Szerkesztői megjegyzés: Amikor a 2010-es évfolyam tagjai bekerültek az üzleti iskolába, a gazdaság erős volt, és a diploma utáni ambícióik határtalanok lehettek. Alig néhány héttel később a gazdaság a mélybe zuhant. Az elmúlt két évet azzal töltötték, hogy újrakalibrálják világképüket és a siker definícióját.
A diákok láthatóan nagyon is tisztában vannak azzal, hogy a világ mennyire megváltozott (amint azt a cikkben szereplő véleményminta is mutatja). Tavasszal a Harvard Business School végzős osztálya felkérte a HBS professzorát, Clay Christensent, hogy szóljon hozzájuk – de nem arról, hogyan alkalmazzák az ő elveit és gondolkodásmódját a HBS utáni karrierjükben. A diákok azt akarták tudni, hogyan alkalmazzák ezeket a személyes életükben. Megosztotta velük azokat az iránymutatásokat, amelyek segítettek neki megtalálni az értelmet a saját életében. Bár Christensen gondolkodásmódja mély vallásos hitéből fakad, úgy gondoljuk, hogy ezeket a stratégiákat bárki alkalmazhatja. Ezért megkértük, hogy ossza meg őket a HBR olvasóival.
Mielőtt kiadtam Az innovátor dilemmáját, felhívott Andrew Grove, az Intel akkori elnöke. Olvasta az egyik korai tanulmányomat a bomlasztó technológiáról, és megkérdezte, hogy beszélhetnék-e a közvetlen munkatársaival, és elmagyarázhatnám-e a kutatásomat, és hogy ez mit jelent az Intel számára. Izgatottan repültem a Szilícium-völgybe, és megjelentem a megbeszélt időpontban, de Grove csak annyit mondott: “Nézze, történtek dolgok. Csak 10 percünk van önre. Mondja el, mit jelent az Intel számára az ön bomlasztó modellje.” Azt mondtam, hogy nem tehetem – hogy teljes 30 percre van szükségem, hogy elmagyarázzam a modellt, mert csak ezzel a kontextussal lenne értelme az Intellel kapcsolatos megjegyzéseknek. Tíz perccel a magyarázatom után Grove félbeszakított: “Nézze, ismerem a modelljét. Csak mondja el, mit jelent ez az Intel számára.”
Ragaszkodtam hozzá, hogy még 10 percre van szükségem ahhoz, hogy leírjam, hogyan működött a bomlasztás folyamata egy egészen más iparágban, az acéliparban, hogy ő és a csapata megértse, hogyan működik a bomlasztás. Elmeséltem, hogy a Nucor és más acélminimalizáló üzemek hogyan kezdték a piac legalsó szegmensének – az acél betonacél rudaknak, azaz a betonacélnak – a megtámadását, majd később a felső szegmens felé haladtak, alákínálva a hagyományos acélműveknek.
Amikor befejeztem a minimill történetet, Grove azt mondta: “Oké, értem. Az Intel számára ez azt jelenti, hogy…”, majd megfogalmazta, hogy mi lett a vállalat stratégiája, amikor a piac legaljára ment a Celeron processzor bevezetéséhez.
Azóta milliószor elgondolkodtam ezen. Ha rávettek volna, hogy megmondjam Andy Grove-nak, mit gondoljon a mikroprocesszor-üzletágról, megöltek volna. De ahelyett, hogy megmondtam volna neki, mit gondoljon, megtanítottam neki, hogyan gondolkodjon – és aztán magától jutott el a szerintem helyes döntéshez.
Ez az élmény mély hatással volt rám. Amikor az emberek megkérdezik, hogy szerintem mit kellene tenniük, ritkán válaszolok közvetlenül a kérdésükre. Ehelyett hangosan végigfuttatom a kérdést az egyik modellemen. Leírom, hogy a modellben szereplő folyamat hogyan dolgozott végig egy, a sajátjukétól teljesen eltérő iparágon. És akkor a legtöbbször azt mondják: “Oké, értem”. És sokkal éleslátóbb választ adnak a saját kérdésükre, mint amire én képes lettem volna.
A HBS-en az óráim úgy vannak felépítve, hogy segítsek a diákjaimnak megérteni, mi a jó menedzsmentelmélet, és hogyan épül fel. Ehhez a gerinchoz különböző modelleket vagy elméleteket csatolok, amelyek segítenek a hallgatóknak elgondolkodni az innováció és a növekedés ösztönzésében az általános menedzser munkájának különböző dimenzióiról. Minden foglalkozáson egy vállalatot vizsgálunk meg ezeknek az elméleteknek a szemüvegén keresztül – arra használjuk őket, hogy megmagyarázzuk, hogyan került a vállalat a helyzetébe, és megvizsgáljuk, milyen vezetői intézkedésekkel érhetjük el a szükséges eredményeket.
Az óra utolsó napján arra kérem a hallgatóimat, hogy fordítsák magukra ezeket az elméleti szemüvegeket, és találjanak meggyőző válaszokat három kérdésre: Először is, hogyan lehetek biztos abban, hogy boldog leszek a karrieremben? Másodszor, hogyan lehetek biztos abban, hogy a házastársammal és a családommal való kapcsolatom tartós boldogságforrássá válik? Harmadszor, hogyan lehetek biztos abban, hogy nem kerülök börtönbe? Bár az utolsó kérdés könnyedén hangzik, nem az. A rodostói ösztöndíjas osztályom 32 tagja közül ketten ültek börtönben. Jeff Skilling, az Enron híres embere osztálytársam volt a HBS-en. Ezek jó emberek voltak, de valami az életükben rossz irányba terelte őket.
Miközben a diákok megvitatják az ezekre a kérdésekre adott válaszokat, a saját életemet egyfajta esettanulmányként mutatom be nekik, hogy szemléltessem, hogyan használhatják a kurzusunk elméleteit az életükre vonatkozó döntéseik meghozatalához.
Az egyik elmélet, amely nagyszerű betekintést nyújt az első kérdésre – hogyan lehetünk biztosak abban, hogy megtaláljuk a boldogságot a karrierünkben – Frederick Herzbergtől származik, aki azt állítja, hogy az életünkben az erőteljes motiváló tényező nem a pénz; hanem a lehetőség, hogy tanuljunk, felelősségben növekedjünk, hozzájáruljunk másokhoz, és elismerést kapjunk az elért eredményekért. Mesélek a diákoknak egyfajta vízióról, amelyet akkor láttam, amikor az általam alapított vállalatot vezettem, mielőtt akadémikus lettem. Lelki szemeim előtt láttam, hogy az egyik vezetőm egy reggel viszonylag erős önbecsüléssel indul munkába. Aztán elképzeltem, ahogy 10 órával később hazavezet a családjához, és úgy érzi, hogy nem értékelik, frusztrált, alulhasznosított és megalázott. Elképzeltem, hogy a csökkent önbecsülése milyen mélyen befolyásolja a gyermekeivel való kapcsolatát. A fejemben lepergett egy másik napra, amikor már nagyobb önbecsüléssel vezetett haza – úgy érezte, hogy sokat tanult, elismerést kapott értékes dolgok eléréséért, és jelentős szerepet játszott néhány fontos kezdeményezés sikerében. Aztán elképzeltem, hogy ez milyen pozitívan hatott rá házastársként és szülőként. A következtetésem: A menedzsment a legnemesebb szakma, ha jól gyakorolják. Egyetlen más foglalkozás sem kínál annyi lehetőséget arra, hogy segítsünk másoknak tanulni és fejlődni, felelősséget vállaljunk és elismerést kapjunk az elért eredményekért, és hozzájáruljunk egy csapat sikeréhez. Egyre több MBA-hallgató érkezik az iskolába azzal a gondolattal, hogy az üzleti karrier a vállalatok megvásárlását, eladását és befektetéseit jelenti. Ez sajnálatos. Az üzletkötés nem hozza meg azt a mély jutalmat, amely az emberek építéséből származik.”
Azt szeretném, ha a diákok ennek tudatában hagynák el az osztálytermemet.”
Szerkessz stratégiát az életedre
A második kérdés megválaszolásában – Hogyan tudom biztosítani, hogy a családommal való kapcsolatom a boldogság tartós forrásának bizonyuljon – hasznos elmélet a stratégia meghatározásának és megvalósításának módjára vonatkozik. Elsődleges felismerése az, hogy egy vállalat stratégiáját az határozza meg, hogy a vezetés milyen típusú kezdeményezésekbe fektet be. Ha egy vállalat erőforrás-elosztási folyamatát nem irányítják mesterien, akkor az, ami belőle kikerül, nagyon eltérhet attól, amit a vezetés tervezett. Mivel a vállalatok döntéshozatali rendszerei úgy vannak kialakítva, hogy a befektetéseket a legkézzelfoghatóbb és azonnali megtérülést biztosító kezdeményezésekbe irányítsák, a vállalatok rövidre zárják a hosszú távú stratégiájuk szempontjából kulcsfontosságú kezdeményezésekbe történő befektetéseket.
Az évek során végignéztem 1979-es HBS osztálytársaim sorsának alakulását; egyre többet láttam közülük boldogtalanul, elváltan és a gyermekeiktől elidegenedve érkezni az osztálytalálkozókra. Garantálhatom, hogy egyikük sem úgy végzett, hogy szándékosan elvált volna, és olyan gyerekeket nevelt volna, akik majd elidegenednek tőle. És mégis megdöbbentően sokan közülük megvalósították ezt a stratégiát. Az ok? Nem tartották szem előtt életük célját, amikor eldöntötték, hogy mire fordítsák idejüket, tehetségüket és energiájukat.
Elég megdöbbentő, hogy annak a 900 diáknak a jelentős része, akiket a HBS minden évben a világ legjobbjai közül választ, alig gondolkodott életük célján. Azt mondom a hallgatóknak, hogy a HBS lehet az egyik utolsó lehetőségük arra, hogy mélyen elgondolkodjanak ezen a kérdésen. Ha azt hiszik, hogy később több idejük és energiájuk lesz a gondolkodásra, akkor bolondok, mert az élet csak egyre megterhelőbb lesz: Heti 70 órát dolgozol, házastársad és gyermekeid vannak.
Számomra alapvető fontosságú volt, hogy világos célom legyen az életemben. De ez olyasvalami volt, amin sokáig kellett gondolkodnom, mire megértettem. Amikor Rhodes-ösztöndíjas voltam, egy nagyon igényes tudományos programban vettem részt, és megpróbáltam egy plusz egy évnyi munkát belezsúfolni az Oxfordban töltött időmbe. Elhatároztam, hogy minden este egy órát olvasással, gondolkodással és imádkozással töltök arról, hogy Isten miért tett engem erre a földre. Ezt az elkötelezettséget nagy kihívás volt betartani, mert minden egyes órában, amit ezzel töltöttem, nem az alkalmazott ökonometriát tanultam. Ellentmondásos volt, hogy valóban megengedhetem-e magamnak, hogy ezt az időt elvegyem a tanulmányaimtól, de kitartottam mellette – és végül rájöttem, mi az életem célja.
Az üzletelés nem hoz olyan mély jutalmat, mint az emberek építése.
Ha ehelyett minden nap ezt az órát a regresszióelemzésben az autokorrelációs problémák elsajátításának legújabb technikáival töltöttem volna, akkor csúnyán elszúrtam volna az életemet. Az ökonometria eszközeit évente néhányszor alkalmazom, de az életem céljával kapcsolatos tudásomat minden nap alkalmazom. Ez a leghasznosabb dolog, amit valaha tanultam. Megígérem a diákjaimnak, hogy ha időt szánnak arra, hogy kitalálják az életük célját, úgy fognak visszagondolni rá, mint a legfontosabb dologra, amit a HBS-en fedeztek fel. Ha nem találják ki, akkor kormányrúd nélkül fognak elvitorlázni, és az élet nagyon viharos tengerén hánykolódni fognak. A céljukkal kapcsolatos tisztánlátás felül fogja múlni a tevékenységalapú költségszámítás, a kiegyensúlyozott eredménykártyák, a magkompetencia, a diszruptív innováció, a négy P és az öt erő ismeretét.
Az én célom a vallásos hitemből nőtt ki, de nem a hit az egyetlen dolog, ami irányt ad az embereknek. Az egyik volt tanítványom például úgy döntött, hogy az ő célja az, hogy őszinteséget és gazdasági jólétet hozzon az országának, és olyan gyermekeket neveljen, akik ugyanolyan ügyesen elkötelezettek e cél és egymás iránt, mint ő maga. Az ő célja a családra és másokra összpontosít – ahogy az enyém is.
A szakma megválasztása és sikeres gyakorlása csak egy eszköz a célod eléréséhez. De cél nélkül az élet üressé válhat.
Az erőforrásaid elosztása
A személyes időd, energiád és tehetséged elosztására vonatkozó döntéseid végső soron az életstratégiádat alakítják.
Egy csomó “vállalkozásom” van, amelyek versenyeznek ezekért az erőforrásokért: Próbálok jutalmazó kapcsolatot kialakítani a feleségemmel, nagyszerű gyerekeket nevelni, hozzájárulni a közösségemhez, sikeres lenni a karrieremben, hozzájárulni az egyházamhoz, és így tovább. És pontosan ugyanaz a problémám, mint egy vállalatnak. Korlátozott mennyiségű időm, energiám és tehetségem van. Mennyit fordítsak az egyes törekvésekre?
Az elosztási döntések miatt az életed egészen másképp alakulhat, mint ahogyan eltervezted. Néha ez jó: Olyan lehetőségek bukkannak fel, amelyeket soha nem terveztél. De ha rosszul fekteted be az erőforrásaidat, az eredmény rossz lehet. Ahogy a korábbi osztálytársaimra gondolok, akik akaratlanul is üres boldogtalanságba fektettek be, nem tudok nem hinni abban, hogy a problémáik közvetlenül a rövid távú perspektívára vezethetők vissza.
Amikor a nagy teljesítményigényű emberek – és ide tartozik a Harvard Business School összes végzőse – rendelkeznek egy plusz félórányi idővel vagy egy uncia energiával, akkor azt öntudatlanul olyan tevékenységekre fordítják, amelyek a legkézzelfoghatóbb eredményeket hozzák. A karrierünk pedig a legkonkrétabb bizonyítéka annak, hogy haladunk előre. Kiszállítunk egy terméket, befejezünk egy tervet, befejezünk egy prezentációt, lezárunk egy eladást, tanítunk egy órát, publikálunk egy cikket, fizetést kapunk, előléptetnek. Ezzel szemben az, hogy időt és energiát fektetünk a házastársunkkal és a gyermekeinkkel való kapcsolatunkba, általában nem nyújtja ugyanazt az azonnali sikerélményt. A gyerekek minden nap rosszul viselkednek. Igazából csak 20 év múlva lehet csípőre tenni a kezünket, és azt mondani, hogy “jó fiút vagy jó lányt neveltem”. Elhanyagolhatja a házastársával való kapcsolatát, és a mindennapokban nem tűnik úgy, mintha a dolgok megromlanának. Azoknak az embereknek, akiket a kiemelkedés hajt, megvan ez a tudattalan hajlamuk arra, hogy alulbefektetnek a családjukba és túlbefektetnek a karrierjükbe – még akkor is, ha a családjukkal való bensőséges és szeretetteljes kapcsolat a boldogság legerősebb és legmaradandóbb forrása.
Ha tanulmányozzuk az üzleti katasztrófák kiváltó okait, újra és újra megtaláljuk ezt a hajlamot az azonnali kielégülést nyújtó törekvésekre. Ha ezen a szemüvegen keresztül nézzük a magánéletet, ugyanezt a megdöbbentő és kijózanító mintát látjuk: az emberek egyre kevesebb erőforrást fordítanak arra, amiről egykor azt mondták volna, hogy a legfontosabb.
Kultúra kialakítása
Az osztályunkban van egy fontos modell, az Együttműködés eszközei, amely alapvetően azt mondja, hogy látnoki menedzsernek lenni nem olyan, mint amilyennek látszik. Az egy dolog, hogy éleslátással látunk a ködös jövőbe, és feltérképezzük azokat a pályakorrekciókat, amelyeket a vállalatnak meg kell tennie. De egészen más dolog meggyőzni azokat az alkalmazottakat, akik esetleg nem látják az előttük álló változásokat, hogy álljanak össze és működjenek együtt, hogy a vállalatot az új irányba tereljék. Annak ismerete, hogy milyen eszközöket kell használni a szükséges együttműködés kiváltásához, kritikus vezetői készség.
Az elmélet két dimenzió mentén sorakoztatja fel ezeket az eszközöket: milyen mértékben értenek egyet a szervezet tagjai abban, hogy mit akarnak a vállalkozásban való részvételüktől, és milyen mértékben értenek egyet abban, hogy milyen cselekvésekkel érik el a kívánt eredményeket. Ha mindkét tengelyen kevés az egyetértés, akkor “hatalmi eszközöket” – kényszerítést, fenyegetést, büntetést és így tovább – kell alkalmazni az együttműködés biztosításához. Sok vállalat ebben a kvadránsban indul, ezért van az, hogy az alapító vezetői csapatnak olyan határozott szerepet kell játszania annak meghatározásában, hogy mit és hogyan kell tenni. Ha az alkalmazottaknak az e feladatok megoldására irányuló közös munkamódszerei újra és újra sikeresek, konszenzus kezd kialakulni. Az MIT munkatársa, Edgar Schein ezt a folyamatot úgy írta le, mint a kultúra építésének mechanizmusát. Végső soron az emberek nem is gondolkodnak azon, hogy a dolgok elvégzésének módja sikerrel jár-e. Inkább ösztönösen és feltételezés alapján fogadják el a prioritásokat és követik az eljárásokat, mint kifejezett döntés alapján – ami azt jelenti, hogy kultúrát hoztak létre. A kultúra kényszerítő, de ki nem mondott módon diktálja azokat a bevált, elfogadható módszereket, amelyekkel a csoport tagjai a visszatérő problémákat kezelik. A kultúra pedig meghatározza a különböző típusú problémák prioritását. Ez egy erőteljes vezetői eszköz lehet.”
Amikor ezt a modellt arra a kérdésre használom, hogy hogyan lehetek biztos abban, hogy a családom a boldogság tartós forrásává válik, a tanítványaim gyorsan belátják, hogy a legegyszerűbb eszközök, amelyeket a szülők a gyerekek együttműködésének kivívására használhatnak, erőteljes eszközök. A tinédzserkorban azonban eljön az a pont, amikor az elektromos eszközök már nem működnek. Ekkor a szülők azt kívánják, bárcsak már nagyon fiatal korban elkezdtek volna dolgozni a gyermekeikkel, hogy olyan kultúrát építsenek otthon, amelyben a gyerekek ösztönösen tisztelettel viselkednek egymással, engedelmeskednek a szüleiknek, és a helyes dolgot választják. A családoknak ugyanúgy van kultúrájuk, mint a vállalatoknak. Ezeket a kultúrákat lehet tudatosan felépíteni, de kialakulhatnak akaratlanul is.
Ha azt szeretné, hogy a gyerekei erős önbecsüléssel rendelkezzenek, és bízzanak abban, hogy meg tudják oldani a nehéz problémákat, ezek a tulajdonságok nem fognak varázsütésre megvalósulni a középiskolában. Be kell építened őket a családod kultúrájába – és ezt már nagyon korán át kell gondolnod. A munkavállalókhoz hasonlóan a gyerekek is úgy építenek önbecsülést, hogy nehéz dolgokat csinálnak, és megtanulják, mi működik.
Kerüljük el a “határköltségek” hibáját
A pénzügyekben és a közgazdaságtanban azt tanítják nekünk, hogy az alternatív beruházások értékelésénél figyelmen kívül kell hagynunk az elsüllyedt és állandó költségeket, és ehelyett az egyes alternatívák által okozott határköltségeket és határbevételeket kell alapul vennünk a döntéseknél. Tanfolyamunkon megtanuljuk, hogy ez a doktrína arra készteti a vállalatokat, hogy kihasználják azt, amit a múltban sikerre vittek, ahelyett, hogy a jövőben szükséges képességek létrehozására irányítanák őket. Ha tudnánk, hogy a jövő pontosan ugyanolyan lesz, mint a múlt, akkor ez a megközelítés rendben lenne. De ha a jövő más – és ez majdnem mindig így van -, akkor rosszul járunk el.”
Ez az elmélet a harmadik kérdéssel foglalkozik, amelyet a diákjaimmal megvitatok – hogyan éljünk tisztességes életet (maradjunk távol a börtöntől). Tudattalanul gyakran alkalmazzuk a határköltség-tant a személyes életünkben, amikor a jó és a rossz között választunk. Egy hang a fejünkben azt mondja: “Nézd, tudom, hogy általános szabályként a legtöbb embernek nem kellene ezt tennie. De ebben a különleges, enyhítő körülményben, csak most az egyszer, rendben van”. A “csak most az egyszer” helytelen cselekedet határköltsége mindig csábítóan alacsonynak tűnik. Ez beszippantja az embert, és soha nem nézzük meg, hogy végül hová vezet ez az út, és milyen teljes költségekkel jár a választás. A hűtlenség és a becstelenség minden megnyilvánulásának igazolása a “csak most az egyszer” határköltség-gazdaságtanában rejlik.”
Szeretnék megosztani egy történetet arról, hogyan értettem meg a “csak most az egyszer” lehetséges kárát a saját életemben. Az Oxfordi Egyetem egyetemi kosárlabdacsapatában játszottam. Kidolgoztuk magunkat, és veretlenül fejeztük be a szezont. A srácok a csapatban a legjobb barátaim voltak életemben. Eljutottunk az NCAA-bajnokság brit megfelelőjéhez – és bejutottunk a négyes döntőbe. Kiderült, hogy a bajnoki mérkőzést vasárnapra tervezték. 16 éves koromban személyes fogadalmat tettem Istennek, hogy soha nem fogok vasárnap labdázni. Így hát elmentem az edzőhöz, és elmagyaráztam a problémámat. Hitetlenkedett. A csapattársaim is, mert én voltam a kezdő center. A csapatból mindenki odajött hozzám, és azt mondta: “Játszanod kell. Nem szeghetnéd meg a szabályt csak most az egyszer?”
Mélyen vallásos ember vagyok, ezért elmentem és imádkoztam, hogy mit tegyek. Egy nagyon világos érzésem támadt, hogy nem szeghetem meg az elkötelezettségemet – így nem játszottam a bajnoki mérkőzésen.”
Ez sok szempontból egy kis döntés volt – életem több ezer vasárnapjának egyikét érintette. Elméletileg biztosan átléphettem volna a határt, csak egyszer, és aztán nem tettem volna meg újra. De így visszatekintve, hogy ellenálltam a kísértésnek, amelynek logikája az volt, hogy “ebben az enyhítő körülményben, csak most az egyszer, rendben van”, életem egyik legfontosabb döntésének bizonyult. Hogy miért? Az életem az enyhítő körülmények véget nem érő áradata volt. Ha azon az egy alkalommal átléptem volna a határt, az azt követő években újra és újra megtettem volna.
A tanulság, amit ebből tanultam, az, hogy könnyebb 100%-ban ragaszkodni az elveinkhez, mint 98%-ban. Ha engedsz a “csak most az egyszer”-nek, határköltség-elemzés alapján, ahogy néhány volt osztálytársam tette, sajnálni fogod, hogy hová jutottál. Meg kell határoznod magadnak, hogy mit képviselsz, és egy biztonságos helyen meg kell húznod a határt.
Emlékezz az alázat fontosságára
Ezt a felismerést akkor kaptam, amikor felkértek, hogy tartsak egy órát az alázatról a Harvard College-ban. Megkértem a diákokat, hogy írják le a legszerényebb embert, akit ismernek. Ezeknek az alázatos embereknek egy tulajdonsága kiemelkedett: Magas szintű önbecsüléssel rendelkeztek. Tudták, hogy kik ők, és jól érezték magukat a bőrükben. Azt is eldöntöttük, hogy az alázatosságot nem az önmagunkat leértékelő viselkedés vagy hozzáállás határozza meg, hanem az a megbecsülés, amellyel másokra tekintünk. A jó viselkedés természetes módon fakad ebből a fajta alázatból. Például soha nem lopnál valakitől, mert túlságosan tiszteled az illetőt. Soha nem hazudnál senkinek sem.
Elkerülhetetlen, hogy az alázatosság érzését magaddal vidd a világba. Mire eljutsz egy felsőfokú iskolába, szinte minden tanulásod olyan emberektől származik, akik okosabbak és tapasztaltabbak nálad: szülők, tanárok, főnökök. De ha már elvégezted a Harvard Business Schoolt vagy bármely más felsőoktatási intézményt, az emberek túlnyomó többsége, akikkel a mindennapokban kapcsolatba kerülsz, nem biztos, hogy okosabb nálad. És ha az a hozzáállásod, hogy csak az okosabb embereknek van mit tanítaniuk neked, akkor a tanulási lehetőségeid nagyon korlátozottak lesznek. Ha viszont alázatos buzgalommal tanulsz mindenkitől valamit, akkor a tanulási lehetőségeid korlátlanok lesznek. Általában csak akkor lehetsz alázatos, ha igazán jól érzed magad a bőrödben – és segíteni akarsz a körülötted lévőknek is, hogy igazán jól érezzék magukat. Amikor azt látjuk, hogy az emberek bántóan, arrogánsan vagy lealacsonyítóan viselkednek másokkal szemben, a viselkedésük szinte mindig az önbecsülésük hiányának a tünete. Szükségük van arra, hogy másokat lenézzenek, hogy jól érezzék magukat a bőrükben.”
Válaszd a helyes mércét
A tavalyi évben rákot diagnosztizáltak nálam, és szembesültem azzal a lehetőséggel, hogy az életem hamarabb ér véget, mint terveztem. Szerencsére most úgy néz ki, hogy megúszom. De ez az élmény fontos betekintést adott az életembe.
Meglehetősen világos elképzelésem van arról, hogy az ötleteim hatalmas bevételt hoztak a kutatásaimat felhasználó vállalatoknak; tudom, hogy jelentős hatást gyakoroltam. De ahogy szembesültem ezzel a betegséggel, érdekes volt látni, hogy ez a hatás most mennyire jelentéktelen számomra. Arra a következtetésre jutottam, hogy a mérőszám, amivel Isten értékelni fogja az életemet, nem a dollár, hanem az egyes emberek, akiknek az életét megérintettem.
Azt hiszem, ez mindannyiunk számára így fog működni. Ne aggódj az általad elért egyéni kiemelkedés szintje miatt; aggódj azok miatt az egyének miatt, akiket segítettél jobb emberekké válni. Ez az utolsó ajánlásom: Gondolkodjon el azon a mércén, amely alapján az életét meg fogják ítélni, és szánja el magát arra, hogy minden nap úgy éljen, hogy a végén az életét sikeresnek ítéljék meg.