Miért “eszi a kultúra a stratégiát reggelire”?

Getty

Getty

Peter Drucker híres volt erről az állítólagos idézetről: “A kultúra megeszi a stratégiát reggelire”. Sok vállalkozóval együtt dolgozva azt tapasztaltam, hogy ez nagyon is igaz, hiszen a kultúra az a titkos szósz, amely motiváltan tartja az alkalmazottakat és boldoggá teszi az ügyfeleket. Sőt, nemrég olvastam egy nagyszerű idézetet, amely szerint: “Az emberek nem egyszerűen kilépnek a vállalatokból vagy a vezetőkből … kilépnek a szervezeti kultúrákból.”

Megosztanék Önökkel két olyan ügyfél történetét, akiknél a kultúra volt a meghatározó tényező abban, hogy sikeresen vitték-e a vállalkozást a következő szintre, vagy még mindig a vizet tapossák.

Nathan több mint 30 évvel ezelőtt alapított egy családi tulajdonú biztonsági szolgáltató vállalkozást, és ma már a testvérei és néhány feleségük is részt vesz az üzletben. Sikerét az a nagyon tekintélyes ügyfélkör adja, amely megbízik a szolgáltatásaiban.

Az első pillanattól kezdve lenyűgözött, hogy az egész cégének hihetetlenül jó a hozzáállása. Minden eléjük dobott görbe labda egy lehetőség volt a fejlődésre. A vezetőség az alázat és a magabiztosság egyedülálló keverékét mutatta. Az integritás valódi cél volt mindenben, amit tettek.

A legjobb történet, amire emlékszem, az volt, amikor az egyik legnagyobb ügyfelük biztonsági vezetője egy másik nagyvállalathoz költözött, amellyel nem üzleteltek. Őszintén szólva, némileg örültek, hogy elköltözik, mivel nagyon ragaszkodott a részletekhez, és hatalmas erőfeszítést jelentett a boldogságának fenntartása.

Pár nappal azután, hogy átköltözött az új céghez, felhívta Nathant, és azt mondta: “Tudom, hogy keményen bántam veletek, de ti vagytok a legjobbak odakint. Tudnátok segíteni nekem az új cégemnél?”

A kultúrájukról szóló nyilatkozatuk nagyon lenyűgöző volt, és azt tapasztaltam, hogy tényleg komolyan gondolták minden szavukat. Íme néhány kiemelés:

– Az alapértékeik mindenekelőtt azokon az elveken alapultak, amelyek szerint éltek.

– Hittek abban, hogy az ügyfeleik és az alkalmazottaik számára változást hoznak.

– Valóban törődtek egymással, az ügyfeleikkel és azzal, hogy mindenkit képessé tesznek arra, hogy a legjobbat hozza ki magából.

– Hittek a közös munkában, és törekedtek a visszajelzésekre, az együttműködésre és a sokszínűségre.

– A csillagok felé nyúltak, és nem féltek a kudarctól, hiszen ha elbuksz, legalább a Holdon landolsz.

“A Security Systemsnél újítunk, tesztelünk – és közben tanulunk.”

Az egyedülálló az, hogy nagyon komolyan vették a kultúrájukat, beleértve a vezetőségtől lefelé mindenkit. Ez nem üres duma volt, vagy valami szép dolog a falon. Tudták, hogy a vállalati kultúra a sikerük titkos mártása, és vallásosan követték azt.”

Ezzel szemben egy másik ügyfél, Charles (nem az igazi neve), aki kezdettől fogva ragaszkodott ahhoz, hogy a folyamatok jelentik a választ arra a kihívásra, hogy az emberei nem vállalják a felelősséget, és amit én úgy hívok, hogy “összekeverik az erőfeszítéseket az eredményekkel.”

A vállalatának több millió dollárnyi kintlévősége volt, amit senki nem törődött azzal, hogy levadásszon. Állandó belharcok voltak, és kevesen vállalták a felelősséget. Miközben megpróbáltak változtatni a dolgokon, elkövették azt a tipikus hibát, hogy testeket és rendszereket dobtak a problémára.

Az igazat megvallva, a tulajdonosok is keményen próbáltak változtatni a kultúrán, de a kultúra a csúcson kezdődik, és amíg a vezetők kifogásokat találtak a nem teljesítésre, mindenki más is ugyanezt tette. Charlesnak nagyon nehéz volt felelősségre vonnia az embereket, és ezt az emberei is tudták.

Ő és a munkatársai mindannyian a ranglétrán jutottak felfelé, és soha nem vezettek még ilyen gyorsan növekvő vállalatot. Többnyire saját nevelésű vezetők voltak, aranybilincsekkel. Bár hoztak néhány kívülállót vezetői pozícióba, az uralkodó kultúra a régi rendszer kultúrája volt – nem az új vezetőké -, és még nem tudni, hogy ez működni fog-e, vagy annyira frusztrálja őket, hogy elmennek.”

Melyek tehát azok a tanulságok, amelyekre különösen a vállalkozóknak nagyon oda kell figyelniük?

1. A kultúrát az általad tolerált viselkedésmódok hozzák létre. Ha tolerálod a rossz viselkedést, az emberek megtanulják, hogy megúszhatják. Ez nem azt jelenti, hogy gonosznak kell lenned, de teremtsd meg a “nyílt és őszinte” visszajelzés kultúráját, és győződj meg róla, hogy ez mindkét irányba megy.

2. A változás a csúcson kezdődik. Gyakran előfordul, hogy a vezető nem nyitott a változásra, és ez megnyilvánulhat a testbeszédében, vagy védekezővé válik, ha valaki nem ért egyet vele stb. Nem várhatja el az embereitől a változást, ha nem hajlandó először maga változni.

3. A vezetőnek fel kell ismernie, hogy ő “egy hang” az asztal körül, nem pedig “a hang”. Ez hatalmas kihívás, mivel a vezetők gyakran úgy tekintenek magukra, mint az egyetlen személyre, aki képes és jogosult döntéseket hozni. Bár igaz, hogy nekik kell meghozniuk a döntéseket, ugyanakkor őszintén meg kell hallgatniuk, anélkül, hogy türelmetlenséget mutatnának mások véleménye iránt. Egyesek ezt a véleménykülönbség kötelességének nevezik, de bárhogy is nevezzük, gondoskodjunk arról, hogy az emberek úgy érezzék, hogy véleményüket érvényesíteni kell, és amikor döntést hozunk, vegyük figyelembe ezeket a véleményeket.

A kultúra egyike azoknak az immateriális értékeknek, amelyeket nagyon nehéz meghatározni, de meg kell tervezni és be kell vezetni – és soha nem alapértelmezetten.