cooperazione necessaria è un’abilità manageriale critica.
La teoria dispone questi strumenti lungo due dimensioni: la misura in cui i membri dell’organizzazione sono d’accordo su cosa vogliono dalla loro partecipazione all’impresa, e la misura in cui sono d’accordo su quali azioni produrranno i risultati desiderati. Quando c’è poco accordo su entrambi gli assi, bisogna usare “strumenti di potere” – coercizione, minacce, punizioni e così via – per assicurarsi la cooperazione. Molte aziende iniziano in questo quadrante, ed è per questo che il team esecutivo fondatore deve giocare un ruolo così assertivo nel definire cosa deve essere fatto e come. Se i modi di lavorare insieme dei dipendenti per affrontare questi compiti hanno successo più e più volte, il consenso comincia a formarsi. Edgar Schein del MIT ha descritto questo processo come il meccanismo con cui si costruisce una cultura. Alla fine, le persone non pensano nemmeno se il loro modo di fare le cose produce successo. Abbracciano le priorità e seguono le procedure per istinto e supposizione piuttosto che per decisione esplicita – il che significa che hanno creato una cultura. La cultura, in modi convincenti ma non detti, detta i metodi provati e accettabili con cui i membri del gruppo affrontano i problemi ricorrenti. E la cultura definisce la priorità data ai diversi tipi di problemi. Può essere un potente strumento di gestione.
Utilizzando questo modello per affrontare la domanda: “Come posso essere sicuro che la mia famiglia diventi una fonte duratura di felicità?”, i miei studenti vedono rapidamente che gli strumenti più semplici che i genitori possono usare per ottenere la cooperazione dei figli sono strumenti di potere. Ma arriva un momento, durante gli anni dell’adolescenza, in cui gli strumenti di potere non funzionano più. A quel punto i genitori iniziano a desiderare di aver iniziato a lavorare con i loro figli in tenera età per costruire una cultura a casa in cui i bambini si comportano istintivamente con rispetto l’uno verso l’altro, obbediscono ai loro genitori e scelgono la cosa giusta da fare. Le famiglie hanno una cultura, proprio come le aziende. Queste culture possono essere costruite consapevolmente o evolvere inavvertitamente.
Se volete che i vostri figli abbiano una forte autostima e la fiducia di poter risolvere problemi difficili, queste qualità non si materializzeranno magicamente al liceo. Dovete progettarle nella cultura della vostra famiglia – e dovete pensarci molto presto. Come i dipendenti, i bambini costruiscono l’autostima facendo cose difficili e imparando cosa funziona.
Evitare l’errore dei “costi marginali”
Ci viene insegnato in finanza ed economia che nel valutare gli investimenti alternativi, dovremmo ignorare i costi fissi e sommersi, e invece basare le decisioni sui costi marginali e sui ricavi marginali che ogni alternativa comporta. Nel nostro corso impariamo che questa dottrina induce le aziende a sfruttare ciò che hanno messo in atto per avere successo in passato, invece di guidarle a creare le capacità di cui avranno bisogno in futuro. Se sapessimo che il futuro sarà esattamente uguale al passato, questo approccio andrebbe bene. Ma se il futuro è diverso – e lo è quasi sempre – allora è la cosa sbagliata da fare.
Questa teoria affronta la terza domanda che discuto con i miei studenti – come vivere una vita di integrità (stare fuori di prigione). Inconsciamente, spesso impieghiamo la dottrina del costo marginale nella nostra vita personale quando scegliamo tra giusto e sbagliato. Una voce nella nostra testa dice: “Guarda, so che come regola generale, la maggior parte delle persone non dovrebbe fare questo. Ma in questa particolare circostanza attenuante, solo per questa volta, va bene”. Il costo marginale di fare qualcosa di sbagliato “solo per questa volta” sembra sempre molto basso. Ti risucchia, e non guardi mai dove quel percorso alla fine è diretto e a tutti i costi che la scelta comporta. La giustificazione per l’infedeltà e la disonestà in tutte le loro manifestazioni risiede nell’economia dei costi marginali di “solo questa volta”
Vorrei condividere una storia su come sono arrivato a capire il danno potenziale di “solo questa volta” nella mia vita. Ho giocato nella squadra di basket dell’Università di Oxford. Abbiamo lavorato sodo e abbiamo finito la stagione imbattuti. I ragazzi della squadra erano i migliori amici che abbia mai avuto in vita mia. Siamo arrivati all’equivalente britannico del torneo NCAA e siamo arrivati alle quattro finali. Venne fuori che la partita di campionato doveva essere giocata di domenica. All’età di 16 anni avevo preso un impegno personale con Dio che non avrei mai giocato la domenica. Così andai dall’allenatore e spiegai il mio problema. Era incredulo. Anche i miei compagni di squadra lo erano, perché ero il centro titolare. Tutti i ragazzi della squadra vennero da me e mi dissero: “Devi giocare. Non puoi infrangere la regola solo per questa volta?”
Sono un uomo profondamente religioso, quindi me ne andai e pregai su cosa avrei dovuto fare. Ebbi la netta sensazione che non avrei dovuto infrangere il mio impegno, quindi non giocai nella partita di campionato.
Per molti versi quella fu una piccola decisione, che riguardava una delle migliaia di domeniche della mia vita. In teoria, sicuramente avrei potuto superare la linea solo quella volta e poi non farlo più. Ma ripensandoci, resistere alla tentazione la cui logica era “In questa circostanza attenuante, solo questa volta, va bene” si è rivelata una delle decisioni più importanti della mia vita. Perché? La mia vita è stata un flusso senza fine di circostanze attenuanti. Se avessi oltrepassato la linea quella volta, l’avrei fatto ancora e ancora negli anni successivi.
La lezione che ho imparato da questo è che è più facile attenersi ai propri principi il 100% delle volte che non il 98% delle volte. Se ti arrendi a “solo questa volta”, sulla base di un’analisi dei costi marginali, come hanno fatto alcuni dei miei ex compagni di classe, ti pentirai di dove vai a finire. Devi definire per te stesso ciò che rappresenti e tracciare la linea in un posto sicuro.
Ricorda l’importanza dell’umiltà
Ho avuto questa intuizione quando mi è stato chiesto di tenere una lezione sull’umiltà all’Harvard College. Ho chiesto a tutti gli studenti di descrivere la persona più umile che conoscevano. Una caratteristica di queste persone umili spiccava: Avevano un alto livello di autostima. Sapevano chi erano e si sentivano bene per quello che erano. Abbiamo anche deciso che l’umiltà non è definita da un comportamento o da atteggiamenti auto-dispregiativi, ma dalla stima con cui si considerano gli altri. Il buon comportamento scaturisce naturalmente da questo tipo di umiltà. Per esempio, non ruberesti mai a qualcuno, perché rispetti troppo quella persona. Non mentiresti mai a qualcuno, nemmeno.
È fondamentale portare un senso di umiltà nel mondo. Nel momento in cui entri in una delle migliori scuole di specializzazione, quasi tutto il tuo apprendimento è venuto da persone che sono più intelligenti e con più esperienza di te: genitori, insegnanti, capi. Ma una volta che hai finito la Harvard Business School o qualsiasi altra istituzione accademica di alto livello, la stragrande maggioranza delle persone con cui interagisci quotidianamente potrebbe non essere più intelligente di te. E se il vostro atteggiamento è che solo le persone più intelligenti hanno qualcosa da insegnarvi, le vostre opportunità di apprendimento saranno molto limitate. Ma se avete un umile desiderio di imparare qualcosa da tutti, le vostre opportunità di apprendimento saranno illimitate. In generale, puoi essere umile solo se ti senti veramente bene con te stesso e vuoi aiutare chi ti circonda a sentirsi veramente bene anche con se stesso. Quando vediamo le persone comportarsi in modo abusivo, arrogante o avvilente verso gli altri, il loro comportamento è quasi sempre un sintomo della loro mancanza di autostima. Hanno bisogno di abbattere qualcun altro per sentirsi bene con se stessi.
Scegli il giusto metro di giudizio
L’anno scorso mi è stato diagnosticato il cancro e ho affrontato la possibilità che la mia vita finisse prima di quanto avessi pianificato. Per fortuna, ora sembra che sarò risparmiato. Ma l’esperienza mi ha dato una visione importante della mia vita.
Ho un’idea abbastanza chiara di come le mie idee abbiano generato enormi entrate per le aziende che hanno utilizzato la mia ricerca; so di aver avuto un impatto sostanziale. Ma man mano che ho affrontato questa malattia, è stato interessante vedere quanto poco importante sia ora quell’impatto per me. Ho concluso che il metro con cui Dio valuterà la mia vita non sono i dollari ma le singole persone le cui vite ho toccato.
Penso che questo sia il modo in cui funzionerà per tutti noi. Non preoccupatevi del livello di prominenza individuale che avete raggiunto; preoccupatevi degli individui che avete aiutato a diventare persone migliori. Questa è la mia raccomandazione finale: Pensate alla metrica con cui la vostra vita sarà giudicata, e fate una risoluzione per vivere ogni giorno in modo che alla fine, la vostra vita sarà giudicata un successo.