Neil Blumenthal és Dave Gilboa, a szemüveggyártó cég szemüveges és fiúsan jóképű társalapítói és társ-vezérigazgatói fa és bőr középkori székeken ülnek egy hosszú könyvtári asztal körül, egy olyan szobában, ahol a plafonig érő könyvek a gerincük színe szerint vannak elhelyezve a polcokon, hogy szivárványos hatást keltsenek.
A Warby Manhattan SoHo negyedében található irodáiban minden olyan kifogástalanul van berendezve, mint ez – a Mad Men-korszak reklámügynökségének és az Ivy League olvasótermének keveréke, titkos zugokba vezető rejtett ajtókkal és a cég történetének kedvenc pillanatait ábrázoló, kézzel rajzolt tapétákkal. A páros, mindketten 36 évesek, több munkatárssal együtt azért vannak itt, hogy bemutassanak egy terméket, amely, mint mondják, új fejezetet nyit a Warby számára.
Lauralynn Drury, a JPMorgan Chase korábbi alelnöke a Warby stratégiai csapatában, egy iPhone-t tart maga előtt, és hátrafelé mozog a vele szemben egy asztalon lévő laptopról. Amikor pontosan meghatározott távolságot lépett hátra, a telefon rezeg, és egy grafikon jelzi neki, hogy álljon meg. Készen áll, hogy elkezdje a látásvizsgálatot – nincs szükség optometrista időpontra, semmi másra nincs szükség, csak 20 percre és két képernyőre, amelyek szinte minden háztartásban megtalálhatóak.
A telefonja már feltette neki a kérdéseket, hogy megállapítsa, jogosult-e a vizsgálatra. (Amikor elindul, csak a változatlan receptek mennek át, és a
szemkomplikációkkal küzdő pácienseket kizárják.) Most a laptop elkezd egy sor C betűt mutatni – orvosi nyelven Landolt C betűket – különböző méretekben, és arra kéri, hogy húzza a telefonját az egyes betűk irányába. Van néhány hiba, amikor februárban megnézem a demót, de ez egy reveláció. Ha Drury ügyfél lenne, az eredményeket elküldenék egy szemorvosnak felülvizsgálatra, és 24 órán belül megkapná az új receptjét.
Az, amit a Warby Prescription Checknek nevez, olyan sima, mint ez a szoba, mielőtt a kísérleti verzió idén nyáron kikerül a felhasználókhoz, létfontosságú volt az alapítók számára, amióta két évvel ezelőtt elkezdtek dolgozni rajta. “Valakinek hinnie kell benne, magabiztosnak kell lennie benne, éreznie kell, hogy ez jobb, mint elmenni a szemészhez” – mondja Blumenthal.
Technikailag ő irányítja a marketinget és a kiskereskedelmet, míg Gilboa a technológiát és a pénzügyeket, de nehéz túlbecsülni, mennyire együttműködő a stílusuk. Az íróasztaluk egymás mellett van, és gyakran beszélnek egymás mellett, egyikük kezdi, a másik pedig beugrik, hogy kiegészítse. Most például. “Olyan, mint amikor Jeff Bezos azt mondja, hogy felelőtlenség lenne nem használni az Amazon Prime-ot” – ajánlja Gilboa. “Megpróbáljuk megváltoztatni a viselkedést egy orvosi termék körül, így az értéknek ilyen erősnek kell lennie.”
A látáspróba ablakot nyit az évszázad egyik legtöbbet utánzott startupjának jövőjére – úttörő volt a 2010-es indulásakor a közvetlen fogyasztóknak szóló online játék, amely
azóta számtalan céget inspirált arra, hogy alkalmazzák a modelljét többek között matracokra, bőröndökre, borotvákra és fehérneműkre.
Néhány évvel ezelőtt a Warby elkezdett kísérletezni a tégla- és kertvárosi kiskereskedelmi helyszínekkel; ezt az online-offline átállást is széles körben utánozták. Miközben a vállalat óriási mértékben nőtt – az Inc. becslése szerint idén több mint 250 millió dollárt fog bevonni -, egy trendteremtő, kockázati tőkével támogatott startuphoz képest megfontoltan, sőt lassan haladt.
Az Uberrel ellentétben, amely az elmúlt években talán az egyetlen inspiráció volt több másoló számára, a Warby nem taposta meg a szabályozásokat, és nem égette el a milliárdos finanszírozást. Blumenthal és Gilboa ellenálltak annak, hogy új termékkategóriákba ugorjanak, és ehelyett szorgalmasan követik azt az utat, amelyen elindultak. Eddig 215 millió dollár kockázati tőkét gyűjtöttek – a legutóbbi, 2015 eleji kör 1,2 milliárd dollárra értékelte a Warbyt. “Ennek nagy része még mindig a mérlegünkön van” – mondja Gilboa.
“Annyi lehetőség van, ahol felhasználhatnánk ezt a tőkét, és rövid távon gyorsabban tudnánk növekedni, de úgy gondoljuk, hogy ez zavaróan hatna” – teszi hozzá. “Úgy gondoljuk, hogy a világ legjobbjának kell lennünk abban a termékben vagy szolgáltatásban, amit kínálunk. Így lehet nyerni.” Ez egy tipikus kijelentés rá és Blumenthalra, egy üzleti iskolai bölcsesség, amely második pillantásra feltűnően fegyelmezett ambícióról árulkodik:
inlineimage
Ez az oka annak, hogy a látásvizsgálaton kívül a Warby az év elején csendben megnyitott egy optikai laboratóriumot – ahol a lencséket vágják, a keretekbe illesztik és szállítják – a Hudson-völgyi Sloatsburgban, New Yorkban, ami az első lépés a gyártás nagyobb részének átvételéhez. A Warby agresszívan nyitja meg a kiskereskedelmi üzleteket, és idén 19
tel bővíti a meglévő 50 üzletét. Gilboa szerint az elmúlt évben az ilyen üzletek hozták a Warby bevételének mintegy felét; megdöbbentő, hogy 2017-ben a Warby elsősorban téglaüzemi kiskereskedő lesz.
Az alapítók nem mondják el, miközben minden eddiginél jobban felbosszantják az iparági óriásokat, és felkészülnek a szabályozó hatóságokkal való küzdelemre a látásvizsgálati technológiájuk miatt, hogy ez a következő fázis a B-iskolával rendelkező cserkészekről kialakított képük határait fogja vizsgálni. Ennek a közkedvelt – sőt, ölelgetős – vállalatnak a továbblépéshez legalább annyira kell majd az Ubert vagy az Amazont irányítania, mint Wes Andersont.
Blumenthal és Gilboa két másik Wharton osztálytársával együtt indította el a Warbyt, miután Gilboa elvesztett egy 700 dolláros Prada szemüveget utazás közben. Amikor azzal küzdött, hogy gyorsan és olcsón kapjon egy cserepárt, Gilboában klasszikus alapítói szikra támadt:
Hamarosan mindannyian megtudták, hogy egyetlen vállalat – az olasz Luxottica konglomerátum – uralja az iparág szinte minden területét, az olyan márkáktól kezdve, mint a Ray-Ban és az Oakley, egészen a kiskereskedőkig, mint a LensCrafters, a Sunglass Hut és a Pearle Vision. Blumenthal egy VisionSpring nevű nonprofit szervezetet vezetett, amely szemüvegeket osztogat a rászorulóknak, és rendelkezett néhány ipari kapcsolattal. Megszületett az üzleti ötlet:
Minden egyes eladott szemüvegért a fejlődő országok szemészeti ellátására adományozna, így a vásárlók jól éreznék magukat a vásárlásuk miatt. A divatos dizájn és az okos, irodalmi témájú marketing hangsúlyozásával úgy tűnne, mint egy kötelező tartozék, nem pedig mint valami az akciós kosárból. Másfél év inkubáció után, amíg az alapítók befejezték az iskolát (Andrew Hunt és Jeffrey Raider kilépett a cégből, de továbbra is az igazgatótanács tagjai maradnak), a Warby azonnali lelkesedéssel indult el.
Két kulcsfontosságú újítás alapozta meg a sikert: Az első az volt, amikor az alapítók kidolgoztak egy otthoni felpróbálási programot, így az emberek kényelmesen vásárolhattak szemüveget online. A második innováció három évvel később jött, amikor a Warby elkezdett fizikai üzleteket nyitni, amelyek a szemüvegvásárlást szórakoztató divatélménnyé tették.
A Warby mindkét esetben újra feltalált egy vásárlási folyamatot. Az emberek vásárlás előtt fel akarják próbálni a kereteket, ezért a Warby öt pár üres szemüveget küld az online vásárlóknak. Az Instagram korában az emberek látni akarják, hogyan egészíti ki a szemüveg a megjelenésüket, ezért az üzletekben teljes alakos tükrök vannak. “Semmi sem rakétatudomány, amit csinálunk” – mondja Gilboa. “Ezek olyan dolgok, amelyeknek értelme van a vásárlók számára.”
A következő fejezet azonban egy kicsit inkább rakétatudomány. “A hagyományos bölcsesség szerint ezek márkás srácok, nem tech srácok” – mondja Ben Lerer, a Thrillist társalapítója és a Warby egyik legkorábbi befektetője. “És az első és a második lépés annyira a márkáról szólt. A harmadik lépés a technológiáról és a vertikális integrációról szól.”
A Warby látásvizsgálata nem csak egy egyszerűbb, gyorsabb módja a receptek beszerzésének. Ez egy óriási akadály elhárítására tett ajánlat. A Warby weboldalán vagy valamelyik üzletben több száz stílus között böngészhetsz–de mivel nem minden üzletben vannak orvosok, gyakran máshová kell menni, hogy receptet kapj. És amikor a Warby elküldi az ügyfelet egy optikushoz, “egy közvetlen versenytárshoz küldjük” – mondja Gilboa. “Megvizsgáltatják a szemét, és azt mondják: ‘Menjünk az üzlet elejére'”, ahol egy falnyi keret van. A független optikusok a pénzük 45 százalékát szemüvegek eladásával keresik, így bőséges az ösztönzés, hogy lebeszéljék az embereket arról, hogy a Warbyhoz vigyék a receptjeiket.
Kábé két évvel ezelőtt a Warby létrehozott egy házon belüli “alkalmazott kutatási” csapatot. “Olyan terméket akartunk készíteni, amely lehetővé teszi, hogy valaki szemvizsgálatot vegyen, de csak akkor, ha intuitív módon tudjuk megoldani a távolság problémáját” – mondja Joe Carrafa, a projekt vezető mérnöke. Arra utal, hogy meg kell mérni, milyen messze van a felhasználó a tényleges vizsgálatot megjelenítő képernyőtől. A csapat a mérőszalagtól a szonárig mindent mérlegelt, mielőtt rátalált egy okos hackre, amelyben a telefon kamerája a számítógép képernyőjén megjelenő tárgyak méretének mérésével határozza meg a távolságot – egy olyan megoldás, amelyre a Warby tavaly szabadalmat kapott.
A Warby már most is fenyegetést jelent az optometriai iparra, így a látásvizsgálatokba való belépés nem fog könnyen menni. Egy chicagói cég, az Opternative már forgalmaz egy alkalmazás alapú látásvizsgálatot, amely hasonlóan működik, mint a Warbyé, azzal a különbséggel, hogy a távolságot (kicsit durván) úgy méri, hogy a felhasználóknak lábujjhegyről lábujjra kell járniuk. Az Amerikai Optometriai Szövetség “vakmerőnek” és “veszélyesnek” nevezte az Opternative tesztjét, és tavaly panaszt nyújtott be az FDA ellen. Több államban törvények korlátozzák a telemedicinát, és az AOA keményen lobbizik továbbiakért. A Warby a látáskezelésre való kiterjesztésével nagy nyilvános harcot kér.
“Amit jobban csinálnak, mint bárki más, az a saját maguk marketingje, és véleményem szerint ez minden, amit csinálnak” – mondja Alan Glazier, egy marylandi optometrista és AOA-tag, aki a Warby ellenállás vezetőjévé formálta magát, amikor 2015-ben egy szemüvegipari konferencián “Waging War on Warby” címmel tartott előadást. Harci öltözékben lépett a színpadra, és azzal kezdte, hogy átdobott egy Warby-szemüveget a termen – és ez még azelőtt volt, hogy a Warby beszállt volna a szemvizsgálatokba.
inlineimage
“Egyetlen épeszű jogalkotó sem fog alacsonyabb szintű ellátást előírni” – mondja Glazier. “A legtöbb ember nem érti, hogy a látásvizsgálat csak egy része annak, ami egy szemészeti vizsgálat során történik. Lehet glaukómád vagy cukorbetegséged, és ezt csak egy orvos tudja ellenőrizni. Az orvosokat ki akarják iktatni a folyamatból, és ez szörnyű.”
Blumenthal és Gilboa azzal érvel, hogy nem akarják helyettesíteni az átfogó szemvizsgálatot, hogy a tesztjük mögött álló technológia precíz, hogy minden eredményt szemorvos vizsgál meg, és hogy – legalábbis kezdetben – a teszt csak az alacsony kockázatú fogyasztók számára lesz elérhető. “Nagyon konzervatívan akarjuk megközelíteni a szabályozást” – mondja Gilboa. “Nagyon különbözik az Uber megközelítésétől.” Egyelőre legalábbis a vállalat képviselőket küld, hogy tanúskodjanak az állami törvényhozások előtt, és bátorítják az orvosokat a technológia használatára.
A Warby az Uberrel és az Airbnb-vel is osztozik a befektetőkön, így ismeri az agresszívebb játékkönyvet, ha a szépen játszás nem működik. De Blumenthal azt sugallja, hogy a Warby soha nem menne el odáig: “Ez nem jelent számunkra egzisztenciális fenyegetést. Akkor is képesek leszünk szemüveget eladni és növelni a vállalatot, ha nem oldjuk meg a látásvizsgálatot”. Néhány perccel később Gilboa mégis azt mondja, hogy a látásvizsgálat “átalakító hatással lesz az üzletünkre”, Blumenthal pedig rámutat, hogy ez egy új, 6 milliárd dolláros piacot jelent a vállalat számára. Ezért érdemes küzdeni. És ne tévedjünk, mondja egy, a vállalathoz közel álló személy, az alapítók srác-közeli hangulata meghazudtolja a valóságot: “Nagyon, nagyon éles a könyökük. Nem szeretik azokat, akik az útjukba állnak.”
Gilboa és Blumenthal szerint még két évvel ezelőtt a Warby fizikai üzletei még csak kísérleti jellegűek voltak – főleg a marketing területén. A vezérigazgatók úgy gondolták, hogy a végén talán öt lesz belőlük. Aztán jöttek a számok. Az első néhány üzlet szinte páratlan eladási számokat produkált – 3000 dollár négyzetméterenként, amit csak az Apple üzletek tudtak felülmúlni.
Ugyanakkor más számításaik túlságosan optimisták voltak. “Amikor elindultunk, azt mondtuk, hogy az e-kereskedelem mára a szemüvegpiac 10 vagy 20 százalékát fogja kitenni” – mondja Gilboa. “Azóta sokat nőtt” – körülbelül 3 százalékra – “de nem olyan nagy, mint amire számítottunk, és ez az egyik dolog, ami arra késztet minket, hogy több üzletet hozzunk létre.”
Ha meglepő, hogy a fizikai üzletek a Warby legnagyobb növekedési hajtóerejévé váltak, talán még meglepőbb, hogy Gilboa szerint az átlagos négyzetméterenkénti eladások ugyanabban a sztratoszférikus tartományban maradtak – miközben számtalan régi kiskereskedelmi láncszem összeomlik.
Az egyik olvasat az lehet, hogy a Warby üzletei kannibalizálják az online eladásokat – a magasabb rezsiköltségek miatt -, de Gilboa szerint ez nem igaz: “Amint megnyitunk egy üzletet, rövid távon lelassul az e-kereskedelmi üzletünk az adott piacon. Kilenc vagy 12 hónap elteltével azonban azt látjuk, hogy az e-kereskedelmi eladások felgyorsulnak és gyorsabban nőnek, mint az üzlet megnyitása előtt. Gyakorlatilag minden piacon ezt a mintát láttuk.”
A vállalat kiskereskedelmi sikerének kulcsa az adatokra és a technológiára való egyre kifinomultabb támaszkodás. A vállalat saját Point of Everything eladási rendszert épített, így az eladók, akik iPad Minit hordanak maguknál, gyorsan láthatják a vásárlók előzményeit – kedvenc keretek a weboldalról; korábbi levelezés; szállítási, fizetési és receptadatok -, és mondjuk elirányíthatják a vásárlót az online “kedvelt” keretekhez.
Ha egy vásárlónak megtetszik egy pár keret az üzletben, az eladó készíthet egy pillanatfelvételt az iPaddel, és a rendszer elküldi a vásárlónak egy egyedi e-mailben, hogy később egy kattintással megvásárolhassa azt a párt. Gilboa szerint az emberek több mint 70 százaléka, aki megkapja ezt az e-mailt, megnyitja azt, és több mint 30 százalékuk végül vásárol.
Az üzletet először online építve a vállalat mély betekintést nyert abba is, hogy hol vannak a vásárlók: Évek óta házhoz szállítja a termékeket. A kezdeti időkben egy híres marketingfogás keretében a Warby egy sárga iskolabuszt alakított át egy klubszerű mobil bolttá (sötét fa polcok, régi könyvek), és “osztálykirándulásra” küldte körbe az Egyesült Államokban. A busz különböző városok különböző sarkán parkolt, és a kapott visszajelzések alapján határozta meg, hogy hol nyisson üzleteket. Ez a megközelítés elég jól működött az olyan menő helyeken, mint Austin, de most, hogy a vállalat az alabamai Birminghamben nyit, a döntések nem olyan egyértelműek.
A Warby új adattudományi csapata, amely az elmúlt évben olyan modellt épített, amely elemzi a néhány ezer fős népszámlálási körzeteket, letapogatja, hol élnek a meglévő ügyfelek, és a kor, a jövedelem és az iskolázottság mellett azt is meghatározza, hogy az emberek online vásárolnak-e, és hogy divatmárkákból vagy ínyenc élelmiszerüzletekben vásárolnak-e – összesen 129 változót. A modell nemcsak pontos célterületeket ad ki, hanem – mivel a vállalat már rendelkezik néhány évnyi saját üzletadattal – az első évre vonatkozó bevételi előrejelzést is kínál bármely helyszínről. Egy munkatárs beírhatja egy üzlet lehetséges címét az adatcsapat által készített eszközbe, és azonnali visszajelzést kaphat.
inlineimage
Amint a vállalat felpörgeti új optikai laboratóriumát, a termelés és a forgalmazás ellenőrzésének kulcsfontosságú előnyeit – jobb minőségellenőrzés, kevesebb szállítási késedelem – hasznosítja. Ezért az adatcsapat további laboratóriumi helyszíneket elemez. “Mekkorák legyenek a laboratóriumok?” – kérdezi Max Shron, a Warby vezető adattudósa. “Mennyibe kerül a szállítás bármelyik irányítószámról a másikra? Mennyibe kerül a munkaerő minden egyes lépésnél? Több milliárd lehetséges kombináció létezik. Ezt egy ember nem tudja átgondolni.”
Sucharita Mulpuru, egy kiskereskedelmi elemző, aki a kezdetektől fogva követi a Warby-t, azt mondja, hogy az adatstratégia meglepően fejlett egy ilyen méretű vállalathoz képest, de azon tűnődik, hogy a Warby
“atomfegyvert használ-e szarvasvadászathoz”. De, mondja, “talán produktivizálhatná a szoftvert és eladhatná – az árrés sokkal jövedelmezőbb, mint a kiskereskedelem.”
Meleg reggel 8:30 van, és Blumenthal különösen fürgének tűnik, tekintve, hogy tegnap kísértetiesen fehéren, ételmérgezés tüneteivel küszködve menekült haza. Mint mondja, nyolc óra hányás után a padlón kuporogva rendelt egy házi infúziós kezelést az IV Doc nevű folyadékterápiás cégtől, tele lett pumpálva hányinger elleni gyógyszerrel, Toradollal és sóoldattal, és ma már sokkal jobban van. Nincs idő a rosszullétre: Néhány óra múlva Bostonba repül, hogy előadást tartson a Harvardon (“A kiskereskedelem nem halott; a középszerű kiskereskedelem halott”), majd holnap visszasiet New Yorkba egy újabb előadásra.
De előbb ő és Gilboa végigvezetik a Warby heti összkézi megbeszélését. Az iroda közepén lévő átriumon keresztül emelkedő elegáns lépcső alján lévő fapadon állva Blumenthal az egyik legjobban figyelt számmal, a Net Promoter Score-ral kezdi, amely azt méri, hogy az ügyfelek milyen valószínűséggel ajánlják a Warby-t.
Januárban a Warby NPS értéke 83 volt (100-ból), jelenti be Blumenthal, ami a 12. egymást követő hónap, amikor a szám meghaladta a 80-at – “hihetetlen, mert nem találtunk még olyan céget egyetlen iparágban sem, amelynek ilyen magas NPS értéke lett volna.” Blumenthal szerint ez a 12. egymást követő hónap. Dicsőség nektek!” Több száz alkalmazott a földszinten és a félemelet fölé hajolva tapsol. “Még izgalmasabb”, teszi hozzá, “az új laborból kiszolgált ügyfelek NPS-értéke 89!”. Az alkalmazottak ujjongásban törnek ki.
Mint minden Warby dolog, a megbeszélés is szigorúan megtervezett és vidám. A vezérigazgatók tornacipőt, felhajtott gombos inget és Warby-szemüveget viselnek (Blumenthalé nem vényköteles) – sikkes és kocka, tökéletesen a márkának megfelelően. “Neil és Dave a legmegfontoltabb alapítók, akikkel valaha találkoztam” – mondja Lerer. “Nagyon aprólékosan és gondosan odafigyelnek minden egyes dologra, ami a megjelenésüket és a megítélésüket illeti – ez elképesztő és dühítő. Azóta ilyenek, amióta csak megalapították a céget. El tudom képzelni, hogy egyikük 30 év múlva is vezetni fogja a Warby-t.”
Mégis a vállalatnak ki kell elégítenie a kockázati tőkebefektetőket, akik – függetlenül attól, hogy mennyire türelmesek és gondosan megválasztottak (ahogy az alapítók szeretik hangoztatni) – hatalmas kifizetéseket várnak, valószínűleg egy tőzsdei bevezetéstől. Mik lehetnek a következő nagy lépések? “Az emberek állandóan azt kérdezik tőlünk, hogy gondolkodunk-e azon, hogy divatos kiegészítőkbe vagy ruházati cikkekbe szálljunk be, és ez túlságosan leegyszerűsítő” – mondja Blumenthal. “Olyan dolgokat nézünk, mint az Amazon Web Services” – a kereskedelmi óriás felhő-tároló részlege. “Az AWS azért vált nyereséges üzletággá, mert az Amazonnak szüksége volt felhőalapú tárolásra és szolgáltatásokra, és rájött, hogy ezt jobban tudja csinálni, mint bárki más.”
Mulpuru javaslatával összhangban, hogy a Warby adja el az adattudományi megközelítését, a vállalat fontolóra vette a Point of Everything rendszerének licencelését, és rendszeresen kap megkereséseket más vállalkozásoktól ezzel kapcsolatban, ahogyan a belső feladatrangsoroló rendszerével, a Warbles-szel kapcsolatban is. (Az Opternative már licencelte látástesztjét az 1-800 Contacts számára.) “Nagyon is reális lehetőség, hogy a látástesztek lehetnek az első kategóriabővítésünk” – mondja Blumenthal. “A POE-t pedig egy nap más ügyfeleknek is eladhatnánk. Ezeken a területeken tisztességtelen előnnyel rendelkezünk.” A csábító felületek ellenére, ami a Warby-nál a legérdekesebb, az a motorháztető alatt rejlik.