Az együttműködő csapatok kialakításának nyolc módja

Az ötlet röviden

Az olyan nagyszabású kezdeményezéseknél, mint egy beszerzés vagy az informatikai rendszerek felújítása, a vállalatok nagy, sokszínű, magasan képzett szakemberekből álló csapatokra támaszkodnak a munka elvégzéséhez. Ezeket a csapatokat gyakran gyorsan hívják össze egy sürgős igény kielégítésére, és virtuálisan, online és néha nagy távolságokon keresztül együttműködve dolgoznak együtt.

Egy ilyen csapat felállítása gyakran az egyetlen módja annak, hogy összegyűjtsék azt a tudást és széleskörűséget, amely a mai vállalkozások előtt álló számos összetett feladat elvégzéséhez szükséges. Amikor például a BBC a világbajnokságról vagy az olimpiáról tudósít, nagy csapatot gyűjt össze kutatókból, írókból, producerekből, operatőrökből és technikusokból, akik közül sokan a projekt előtt még nem találkoztak egymással. Ezek a szakemberek nagy nyomás alatt dolgoznak együtt a “no retake” környezetben, ahol csak egyetlen esélyük van az akció rögzítésére. Hasonlóképpen, amikor a Marriott központi informatikai csapata a vendégélményt javító kifinomult rendszerek kifejlesztésébe kezd, szorosan együtt kell működnie független szállodatulajdonosokkal, ügyfélélmény-szakértőkkel, globális márkavezetőkkel és regionális vezetőkkel, akiknek mind saját napirendjük és igényeik vannak.

A 15 multinacionális vállalatnál a csapatok viselkedését vizsgáló friss kutatásunk azonban érdekes paradoxont tár fel: bár a nagy, virtuális, sokszínű és magasan képzett szakemberekből álló csapatok egyre fontosabbak a kihívást jelentő projekteknél, ugyanez a négy jellemző megnehezíti, hogy a csapatok bármit is elvégezzenek. Másképpen fogalmazva, a sikerhez szükséges tulajdonságok ugyanazok, amelyek aláássák a sikert. Az összetett csapatok tagjai – egyéb hatások hiányában – kevésbé valószínű, hogy szabadon megosztják tudásukat, tanulnak egymástól, rugalmasan átcsoportosítják a munkaterheket a váratlan szűk keresztmetszetek feloldása érdekében, segítik egymást a feladatok elvégzésében és a határidők betartásában, valamint megosztják az erőforrásokat – más szóval, együttműködnek. Kevésbé valószínű, hogy azt mondják, hogy “együtt süllyednek vagy úsznak”, hogy azt akarják, hogy a másik sikeres legyen, vagy hogy céljaikat összeegyeztethetőnek tekintik.

Megfontolandó a méret kérdése. A csapatok az elmúlt tíz évben jelentősen megnőttek. Az új technológiák segítségével a vállalatok egyre több emberre terjeszthetik ki a projektben való részvételt, lehetővé téve a cégek számára, hogy széles körű tudásra és szakértelemre támaszkodjanak. Körülbelül egy évtizeddel ezelőtt az volt az általános nézet, hogy a valódi csapatok ritkán voltak 20 főnél több tagúak. Ma már – kutatásaink szerint – számos összetett feladathoz 100 fős vagy annál is nagyobb létszámú csapatok tartoznak. Megállapítottuk azonban, hogy ahogy a csapat mérete 20 tagnál nagyobbra nő, az együttműködésre való hajlam természetesen csökken. Megfelelő feltételek mellett a nagy létszámú csapatok is képesek magas szintű együttműködést elérni, de e feltételek megteremtése átgondolt és néha jelentős befektetéseket igényel a szervezeten belüli együttműködési képességekbe.

A virtuális együttműködés hasonló hatással van a csapatokra. Az általunk vizsgált csapatok többségének tagjai több helyszínen – több esetben akár 13 helyszínen is – dolgoztak szerte a világon. De ahogy a csapatok egyre virtuálisabbá váltak, úgy láttuk, hogy az együttműködés is csökkent, hacsak a vállalat nem tett intézkedéseket az együttműködés kultúrájának megteremtése érdekében.

A sokszínűséget illetően, a mai vállalkozások előtt álló kihívást jelentő feladatok szinte mindig megkövetelik a különböző nézetekkel és háttérrel rendelkező emberek hozzájárulását és szakértelmét, hogy olyan kölcsönös megtermékenyítés jöjjön létre, amely betekintést és innovációt eredményez. A sokszínűség azonban problémákat is okoz. Kutatásaink azt mutatják, hogy a csapattagok könnyebben és természetesebben működnek együtt, ha hasonlónak érzik magukat. Az együttműködést gátló különbségek közé nemcsak a nemzetiség, hanem az életkor, az iskolai végzettség, sőt még a hivatali idő is beletartozik. A nagyobb sokszínűség gyakran azt is jelenti, hogy a csapattagok olyan emberekkel dolgoznak együtt, akiket csak felületesen ismernek, vagy akikkel még soha nem találkoztak – olyan kollégákkal, akik esetleg a vállalat más részlegeiből, vagy akár a vállalaton kívülről érkeztek. Azt tapasztaltuk, hogy minél nagyobb az idegenek aránya a csapatban, és minél nagyobb a háttér és a tapasztalatok sokfélesége, annál kevésbé valószínű, hogy a csapattagok megosztják a tudásukat vagy más együttműködési magatartást tanúsítanak.

Hasonlóképpen, minél magasabb a csapattagok iskolai végzettsége, annál nagyobb kihívást jelent számukra az együttműködés. Azt találtuk, hogy minél nagyobb a szakértők aránya egy csapatban, annál valószínűbb, hogy nem produktív konfliktusba vagy patthelyzetbe bomlik.

Hogyan erősíthetik tehát a vezetők a szervezet komplex együttműködési feladatok ellátására való képességét – hogy maximalizálják a nagy, sokszínű csapatok hatékonyságát, miközben minimalizálják a szerkezetükből és összetételükből adódó hátrányokat?

A kérdés megválaszolásához alaposan megvizsgáltunk 55 nagy csapatot, és azonosítottuk azokat, amelyek összetettségük ellenére magas szintű együttműködő magatartást tanúsítottak. Másképpen fogalmazva: összetételük miatt és annak ellenére is sikeresek voltak. Különböző statisztikai elemzések segítségével megvizsgáltuk, hogy több mint 100 tényező, például a feladat kialakítása és a vállalati kultúra hogyan járulhat hozzá az együttműködéshez, ami például a tudás és a munkaterhek megosztására való hajlandóságban nyilvánult meg. A több mint 100 tényezőből nyolc olyan gyakorlatot tudtunk elkülöníteni, amely korrelált a sikerrel – vagyis úgy tűnt, hogy segít a csapatoknak lényegesen leküzdeni azokat a nehézségeket, amelyeket a méret, a távolsági kommunikáció, a sokféleség és a specializáció jelentett. Ezután interjúkat készítettünk azokkal a csapatokkal, amelyek nagyon erősek voltak ezekben a gyakorlatokban, hogy megtudjuk, hogyan csinálták ezt. Ebben a cikkben végigjárjuk ezeket a gyakorlatokat. Négy általános kategóriába sorolhatók – a vezetői támogatás, a HR-gyakorlatok, a csapatvezető ereje és magának a csapatnak a felépítése.

Vezetői támogatás

A legalapvetőbb szinten egy csapat sikere vagy kudarca az együttműködésben a szervezet felső vezetőinek filozófiáját tükrözi. A csapatok akkor teljesítenek jól, ha a vezetők befektetnek a társas kapcsolatok támogatásába, maguk is együttműködő magatartást tanúsítanak, és létrehozzák azt, amit mi “ajándékkultúrának” nevezünk – olyan kultúrát, amelyben az alkalmazottak a vezetőkkel és a kollégákkal való interakciókat valami értékes és nagylelkűen felajánlott dolognak, ajándéknak élik meg.

Befektetés az aláírt kapcsolati gyakorlatokba.

Amikor olyan komplex együttműködő csapatokat vizsgáltunk, amelyek produktív és innovatív módon teljesítettek, azt találtuk, hogy a vállalat felsővezetői minden esetben jelentősen befektettek a társas kapcsolatok építésébe és fenntartásába az egész szervezetben. Az azonban, ahogyan ezt tették, nagyon eltérő volt. A leginkább együttműködő vállalatok rendelkeztek az általunk “jellegzetesnek” nevezett gyakorlatokkal – olyan gyakorlatokkal, amelyek emlékezetesek voltak, amelyeket mások számára nehéz volt lemásolni, és amelyek különösen jól illeszkedtek a saját üzleti környezetükhöz.

Amikor például a Royal Bank of Scotland vezérigazgatója, Fred Goodwin 2005-ben 350 millió fontot fektetett be egy új központi épület megnyitásába Edinburgh mellett, egyik célja az volt, hogy elősegítse az alkalmazottak közötti produktív együttműködést. A fedett átrium köré épült új épület lehetővé teszi, hogy a cég több mint 3000 munkatársa naponta összeérjen.

A központot úgy tervezték, hogy javítsa a kommunikációt, növelje az eszmecserét, és közösségi érzést teremtsen az alkalmazottak között. Számos iroda nyitott elrendezésű, és az átriumra – egy hatalmas, átlátható térre – néz. A kampusz úgy van kialakítva, mint egy kisváros, kiskereskedelmi üzletekkel, éttermekkel, futó- és kerékpárutakkal, piknikezésre és grillezésre alkalmas helyekkel, sőt, még egy szabadidős klub is található, úszómedencével, edzőteremmel, táncstúdiókkal, teniszpályákkal és futballpályákkal. Az elképzelés szerint a központon keresztül futó privát “főutcával” a dolgozók egész nap a kampuszon maradnak – és legalább a nap egy részében nem az irodájukban vannak, hanem a kollégákkal keverednek.

A Goodwin egy szomszédos üzleti iskolát is megrendelt, ahol a többi telephelyről érkező dolgozók találkozhatnak és tanulhatnak. A látogatókat arra ösztönzik, hogy töltsenek időt a központi kampuszon és a fórumokon, amelyek célja, hogy az alkalmazottaknak lehetőséget adjanak a kapcsolatépítésre.

Az általunk vizsgált RBS-csapatok valóban nagyon erős társas kapcsolatokkal rendelkeztek, ami szilárd alapot jelentett az együttműködésre, és lehetővé tette számukra a feladatok gyors elvégzését. Vegyük például a Group Business Improvement (GBI) csapatokat, amelyek 30, 60 vagy 90 napos projekteken dolgoznak a back-office javításoktól az informatikai frissítésekig, és az RBS számos üzletágának munkatársaiból állnak, beleértve a biztosítási, lakossági banki és privát banki tevékenységet Európában és az Egyesült Államokban. Amikor az RBS megvásárolta a NatWestet, és az új akvizíció technológiai platformját átállította az RBS technológiai platformjára, a GBI-csapatok gyorsasága és sikere sok piaci elemzőt zavarba ejtett.

A BP egy másfajta jellegzetes befektetést hajtott végre. Mivel alkalmazottai a világ minden táján dolgoznak, és viszonylag kevesen vannak a központban, a vállalat célja, hogy szociális hálózatokat építsen ki azáltal, hogy a karrierépítés részeként az alkalmazottakat a különböző funkciók, üzletágak és országok között mozgatja. Amikor a BP egy felvásárlást integrál (számos kisebb olajtársaság felvásárlásával nőtt), a vezetőképző bizottság szándékosan rotálja a felvásárolt cég alkalmazottait a vállalaton belüli pozíciókban. Bár az egyszerűbb és olcsóbb megoldás az lenne, ha a vezetőket a saját egységükben hagynák – ahol végül is ismerik az üzletet -, a BP ehelyett új szerepkörök betöltésére képzi őket. Ennek következtében manapság minden vezetői csapat valószínűleg többféle származású emberekből áll. A gyakori szerepváltás – nem ritka, hogy a BP-nél egy felsővezető az elmúlt évtizedben négy üzletágban és három földrajzi helyen dolgozott – arra készteti a vezetőket, hogy nagyon jól megismerjenek új embereket és kapcsolatokat építsenek velük.

Az együttműködő viselkedés modellezése.

A sok ezer alkalmazottat foglalkoztató vállalatoknál viszonylag keveseknek van lehetőségük arra, hogy a vezetői csapat viselkedését napi szinten megfigyeljék. Ennek ellenére azt találtuk, hogy a felsővezetők érzékelt viselkedése jelentős szerepet játszik abban, hogy a csapatok mennyire hajlandóak együttműködni.

A Standard Chartered Bank vezetői kivételesen jó példaképek, ha együttműködésről van szó, ami sokak szerint a cég globális kereskedelmi örökségének köszönhető. A Chartered Bank 1853-ban kapta megbízatását Viktória királynőtől. A bank hagyományos üzletága a Bombayből (ma Mumbai) származó gyapot, a kalkuttai indigó és tea, a burmai rizs, a jávai cukor, a szumátrai dohány, a manilai kender és a jokohamai selyem volt. A Standard Bankot 1863-ban alapították a dél-afrikai Cape tartományban, és kiemelkedő szerepet játszott a gyémántmezők, majd később az aranybányák fejlesztésének finanszírozásában. A Standard Chartered 1969-ben jött létre a két bank egyesülésével, és ma a cégnek 57 országban 57 működő csoportja van, és nincs hazai piaca.

A Standard Charterednél széles körben elfogadott, hogy az általános igazgatótanács tagjai gyakran helyettesítik egymást. A vezetők mindannyian ismerik és értik az egész üzletágat, és szinte bármilyen feladatban könnyedén helyettesíthetik egymást, legyen szó egy regionális ünnepség vezetéséről, a vállalat képviseletéről egy fontos külső eseményen, vagy egy belső párbeszéd elindításáról az alkalmazottakkal.

Míg a vezetői csapat viselkedése kulcsfontosságú az együttműködés kultúrájának támogatásában, a kihívás az, hogy a vezetők viselkedését láthatóvá tegyük. A Standard Charterednél a vezetői csapat sokat utazik; a norma az, hogy még viszonylag rövid megbeszélésekre is elutaznak. Ez a személyes interakcióba való befektetés számos lehetőséget teremt arra, hogy az emberek a vállalat egész területén láthassák a felsővezetőket működés közben. A belső kommunikáció gyakori és nyílt, és ami talán a legbeszédesebb, hogy a világ minden telephelye tele van olyan fotókkal, amelyeken a vezetők csoportjai – országos és funkcionális vezetők – együtt dolgoznak.

A felsővezetői csapat együttműködő jellege az egész szervezetre átragad. Az alkalmazottak gyorsan megtanulják, hogy a dolgok elvégzésének legjobb módja az informális hálózatokon keresztül valósul meg. Amikor például nemrégiben elindítottak egy nagyszabású programot egy új ügyfélbarát technológia bevezetésére, a felelős csapat szinte hihetetlenül jól értette, hogy kik a legfontosabb érdekelt felek az egyes bankfiókokban, és hogyan lehet őket a legjobban megközelíteni. Az, hogy a csapattagok a keresztnevükön ismerték az embereket az egész vállalaton belül, dinamikusabbá tette az interakciókat.

A “ajándékozási kultúra” megteremtése.

A harmadik fontos feladat a vezetők számára annak biztosítása, hogy a mentorálás és a coaching beépüljön a saját rutinszerű viselkedésükbe – és az egész vállalatba. Megvizsgáltuk mind a formális mentorálási folyamatokat, egyértelmű szerepekkel és felelősségekkel, mind a kevésbé formális folyamatokat, ahol a mentorálás beépült a mindennapi tevékenységekbe. Kiderült, hogy bár mindkét típus fontos, az utóbbi nagyobb valószínűséggel növeli az együttműködő magatartást. A mindennapi coaching segít kialakítani egy együttműködő “ajándékkultúrát” a tranzakciósabb “címért cserébe kultúra” helyett.”

A Nokiánál az informális mentorálás már akkor elkezdődik, amikor valaki új munkakörbe lép. Jellemzően néhány napon belül az alkalmazott vezetője leül és felsorolja a szervezet összes olyan emberét – függetlenül attól, hogy milyen helyen -, akikkel a munkavállalónak hasznos lenne találkoznia. Ez egy mélyen gyökerező kulturális norma, amely valószínűleg abból az időből származik, amikor a Nokia még egy kisebb és egyszerűbb szervezet volt. A vezető leül az újonnan belépővel, ahogyan az ő vezetője is leült vele, amikor belépett, és áttekinti, hogy az újonnan belépőnek milyen témákat kellene megbeszélnie a listán szereplő minden egyes személlyel, és miért fontos a velük való kapcsolat kialakítása. Ezután az újonnan belépő számára bevett szokás, hogy aktívan szervez találkozókat a listán szereplő személyekkel, még akkor is, ha ez azt jelenti, hogy máshová kell utaznia. Az idő ajándékozása – a coachingra és a hálózatépítésre fordított órák formájában – kulcsfontosságúnak tekinthető a Nokia együttműködési kultúrája szempontjából.

Fókuszált HR-gyakorlatok

Szóval mi a helyzet a humán erőforrással? Az együttműködés kizárólag a vezetői csapat kezében van? Tanulmányunkban a HR-gyakorlatok széles skálájának hatását vizsgáltuk, beleértve a kiválasztást, a teljesítménymenedzsmentet, az előléptetést, a jutalmazást és a képzést, valamint a hivatalosan támogatott coaching- és mentorprogramokat.

Találtunk néhány meglepetést: például azt, hogy a jutalmazási rendszer típusa – akár a csapat vagy az egyén teljesítményén alapul, akár kifejezetten az együttműködő magatartáshoz kötődik, akár nem – nem volt érzékelhető hatással a komplex csapatok termelékenységére és innovációjára. Bár úgy tűnt, hogy a legtöbb formális HR-programnak korlátozott hatása van, azt találtuk, hogy két gyakorlat javította a csapatok teljesítményét: az együttműködő magatartással kapcsolatos készségek oktatása és az informális közösségépítés támogatása. Ahol az együttműködés erős volt, ott a HR-csapat jellemzően jelentős befektetéseket eszközölt e gyakorlatok egyikébe vagy mindkettőbe – gyakran olyan módon, amely egyedülállóan képviselte a vállalat kultúráját és üzleti stratégiáját.

A szükséges készségek biztosítása.

Az együttműködést támogató tényezők közül sokan kapcsolódnak ahhoz, amit az együttműködés “tartályának” nevezünk – a vállalat vagy a csapat alapvető kultúrájához és szokásaihoz. Azt tapasztaltuk azonban, hogy egyes csapatok együttműködési kultúrával rendelkeztek, de nem voltak képzettek magának az együttműködésnek a gyakorlatában. Bátorították őket az együttműködésre, akartak is együttműködni, de nem tudták, hogyan kell jól együttműködni a csapatokban.

Vizsgálatunkból kiderült, hogy számos készség kulcsfontosságú: mások megbecsülése, a céltudatos beszélgetésekre való képesség, a konfliktusok produktív és kreatív megoldása, valamint a programmenedzsment. Az alkalmazottak képzésével ezeken a területeken egy vállalat humánerőforrás- vagy vállalati tanulási osztálya jelentős változást érhet el a csapatok teljesítményében.

A kutatásban a PricewaterhouseCoopers úgy tűnt fel, mint amely az egyik legerősebb képességekkel rendelkezik a produktív együttműködés terén. A közel 150 országban 140 000 alkalmazott fejlesztéséért felelős PwC képzései olyan modulokat tartalmaznak, amelyek a csapatmunkával, az érzelmi intelligenciával, a hálózatépítéssel, a nehéz beszélgetések lefolytatásával, a coachinggal, a vállalati társadalmi felelősségvállalással, valamint a cég stratégiájának és közös értékeinek közvetítésével foglalkoznak. A PwC arra is megtanítja a munkatársakat, hogyan befolyásoljanak hatékonyan másokat, és hogyan építsenek ki egészséges partnerségeket.

A mintánkban szereplő számos más sikeres csapat is olyan szervezetekből került ki, amelyek elkötelezték magukat a munkatársak kapcsolati készségeinek megtanítása mellett. A Lehman Brothers zászlóshajó programja például az ügyfelekkel foglalkozó munkatársai számára az értékesítés és a kapcsolatkezelés területén tartott képzés. A program nem az értékesítési technikákról szól, hanem inkább arra összpontosít, hogy a Lehman hogyan értékeli ügyfeleit, és hogyan gondoskodik arról, hogy minden ügyfél hozzáférjen a cég által kínált összes erőforráshoz. Lényegében az ügyfelekkel való együttműködési partnerség kialakításának stratégiáiról szóló tanfolyamról van szó, amely a bizalmon alapuló személyes kapcsolatok fontosságát hangsúlyozza.

A közösségi érzés támogatása.

Míg a közösségi szellem spontán módon is kialakulhat, felfedeztük, hogy a HR is kritikus szerepet játszhat ennek ápolásában, például csoportos események és tevékenységek, például női hálózatok, főzőhétvégék és teniszedzői edzések szponzorálásával, vagy az ezeket ösztönző irányelvek és gyakorlatok kialakításával.

Az ABN Amro-nál a vállalat vállalati szolgáltatási funkcióján belül a hatékony változásmenedzsment-csapatokat tanulmányoztuk. Ezek az informális csoportok az új technológia bankon belüli bevezetésével kapcsolatos projektekért feleltek; az egyik csapat például az online banki szolgáltatások bővítésével volt megbízva. A sikerhez a csapatoknak szükségük volt a szervezet különböző részeinek bevonására és szakértelmére.

Az ABN Amro csapatai nagyon pozitívan értékelték a vállalat informális közösségeknek nyújtott támogatását. A cég könnyen elérhetővé teszi a távoli együttműködéshez szükséges technológiát a közös érdeklődésű – például bizonyos technológiák vagy piacok iránt érdeklődő – egyének csoportjai számára, akik gyakran tartanak webkonferenciákat és aktívan kommunikálnak online. A vállalat arra is ösztönzi az új helyre utazó alkalmazottakat, hogy minél több emberrel szervezzenek találkozókat. A projektek befejeztével a munkacsoportok feloszlanak, de a munkatársak fenntartják kapcsolati hálójukat. Ezek a gyakorlatok arra szolgálnak, hogy idővel erős közösséget építsenek – olyat, amely megalapozza a jövőbeli projektek sikerét.

A Marriott HR-stratégiájának központi eleme az informális hálózatokba való elkötelezett befektetés is. Mérete és globális kiterjedése ellenére a Marriott családi vállalkozás marad, és az elnök, Bill Marriott fontosnak tartja, hogy ezt a gondolatot rendszeresen kommunikálja az alkalmazottak felé. Még mindig mesél arról, hogy gyerekkorában esténként ragacsos ötcenteseket számolt – az édesanyja és édesapja által Washington belvárosában alapított sörözőből származó bevételeket.

A cég számos HR-beruházása erősíti a barátságos, családias kultúrát. Szinte minden kommunikáció tükrözi a munkatársak megbecsülésének valamely elemét. A “pop-up” események – spontán tevékenységek – sora teremti meg a szórakozás és a közösség érzését. A büfé például visszarepülhet az 1950-es évekbe, rendezhet twist táncversenyt, és ezzel elismerheti a vállalat első szállodanyitásának évfordulóját. Bill Marriott születésnapját az egész vállalatnál bulikkal ünnepelhetik, ami alkalmat adhat a cég kultúrájának és értékeinek hangsúlyozására. Az elnök nemrégiben saját blogot indított, amely népszerű az alkalmazottak körében, és amelyben a Marriott környezetbarátabbá válására irányuló erőfeszítéseitől kezdve a kedvenc családi nyaralóhelyeiig mindent megvitat – olyan témák, amelyek azt hivatottak megerősíteni, hogy a vállalat egy közösség.

A megfelelő csapatvezetők

A csoportokban, ahol magas volt az együttműködő magatartás, a csapatvezetők egyértelműen jelentős különbséget tettek. Az volt a kérdés bennünk, hogy valójában hogyan érték el ezt. A választ, úgy láttuk, a vezetői rugalmasságukban rejlett.

A feladat- és kapcsolatközpontú vezetők kinevezése.

A tudósok és a felsővezetők körében egyaránt sok vita folyt arról, hogy mi a legmegfelelőbb stílus a csapatok vezetésére. Egyesek szerint a kapcsolatorientált vezetés a legmegfelelőbb az összetett csapatokban, mivel az emberek nagyobb valószínűséggel osztják meg tudásukat a bizalom és a jóindulat környezetében. Mások azzal érveltek, hogy a feladatközpontúság – a célok egyértelművé tétele, a feladat dimenzióinak közös tudatosítása, valamint az ellenőrzés és a visszajelzés biztosítása – a legfontosabb.

Az általunk vizsgált 55 csapatban azt találtuk, hogy az igazság valahol a kettő között van. A legtermékenyebb, leginnovatívabb csapatokat jellemzően olyan emberek vezették, akik egyszerre voltak feladat- és kapcsolatorientáltak. Mi több, ezek a vezetők a projekt során változtatták a stílusukat. Konkrétan a korai szakaszokban feladatorientált vezetést mutattak: Világossá tették a célt, vitákat folytattak a kötelezettségvállalásokról, és tisztázták az egyes csapattagok felelősségét. A projekt fejlődésének egy bizonyos pontján azonban kapcsolatorientáltságra váltottak. Ez a váltás gyakran akkor következett be, amikor a csapattagok már leszögezték a célokat és a felelősségi körüket, és amikor a tudás megosztása körüli kezdeti feszültségek kezdtek kialakulni. A projekt során az egyik stílus hangsúlyozása a másik rovására elkerülhetetlenül hátráltatta a csapat hosszú távú teljesítményét, állapítottuk meg.

A kétkezi csapatvezetők – a kapcsolati és feladatkészséggel egyaránt rendelkező vezetők – képzése a Marriottnál a csapatvezetés fejlesztésének egyik fő célja. A vállalat teljesítményértékelési folyamata mindkét típusú készség növekedését hangsúlyozza. A kapcsolati készségük bizonyítékaként a vezetőket arra kérik, hogy írják le társaik hálózatát, és említsenek példákat arra, hogy ez a hálózat milyen konkrét módon segítette őket a sikerben. Arra is példát kell hozniuk, hogyan használták a kapcsolatépítést a dolgok elvégzéséhez. A beszélgetéseket követő fejlesztési tervek kifejezetten feltérképezik, hogy a vezetők hogyan javíthatják társas kapcsolataik és hálózataik egyes elemeit. Ilyen terv lehet például, hogy rendszeresen ebédeljenek együtt egy adott érdekközösséghez tartozó emberekkel.

A feladatvezetés javítása érdekében a Marriott csapataiban sokan részt vettek projektmenedzsment-tanfolyamokon, és idővel felfrissítő tanfolyamokon vettek részt, hogy készségeiket fenntartsák. A kétféle képesség bizonyítása jelentős kritériummá válik, amely alapján az embereket kiválasztják a vállalatnál betöltött kulcsfontosságú vezetői szerepekre.

A csapatok kialakítása és felépítése

A komplex csapatok fejlesztésére és irányítására vonatkozó tanulságok utolsó csoportja maguknak a csapatoknak az összetételével és felépítésével kapcsolatos.

Az örökölt kapcsolatokra való építkezés.

Miatt, hogy a bizalom mennyire fontos a sikeres együttműködéshez, a már meglévő, vagy “örökölt” kapcsolatokat kihasználó csapatok kialakítása növeli a projekt sikerének esélyét. Kutatásaink azt mutatják, hogy az új csapatok, különösen azok, amelyek tagjai között nagy arányban vannak olyanok, akik a megalakuláskor idegenek voltak, nehezebben tudnak együttműködni, mint azok, amelyek már meglévő kapcsolatokkal rendelkeznek.

A frissen alakult csapatok kénytelenek jelentős időt és erőfeszítést fektetni a bizalmi kapcsolatok kiépítésébe. Ha azonban egyes csapattagok már ismerik egymást és megbíznak egymásban, akkor csomópontokká válhatnak, amelyek idővel hálózattá fejlődnek. Adatainkat alaposan megvizsgálva azt tapasztaltuk, hogy amikor a csapattagok 20-40%-a már jó kapcsolatban állt egymással, a csapat már a kezdetektől fogva erős együttműködéssel rendelkezett.

Az persze segít, ha a vállalat vezetése más intézkedéseket is tett a határokon átnyúló hálózatok ápolására. A Nokiánál az orientációs folyamat biztosítja, hogy bármely csapatban nagyszámú ember ismerje egymást, ami növeli annak az esélyét, hogy még egy több mint 100 000 fős vállalatnál is egy egész vállalatra kiterjedő csapatban valaki ismer valakit, és be tud mutatkozni.

A Nokia olyan szervezeti felépítést is kialakított, amely az örökölt kapcsolatok jó kihasználását szolgálja. Amikor üzleti funkciók vagy egységek közötti készségátadásra van szükség, a Nokia egész kis csapatokat helyez át épségben, ahelyett, hogy egyes embereket új pozícióba helyezne át. Ha például a vállalatnak össze kell hoznia egy piaci és technológiai szakértőkből álló csoportot egy új ügyféligény kielégítésére, a kialakított csoportot az egyes területekről érkező kollégák kis csoportjaiból állítják össze. Ez biztosítja, hogy a kulcsfontosságú örökségi kapcsolatok idővel tovább erősödnek, még akkor is, ha a szervezet átirányítja erőforrásait a piaci igények kielégítésére. Mivel az egész vállalat egyetlen közös platformmal rendelkezik a logisztikai, HR, pénzügyi és egyéb tranzakciókhoz, a csapatok új rendszerek megtanulása nélkül válthatnak üzletágak és földrajzi területek között.

Egy fontos figyelmeztetés az örökségi kapcsolatokkal kapcsolatban: Ha nem kezelik ügyesen, a túl sok ilyen kapcsolat valójában megzavarhatja az együttműködést. Ha a csapaton belül jelentős számú ember ismeri egymást, hajlamosak erős alcsoportokat alkotni – akár funkció, akár földrajz, akár bármi más közös van bennük. Ha ez megtörténik, megnő az alcsoportok közötti konfliktus valószínűsége, amit hibahatároknak nevezünk.

A szerepek egyértelműségének és a feladatok többértelműségének megértése.

Melyik a fontosabb az együttműködés elősegítése szempontjából: a cél eléréséhez vezető, egyértelműen meghatározott megközelítés vagy az egyes csapattagok egyértelműen meghatározott szerepe? Az általános feltételezés az, hogy a megközelítés gondos megfogalmazása alapvető fontosságú, de a csapaton belüli egyének szerepének homályban hagyása arra ösztönzi az embereket, hogy megosszák ötleteiket és több dimenzióban járuljanak hozzá.

Kutatásaink azt mutatják, hogy ennek éppen az ellenkezője igaz: Az együttműködés javul, ha az egyes csapattagok szerepe világosan meghatározott és jól érthető – amikor az egyének úgy érzik, hogy munkájuk jelentős részét önállóan is elvégezhetik. Ilyen egyértelműség nélkül a csapattagok valószínűleg túl sok energiát pazarolnak a szerepek megtárgyalására vagy a terület védelmére, ahelyett, hogy a feladatra koncentrálnának. Ráadásul a csapattagok nagyobb valószínűséggel akarnak együttműködni, ha a csapat céljának eléréséhez vezető út kissé homályos marad. Ha egy csapat úgy látja, hogy a feladat kreativitást igényel, ahol a megközelítés még nem ismert vagy előre meghatározott, a tagok nagyobb valószínűséggel fektetnek időt és energiát az együttműködésbe.

A BBC-nél a 2006-os Proms (egy kéthónapos zenei ünnepség) rádió- és televíziós közvetítéséért felelős csapatokat, a 2006-os világbajnokságot közvetítő csapatot, valamint a nappali televíziós hírekért felelős csapatot vizsgáltuk. Ezek a csapatok nagy létszámúak voltak – 133 ember dolgozott a Promson, 66 a világbajnokságon és 72 a hírekben -, és sokféle képzettségű, sokféle szakterületről érkező tagokból álltak. Elképzelhető tehát, hogy a csapattagok között nagy volt a zűrzavar lehetősége.

Ezzel szemben azt találtuk, hogy a BBC csapatai a mintánkban az egyik legmagasabb pontszámot érték el a tekintetben, hogy a tagok mennyire világosan látták saját és mások szerepét. Minden csapat olyan szakemberekből állt, akik mély szakértelemmel rendelkeztek az adott funkcióban, és minden egyes személynek világosan meghatározott szerepe volt. Kevés átfedés volt a hangtechnikus és az operatőr stb. feladatai között. A BBC csapatai által megoldott feladatok azonban természetüknél fogva bizonytalanok, különösen, ha rendkívüli hírekről van szó. A BBC-nek az volt a trükkje, hogy olyan pontosan tisztázta a csapattagok egyéni szerepeit, hogy a súrlódásokat minimálisra csökkentette.

Ez a cikk a következő könyvekben is megjelent:

A Reutersnél vizsgált sikeres csapatok távoli helyszíneken dolgoztak, és a csapattagok gyakran nem beszéltek közös nyelvet. (Az elsődleges nyelvek az orosz, a kínai, a thai és az angol voltak.) Ezek a csapatok, amelyek nagyrészt szoftverprogramozókból álltak, rendkívül összetett technikai szoftverek és hálózati termékek gyors fejlesztéséért voltak felelősek. A programozók közül sokan 12 órán keresztül ültek az asztaluknál kódot fejlesztve, és senkivel sem beszéltek. Ironikus módon ezek a csapatok úgy ítélték meg, hogy a kooperatív viselkedés magas volt a tagjaik körében. Ennek az lehet az oka, hogy minden egyes személy autonómiát kapott a projekt egy-egy különálló darabja felett. A gyors tempó és az igényes határidők arra ösztönözték az egyes tagokat, hogy önállóan dolgozzanak a munka elvégzésén, de mindenkinek a munkáját a csapat átfogó célját szem előtt tartva kellett alakítania. – – –

A szervezet együttműködési képességének megerősítéséhez hosszú távú befektetések – a kapcsolatok és a bizalom kiépítése, olyan kultúra kialakítása, amelyben a felső vezetők példaképként szolgálnak az együttműködésre – és okos rövid távú döntések kombinációja szükséges, amelyek a csoportok kialakítására, a szerepek meghatározására, valamint a kihívások és feladatok megfogalmazására vonatkoznak. Azok a gyakorlatok és struktúrák, amelyek jól működtek az egyszerű, egy helyen lévő és egymást ismerő emberekből álló csapatok esetében, valószínűleg kudarchoz vezetnek, amikor a csapatok összetettebbé válnak.

A legtöbb tényező, amely ma akadályozza az együttműködést, a történelem során bármikor is akadályozta volna az együttműködést. A tegnapi csapatoknak azonban nem volt szükségük annyi tagra, sokszínűségre, távolsági együttműködésre vagy szakértelemre, mint amennyire a csapatoknak ma szükségük van a globális üzleti kihívások megoldásához. A csapatokra vonatkozó modelleket tehát újra kell igazítani a jelenlegi üzleti környezet követelményeihez. Az ebben a cikkben leírt tényezőkre való gondos odafigyeléssel a vállalatok összegyűjthetik a komplex üzleti problémák megoldásához szükséges széleskörű szakértelmet – anélkül, hogy ezzel együtt járó destruktív viselkedésformákat indukálnának.