A vezetés alapelvei

Maslow szükséglethierarchiája

Abraham Maslow, a huszadik század egyik legjelentősebb pszichológusa megalkotta a szükségletek hierarchiáját, amelyet egy piramis szemléltet, amely az emberi szükségletek rangsorolását mutatja be. Maslow elmélete azon a feltevésen alapul, hogy az emberi lényeket hierarchikusan sorrendbe állított szükségletek motiválják. E szükségletek közül néhány egyszerűen alapvető fontosságú minden ember számára. Amikor egy alapvető szükséglet kielégül, elkezdünk magasabb rendű szükségletek után kutatni.

Az első alapvető motivációs szükségletek Maslow szerint a fiziológiai szükségleteink, mint például a levegő, az étel és a víz. Miután fiziológiai szükségleteink kielégültek, a biztonsággal kezdünk foglalkozni, amely magában foglalja saját testi épségünket és biztonságunkat, valamint a munkahelyi biztonságunkat. A következő kielégítendő szükséglet a szociális: a más emberi lényekkel való kötődés iránti igényünk. A szeretet, a barátság és a család iránti igényt alapvető emberi motivációnak tekintjük. Ha elértük a valahová tartozás érzését, a megbecsülés iránti igényünk – az a vágy, hogy társaink tiszteljenek, fontosnak érezzük magunkat, és megbecsüljenek – még inkább előtérbe kerül. A hierarchia legmagasabb szintje az önmegvalósítás igénye, amely arra utal, hogy “legyél azzá, amivé válni képes vagy”. Az emberek ezt a szükségletet úgy tudják kielégíteni, ha új készségeket tanulnak, új kihívásokat vállalnak, és lépéseket tesznek életcéljaik megvalósítása érdekében.”

Kétfaktoros elmélet

A motiváció tanulmányozásakor Frederick Herzberg azzal kezdte, hogy megkérdezte a munkavállalókat, mi az, ami kielégítő és mi az, ami nem elégíti ki őket a munkában. Herzberg azt találta, hogy bizonyos tényezőknek csak meg kell felelni, és nem növelik az elégedettséget. Ha azonban ezek a higiéniai tényezőknek nevezett tényezők nem teljesültek, az erős elégedetlenséghez vezetett. Az elégedetlenséget okozó higiéniai tényezők annak a kontextusnak a részét képezték, amelyben a munkát végezték. A vállalati politikák, a felügyelet, a munkakörülmények, a fizetés, a biztonság és a munkahelyi biztonság néhány példa a higiéniai tényezőkre. Ön például nem köti elégedettségét ahhoz, hogy az irodájában jó a világítás, de nagyon elégedetlen lenne, ha a világítás túl gyenge lenne az olvasáshoz.

A motivátorok azok a tényezők, amelyekre a munkavállalóknak szükségük van ahhoz, hogy nagyobb erőfeszítést tegyenek. Herzberg szerint a legerősebb motivátorok az érdekes munka, a felelősség, a teljesítmény, az elismerés, a növekedés és az előrelépés.

ERG-elmélet

Clayton Alderfer három kategóriára módosította Maslow szükséglethierarchiáját: lét, kapcsolat és növekedés (ERG). Az alábbi ábra azt szemlélteti, hogy az ERG szükségletek hogyan felelnek meg Maslow öt szintjének. Az egzisztencia megfelel a pszichológiai és biztonsági szükségleteknek; a rokonság megfelel a szociális és önértékelési szükségleteknek; a növekedés pedig az önmegvalósítási szükségleteknek. Az ERG elmélet nem kényszeríti ki a szükségletek kielégítésének sorrendjét, és támogatja a különböző szintek egyidejű követését. Vezetőként észreveheti, hogy egyes emberek visszafejlődnek, ami akkor mutatkozik meg, ha a magasabb szintű szükségletek követése helyett továbbra is az alacsonyabb szintű szükségletekre fordítanak erőfeszítést. Az elmélet szerint a vezetőknek segíteniük kell a regresszív munkatársakat abban, hogy felismerjék a magasabb szintű szükségletek követésének fontosságát a személyes fejlődésük szempontjából. Ezt nevezik frusztráció-regresszió elvnek.

A szerzett szükségletek elmélete

Egyes tanulmányok szerint David McClelland szerzett szükségletek elmélete előre jelzi a vezetői sikereket. A teljesítmény, a hovatartozás és a hatalom iránti szükséglet együttesen működik, és a személy élettapasztalatainak eredménye.

Azoknak az embereknek, akiknek erős szükségletük van a sikerre, magas a teljesítmény iránti szükségletük. A nagyfokú teljesítményigény nagyfokú elégedettséget eredményez, amikor az adott személy időben befejezi a projekteket, eladásokat zár le az érdeklődőkkel, vagy új és innovatív ötleteket hajt végre. Az olyan munkakörök, amelyekben nagyon egyértelmű célokat kell elérni, ideálisak a magas teljesítményigénnyel rendelkező személyek számára. A visszajelzésnek rendszeresen elérhetőnek és könnyen érthetőnek kell lennie, mivel visszajelzésre van szükségük ahhoz, hogy meghatározzák a következő lépéseiket a cél elérése érdekében. A nagyfokú teljesítményigény azonban problémás lehet, ha egy személyt vezetői pozícióba léptetnek elő. Ahelyett, hogy könyörtelenül a saját céljait követné, ennek a vezetőnek most mások motiválásával kell elvégeznie a munkát. Nem ritka, hogy a magas teljesítményigényű vezető feleslegesnek tartja a coachingot és a beosztottakkal való találkozást. Az ilyen típusú vezetőnek ellen kell állnia a mikromenedzsmentnek vagy annak, hogy maga próbálja elvégezni a munkát.

A magas kötődési szükséglettel rendelkező emberek értékelik a kapcsolatok építését. A hovatartozásra törekvő munkatárs hatékony lesz a csapatmunkában, erős munkatárs, és szívesen dolgozik együtt új emberekkel.

A nagy hovatartozási szükséglettel rendelkező vezetők nehezen tudnak kellemetlen híreket és kritikus visszajelzéseket közölni. A hovatartozás-központú vezetőnek látnia kell a visszajelzés értékét, amely segít a rosszul teljesítő beosztottaknak javulni.

A nagy hatalomigényű embereket az motiválja, hogy befolyásoljanak másokat és irányítsák a környezetüket. Az ő figyelmük a nagyobb stratégiára, a “nagy egészre” irányul. A hatalom iránti igény pozitívan hathat a munkavégzés módjának javítására, egy részleg számára több erőforrás kiharcolására vagy egy csapat számára nagyobb felelősség megszerzésére. A hatalom iránti igény negatív is lehet a cég számára, ha ez azt jelenti, hogy valaki mást kell legyőzni. A három megszerzett szükséglet közül a hatalom iránti igény erősen korrelál a vezetői és vezetői pozíciókban való hatékonysággal.”

Vezetőként bölcsen teszi, ha megérti az alkalmazottak különböző szükségleteit, és azt, hogy ez hogyan fejeződik ki a motivációban. A világosan meghatározott célok, határidők és visszajelzések vonzóak lesznek a nagy teljesítményigénnyel rendelkezők számára. A jó munka elismerésének biztosítása és ösztönzése motiválni fogja a nagy kötődésigényű embereket. A nagy hatalomigényű alkalmazottak a nagyobb befolyással és döntéshozatallal járó lehetőségeket fogják keresni.”