A legtöbb ember nem gondol arra, hogy a családjának “kultúrája” van. A kultúrát országokhoz és etnikai csoportokhoz kötik. De a család? A legtöbbünk számára ez csak egy csoport ismerős ember, akik azt csinálják, amit mindig is csináltak.”
Mégis pontosan ez – a gondolkodás, az érzések, az ítélkezés és a cselekvés jellegzetes módja – határozza meg a kultúrát. A gyermekeket közvetlen és árnyalt módon formálja az a családi kultúra, amelybe beleszületnek. Felnőttként a feltevéseik arról, hogy mi a helyes és mi a helytelen, mi a jó és mi a rossz, a családi kultúra hiedelmeit, értékeit és hagyományait tükrözik. A legtöbben természetesnek veszik a családjuk szokásait, és felnőttkorukban számos, gyermekkorukban elsajátított attitűdöt és viselkedési formát visznek magukkal.
Még azok is, akik később részben vagy egészben elutasítják a családi kultúrát, gyakran felfedezik, hogy nem teljesen mentesek a korai hatásoktól. Nem számít, hogy megígérik maguknak, hogy soha nem ismétlik meg saját családjuk hibáit – bizonyos kulturális attitűdök és válaszok annyira beleivódnak a családtagokba, hogy továbbra is befolyásolják gondolkodásukat és viselkedésüket, függetlenül attól, hogy ezek az egyének tudatában vannak-e ennek a hatásnak vagy sem.
Azzal azonban, hogy azt mondjuk, hogy a családoknak azonosítható kultúrájuk van, nem azt állítjuk, hogy azok statikusak. A családok állandó átmenetben vannak, ahogyan az egyes tagok végigjárják az életciklusokat, és maga a család is a fejlődés egyik szakaszából a másikba lép. A házasságkötések, születések, válások és halálesetek megváltoztatják a családi konstellációt, és mélyreható módon megváltoztatják a családi kultúrát. Ezzel párhuzamosan nagyobb politikai, gazdasági és társadalmi erők is hatással vannak a családi kultúrára. Az 1960-as években kezdődött társadalmi forradalom például – többek között – megváltoztatta a férfiak és nők szerepével kapcsolatos attitűdöket és elvárásokat. Az a fiú vagy lány, aki olyan családban nevelkedik, ahol az anya és a nagynénik hivatásos nők, egészen más családi kultúrának van kitéve, mint amit a nagyszülei ismertek.
Szervezeti kultúrák
A nyolcvanas években a menedzsment teoretikusok és tanácsadók népszerűsítették a szervezeti kultúra fogalmát. Antropológiai fogalmakkal írták le a vállalatokat, rámutatva társadalmi szerkezetükre, normáikra és törvényeikre, nyelvükre, öltözködési szabályaikra és még tárgyaikra is. Az eltérő kultúrával rendelkező szervezetek kivétel nélkül alapítóik lenyomatát viselték. Az IBM tisztára borotvált, fehér ingbe és kék öltönybe öltözött vezetőinek testülete az idősebb Thomas Watson személyiségét, meggyőződését és stílusát tükrözte, ahogyan a farmert, pólót és Birkenstock-szandált viselő, szakállas Apple-alkalmazottak Steve Jobs és Steve Wozniak személyiségét, meggyőződését és stílusát.
A vállalatokhoz hasonlóan a családi alapítványoknak is különálló szervezeti kultúrájuk van, és ezek éppoly változatosak, mint az őket létrehozó családok. A formális, az alapítványi tanácsteremben tartott szigorúan szervezett ülések és az informális, a családtagok ebédlőasztala körüli összejövetelek közötti skálán mozognak. A vállalatokhoz hasonlóan az alapítók és családtagjaik értékei és normái határozzák meg az alapítvány fókuszát, valamint azt, hogy hogyan irányítják, hogyan kezelik a konfliktusokat és hogyan fejezik ki az érzelmeket.
A családi kultúra családi alapítványok stílusára és irányára gyakorolt hatásának felismeréséhez az 1. fejezetben négy különleges kulturális jellemzőt vizsgálunk meg: értékek, normák, hagyományok és konformitás. Az alábbiakban mindegyiküket megvizsgáljuk.
Értékek
A család értékei adják meg a családalapítás alaphangját. Ezek inspirálják a küldetés megválasztását, valamint az alapítvány politikáját és gyakorlatát. Jellemzően a családi vagyont létrehozó személyek értékei dominálnak. A vagyonok felhalmozásához szükséges céltudatossággal és lendülettel rendelkező vállalkozók gyakran erős és meggyőző személyiséggel rendelkeznek. Nem meglepő tehát, hogy az alapítványokat a saját képükre és értékeik, filozófiájuk és preferált vezetési stílusuk szerint alakítják – éppúgy, mint a vállalkozásukat.
Egy ilyen ember volt A. Lincoln Filene, aki 1946-ban alapította a Lincoln és Therese Filene Alapítványt. Nem sokkal Lincoln elnök meggyilkolása után született, és bevándorló szülei az elesett elnök tiszteletére nevezték el. Filene hű maradt névadójához; egész életében progresszív politikai nézeteket vallott, és azok szerint cselekedett.
Innovatív üzletember, Lincoln Filene és testvére, Edward felépítettek egy jelentős kiskereskedelmi vállalkozást, a Filene’s áruházat Bostonban, amelyet még az apjuk indított el. Később Lincoln Filene más áruház-tulajdonosokkal összefogva megalakította a Federated Department Stores vállalatot. A Filene testvérek voltak az elsők, akik teljes munkaidős ápolónőt alkalmaztak az áruházukban, mint munkavállalói juttatást egy olyan korban, amikor a legtöbb munkavállaló nem engedhette meg magának a jó orvosi ellátást. Támogatták a hitelszövetkezetek létrehozását is, hogy segítsenek a dolgozóknak vásárlóerőt szerezni.
Lincoln Filene ugyanolyan elkötelezett volt a világban, mint az áruházában. Az 1930-as években programokat hozott létre a náci Németországból menekülő zsidó menekültek számára azzal a kettős céllal, hogy segítsen nekik munkát találni és megtanulni, mit jelent amerikainak lenni. Az 1950-es években létrehozta a Filene Center for Civic Participation-t a Tufts Egyetemen, és segített létrehozni az első bostoni közszolgálati rádiót is.
Ötven évvel a családi alapítvány megalapítása után Filene társadalmi és politikai elkötelezettsége még mindig érvényesül. Lincoln Filene elégedett lenne azzal, hogy ma a család harmadik, negyedik és ötödik generációjának tagjai egymás mellett szolgálnak az igazgatótanácsban és a programbizottságokban, amelyek az általa megkezdett munkát folytatják a polgári oktatás, a közszolgálati műsorszolgáltatás és a munkahelyi képzés terén.
A családjuk vagyonát megteremtő vállalkozók értékei nem mindig ösztönzik a családtagokat arra, hogy a nyomdokaikba lépjenek. Egyes esetekben éppen ellenkező irányba motiválják őket. Charles Demeré, a Maryland állambeli St. Mary’s Cityben található Debley Alapítvány alapítója az egyik, aki más utat választott, mint apja és testvérei.
Demeré úgy nőtt fel, hogy hallotta apja, Raymond “Horatio Alger” történetét a rongyokból gazdaggá válásról. Kénytelen volt otthagyni az iskolát, hogy eltartsa a családját, Raymond pedig egyetlen hordóból kezdett olajat szállítani egy teherautó hátulján. Egyszemélyes vállalkozását végül Délkelet legnagyobb olajvállalatává fejlesztette. Ennek ellenére Demeré már fiatalemberként felismerte, hogy apja boldogtalan.
“Láttam, hogy apám könyveket olvas arról, hogyan lehet megnyugvást szerezni” – mondja Demeré – “de láttam, hogy neki ez nem adatott meg. Az egészségét a vagyonszerzésre költötte, majd a vagyonát arra költötte, hogy visszanyerje az egészségét. Rájöttem, hogy a gazdagság önmagában nem teszi kielégítővé az életet. Úgy döntöttem, hogy máshol keresem az értelmet.”
Míg a testvérei üzleti karriert követtek, Demeré a spirituális törekvések felé fordult. Episzkopális pappá szentelték, ő és felesége, Margaret úgy döntöttek, hogy szerény körülmények között nevelik fel a családjukat. 1962-ben, miután Demeré és testvérei felbontották az apjuktól örökölt üzleti partnerséget, Demeré a pénz 10 százalékát a Debley Alapítvány alapítására fordította. A Debley név, amely apja (Demeré) és anyja (Mobley) vezetéknevét ötvözi, azt a családi jótékonysági törekvést szimbolizálja, amelyet Demeré az alapítványtól remélt. Meghívta a testvéreit, valamint a Mobley családból származó unokatestvéreit, hogy vegyenek részt az igazgatótanácsban.
“Az volt az elképzelésem, hogy egyesítsük a pénzünket és az ötleteinket” – mondja Demeré – “és eközben erősítsük a család két fele közötti kapcsolatokat”. Erre azonban nem került sor. Csak megkérdezték tőlem, hogy mire szeretnék adni, aztán lepecsételték, és berekesztették az ülést.”
Demeré álma, hogy bevonja a tágabb családot a filantróp értékekre épülő családi kultúra megteremtésébe, soha nem vált valóra. Később újra megpróbálta, és amikor nagykorúvá váltak, a gyermekeit is meghívta az igazgatótanácsba. Ma Demeré négy gyermeke közül kettő, a feleségével és két unokatestvérével együtt az igazgatótanács tagja.
A családi kultúrára nemcsak a családi vagyont létrehozó személy értékei nyomják rá a bélyegüket. A clevelandi O’Neill család a családi egységre helyezett értéket Hugh O’Neillre vezeti vissza, aki 1884-ben vándorolt ki az Egyesült Államokba. Hugh O’Neill Ohióban telepedett le, gyermekeit a családi kötelékek tiszteletére és fenntartására nevelte. Unokája, William (Bill) J. O’Neill, Jr. elmondja, hogy amikor ő felnőtt, “a család minden ága a közelben élt. Majdnem olyan közel álltunk az unokatestvéreinkhez, mint a saját testvéreinkhez. Nagyapám a családi összetartás értékét továbbadta a gyermekeinek, akik ezt továbbadták nekünk. Most az én generációm teszi ugyanezt a következő generációnak.”
Az O’Neill család tagjai együtt dolgoztak a családi vállalkozásban, a Leaseway Transportationben, egy tőzsdén jegyzett vállalatban, amelyet Bill apja és két nagybátyja alapított. Ők Billel és néhány unokatestvérével együtt évi egymilliárd dolláros üzletté építették fel a teherfuvarozási és raktározási vállalkozást. Miután a család eladta a Leasewayben lévő részvényeit, Bill családi irodát hozott létre a család befektetéseinek kezelésére.
1987-ben a család újabb módot talált arra, hogy összekösse tagjait. Bill és édesanyja, Dorothy, a fő adományozó, létrehozták a William J. és Dorothy K. O’Neill Alapítványt. A klán mentalitásnak megfelelően az volt a céljuk, hogy minden családtagot bevonjanak az alapítványba, bármilyen szinten, amiben csak részt tudnak venni. Bill és édesanyja az egyetlen kurátor, de öt testvére, Bill felesége és a harmadik generáció három tagja mellett Bill öt testvére is tagja a kifizetési bizottságnak. Akár aktívan részt vesznek a bizottságokban, akár nem, a család hat ágának felnőtt tagjait meghívják az ülésekre, és mindenki részletes jegyzőkönyvet kap minden egyes alapítványi ülésről, amelyben elmagyarázzák, hogy miről és miért döntöttek.
Normák
A normák a kultúrák kimondott és ki nem mondott szabályai. Idővel megerősödve láthatatlan korlátokként hatnak a családtagok viselkedésére. A normák előírják, hogyan öltözködjenek, beszéljenek és viselkedjenek a családtagok. Határokat szabnak annak is, hogy a különböző körülmények és feltételek között mi a megengedett vagy megengedhetetlen viselkedés. A normák több mint egyszerű illemszabályok, a családtagok számára útmutatót nyújtanak az otthonon belüli és kívüli életvitelhez.
Amikor a családok alapítanak, magukkal hozzák azokat a viselkedési szabályokat, amelyek eddig a családi kultúrát irányították. 1985-ben John és Marianne Vanboven (nem a valódi nevük) létrehozta a Theodore Vanboven Családi Alapítványt John édesapja tiszteletére, aki holland bevándorló volt és a család vagyonát építette. A kuratórium eredetileg Johnból és Marianne-ból, valamint két gyermekükből, Thomasból és Alexandrából állt. Két évvel ezelőtt aztán a gyermekek házastársai, Joan és Michael is csatlakoztak a testülethez.
“A mi családunkban a jó modor mindent számít” – mondja Thomas. “Gyerekként a nővérem és én megtanultuk, hogy ne emeljük fel a hangunkat, soha ne tegyünk fel személyes kérdéseket, és mindenáron kerüljük a nézeteltéréseket. Ha megszegtük ezeket a szabályokat, a szüleimnek csak a szemöldöküket kellett felhúzniuk, hogy tudassák velünk, hogy a viselkedésünk nem volt helyénvaló.”
Amikor Thomas és Alexandra az 1970-es években egyetemre mentek, más normákkal találkoztak. Ott a szabad véleménynyilvánítást nemcsak bátorították, hanem egészségesnek is tartották. Thomas és Alexandra is több évet töltött terápián, hogy megtanulják, hogyan fejezzék ki az érzéseiket, és mindketten olyan házastársakhoz mentek férjhez, akik olyan családi kultúrában nőttek fel, ahol a veszekedés és a kiabálás mindennapos volt. Ennek ellenére, amikor Thomas és Alexandra a szüleik társaságában vannak, még mindig azokat a viselkedési szabályokat követik, amelyeket gyerekkorukban tanítottak nekik.
Mielőtt a házastársak csatlakoztak a testülethez, az elosztás megvitatására szolgáló ülések zökkenőmentesen zajlottak. Az alapítvány felsőoktatási és egyházi szociális programokat finanszíroz. Bár Thomas és Alexandra kalandvágyóbb támogatók akartak lenni, vonakodtak a szüleik hatáskörén kívül eső javaslatokat előterjeszteni.
Amikor azonban a házastársak csatlakoztak az igazgatótanácshoz, másképp értelmezték a szerepüket. Azt várták, hogy kurátorokként szabadon megvitathatják az ötleteket és a támogatási javaslatokat. Joan hamar rájött Vanbovenék ki nem mondott normáira, és visszahúzódott a vitáktól. Michael azonban kitartóan érvelt az álláspontjai mellett, néha meglehetősen agresszívan, és még jóval azután is, hogy a tanács leszavazta azokat.
“A szüleim hallgatásából és testbeszédéből nyilvánvaló volt – mondja Thomas -, hogy kényelmetlenül érezték magukat, amikor Michael felemelte a hangját vagy ököllel az asztalra csapott, de Michael úgy tűnt, nem vesz tudomást a jelzéseikről. Amikor megemlítettem anyámnak a viselkedését, tagadta, hogy bármi baj lenne. A szüleim már csak ilyenek. Becsukják a szemüket az előtt, amit nem akarnak látni, aztán remélik, hogy a probléma magától megoldódik.”
Milyen keményen próbálja a Vanboven család elkerülni a vitákat, a Jacobs család örömmel fogadja azokat. Úgy emlegetik magukat, mint “hangos és harcias társaság”, és nem lehet félreérteni, hogy ki ihlette ezt a képet. Joe Jacobs libanoni bevándorlók gyermekeként szegénységben nőtt fel Brooklynban. Miután vegyészmérnöki diplomát szerzett, 1947-ben egy kis tanácsadó céget indított, amelyet a milliárd dolláros Jacobs Engineering Groupdá épített.
Az egyetemi hallgatóként Joe-t szókratikus párbeszédre tanították, és ez a fegyelem szította az intellektuális spárgázás szeretetét, amelyet három lányának is átadott. Az évek során a családnak bőven volt alkalma gyakorolni vitakészségét. Joe politikai konzervatív és a szabad vállalkozási rendszer híve, lányai pedig liberálisok. A család vitáit egy szabály vezérli: mondd ki szenvedélyesen és hevesen, amit mondani akarsz, és aztán adj másoknak is ugyanilyen lehetőséget.
Egyszer, egy különösen heves vitában Joe és lánya, Linda között, az elkeseredett Joe megkérdezte Lindát, hogy mitől ilyen véleményvezérelt. A lány azonnali válasza ez volt: “Szerinted hol tanultam ezt, apa?”. Néhány nappal később Linda más választ adott az apjának. Egy Jonathan Swift-idézettel ellátott emléktáblát ajándékozott neki: “Azért szeretjük egymást, mert a betegségeink egyformák.” Joe felakasztotta a konyha falára.
1989-ben Joe és felesége, Violet (Vi) létrehozták a Jacobs Családi Alapítványt a kaliforniai San Diegóban, és meghívták a lányaikat, majd később a két vejüket is, hogy legyenek az igazgatótanács tagjai. Amíg a család felfedezte közös érdeklődési körét, a mikrovállalkozások finanszírozását, addig hosszasan és hevesen vitatkoztak az alapítvány küldetéséről. Abban azonban mindannyian egyetértettek, hogy azt szeretnék, ha alapítványuk új utakat nyitna a jótékonykodásban; és ismét a családi kultúra normái érvényesültek. Joe kockázatot vállalt a vállalkozása felépítésében, és azt akarta, hogy az alapítvány ugyanezt tegye a filantrópiában is. Évekig az íróasztalán tartott egy karikatúrát Babe Ruthról az ütőnél; a képaláírás szerint “Babe Ruth 1330-szor ütött ki”. Ahogy Joe mondja: “A vereséget nem lehet elkerülni. Ez a bátorság része. Ezért mondom a családomnak: “Figyeljetek, gyerekek, lehet, hogy a rendszer ellen harcolva a hátsónkba kerülünk, de meg fogjuk csinálni.”
A Jacobs Családi Alapítványnak sok sikere volt, de a csalódásokból is kivette a részét. Azzal, hogy kitartott, hibákat követett el, és rosszul ítélte meg egyes személyek vezetői képességeit. De amit más családok talán kudarcnak tekintenének, azt a Jacobsok értékes tanulságként értékelik. Nem csüggednek, és biztosak abban, hogy jó úton járnak.
Hagyományok
Minden családnak vannak hagyományai, amelyek generációról generációra szállnak. A múltban, amikor a tágabb család egy helyen élt, a hagyományok beépültek a mindennapi élet rutinjába, és a család öregjei tartották életben őket. Ahogy a családi ágak szétváltak, és az idősebbek meghaltak, a hagyományok gyakran velük együtt haltak meg.
Mivel a családtagok szétszóródtak az országban, a családoknak ma már keményen kell dolgozniuk a hagyományok kialakításáért és fenntartásáért. Az O’Neill család például háromévente tart összejöveteleket az egész klán – mintegy 235, az Egyesült Államokban élő rokon – számára. A klán egyik ága számára, amelynek tagjai rendszeresebben szeretnének találkozni, minden nyáron egy éves hétvégi összejövetelt is tartanak, amelyen a család közel fele részt vesz. Általában a családban egy személy kezdeményezi a családi események megszervezését; az O’Neill családban ez a személy gyakran Bill O’Neill. Hogy számon tartsa ezt a nagy családot, klántelefonkönyvet nyomtat és osztogat, amelyet évente frissít.
Ez útmutatóhoz megkérdezett több vagyonkezelő is említette a hagyományos nyári találkozóhelyeket, ahol a család szórakozás és kikapcsolódás céljából összejön, általában a nagyszülők nyaralójában vagy egy családi táborban. Egyesek szerint az ilyen helyeken szerzett gyermekkori élmények révén alakult ki bennük először az az érzés, hogy valamihez tartoznak, ami nagyobb, mint a közvetlen családjuk.
A Pardoe család például 200 éve tart fenn egy családi farmot New Hampshire-ben. Az 1796-ban vásárolt farmot a család tagjai folyamatosan birtokolták egészen a család matriarchájának, Helen Pardoe-nak 1988-ban bekövetkezett haláláig. Most a farm tulajdonjoga és irányítása a fiatalabb generációra szállt át. Bár a család fiatalabb tagjai mindkét parton élnek, a farmot még mindig szimbolikus családi otthonuknak tekintik.
“A nagymamám nagy szerepet játszott a családban” – mondja Charles Pardoe II – “és mindannyian közel álltunk hozzá. A farm szimbolizálja azokat az értékeket, amelyek szerint nagyanyám élt, és amelyeket átadott nekünk a szoros családi kötelék, a kemény munka és a pozitív hozzáállás fontosságáról.”
A farm továbbra is családi találkozóhely, és mivel a farm jelenlegi tulajdonosai egyben a washingtoni Samuel P. Pardoe Alapítvány igazgatói is, évente legalább egy alapítványi ülést itt tartanak. A családi alapítvány jelenleg olyan oktatási és jótékonysági programok finanszírozásának lehetőségeit vizsgálja, amelyek a farm földjeit, pajtáit és állatállományát használják tevékenységeik során.
Nem minden hagyomány hivatalos gyakorlat vagy ünnepség; vannak olyan megszokott módszerek, amelyek megkérdőjelezhetetlenek. Gyakran a családtagok azért gondolkodnak és viselkednek bizonyos módon, mert “mindig is így volt”. Amikor a családok családi alapítványokat hoznak létre, ezeket az alapítványokat általában ugyanezen hagyományok szerint strukturálják. Azok az alapítványok, amelyek nem rendelkeznek saját irodával, például gyakran a család öregjeinek otthonában (a hagyományos találkozóhelyen) tartják az üléseket. Hasonlóképpen, azok a családok, amelyek hagyományosan kizárólag a család férfitagjainak vagy a család véneinek kezébe adják az üzleti és befektetési döntéseket, általában hasonló hierarchiát alakítanak ki az alapítványban.
A családon belül tiszteletben tartott hagyományok azonban megkérdőjeleződhetnek, ha átviszik őket az alapítványba. Más körülmények között és egy teljesen más színtéren összejövő családtagok, akiket eddig kizártak a döntéshozatalból, már nem biztos, hogy annyira hajlandóak betartani a megszokott hagyományokat, amikor kurátorokká válnak. Néha még maguk a család vezetői is felismerik, hogy az alapítványnak más irányítási struktúrára van szüksége.
Konformitás
A családi kultúrák nagyon eltérőek a különbözőségek tolerálásában. Egyesek teljes hűséget követelnek a kultúra értékeihez, és a normától való bármilyen eltérést a család jólétét veszélyeztetőnek tartanak. Egyesek még odáig is elmennek, hogy megszakítanak minden kapcsolatot azokkal a családtagokkal, akik más filozófiát vagy életstílust vallanak.
Amikor az ilyen kulturális típusú családok alapítványokat hoznak létre, ugyanezt a megfelelési igényt támasztják a kurátorokkal szemben is. Jellemzően kevés vagy egyáltalán nem folyik vita, és a kérdésekkel kapcsolatos új hangokat vagy nézőpontokat elriasztják. Az egyik kurátor, aki egy nagy déli alapítvány alapítójának unokája, elmesélte, hogy jócskán középkorúként került be a kuratóriumba. Tizenkilenc évesen ment férjhez, hogy elmeneküljön a szerinte nyomasztóan rendes családi élet elől, és néhány évvel ezelőtti válásáig a nyugati parton élt. Visszatérve szülővárosába, alig várta, hogy a családi tanácsban szolgálhasson, mivel az alapítványban látta a közösségbe való visszailleszkedés lehetőségét.
A távollétében a tanács irányítása nagyanyjától, az alapítótól apjára, majd három testvérére szállt át, akik az elmúlt nyolc évben ugyanazt a “süteményes” megközelítést követték az alapítvány támogatásnyújtásának kiszélesítése érdekében. Elkezdett találkozni a közösség tagjaival, hogy többet tudjon meg az alapítvány finanszírozási területeiről, és hogy feltárja azokat az új megközelítéseket, amelyeket az igazgatótanács a helyi csoportok támogatásában alkalmazhatna. A felfedezéseitől felbuzdulva azt javasolta, hogy néhány ilyen személyt hívjanak meg, hogy a következő ülésen beszéljen az igazgatótanács előtt. A tanács elutasította a javaslatát.
“Úgy reagáltak, mintha a család árulója lennék” – mondja. “Árulásnak tekintenek minden változást ahhoz képest, ahogyan a nagyanyám és az apám csinálta a dolgokat. Elkeserítő, hogy elzárkóznak az új ötletek elől, mert azzal az összeggel, amit minden évben adományozunk, ez az alapítvány valódi változást hozhatna a városban.”
Más családok, mint például a Stranahanok, sokat tesznek azért, hogy mindenki hallassa a hangját. 1956-ban Duane és Virginia Stranahan megalapította a Needmor Alapítványt a Colorado állambeli Boulderben, a családi vállalkozásból, a Champion Spark Plugból származó pénzből, amelyet Duane apja és nagybátyja alapított. A Stranahanok nagycsaládosok (Duane-nek és Virginiának hat gyermeke született, akiknek tizenhat saját gyermekük született), és politikájuk a konzervatívoktól a progresszívekig terjed. Sokszínűségük ellenére nagy hangsúlyt fektetnek a befogadásra.
“Nagyapám csendes ember volt, aki példát mutatott abban, hogy nem erőltette rá a nézeteit másokra” – mondja Abby Stranahan, a jelenlegi igazgatótanács elnöke. “Azt akarja, hogy a család együtt dolgozzon, és bízik bennük, hogy jó döntéseket hozzanak.”
A család sokszínűséggel szembeni toleranciája az 1970-es években került próbára, amikor a család és az alapítvány zűrzavarban volt. Duane és Virginia elváltak, ahogy több más családtag is, mások pedig elköltöztek az ohiói Toledóban lévő családi házból. Eközben Virginia kilépett az igazgatótanácsból, és a harmadik generáció tagjainak, akiket az akkori események átpolitizáltak, saját elképzeléseik voltak a pénzosztásról.
A családi egység megőrzése és a családi részvétel ösztönzése érdekében az alapítvány felülvizsgálta a vagyonkezelési szerződést. Az új irányelvek értelmében minden családtag, aki 1000 dollárral járult hozzá az alapítványhoz, az alapítvány szavazati joggal rendelkező tagjának számított. Ezen túlmenően a család szükségét érezte egy olyan széleskörű küldetés kidolgozásának, amely a politikai filozófiák széles skáláját magában foglalja. Ebből a célból egy erős és tapasztalt ügyvezető igazgatót alkalmaztak, aki segített nekik áthidalni a politikai nézetkülönbségeket, hogy megtalálják a közös érdeküket az alulról jövő felhatalmazás finanszírozásában.
“Ironikus módon” – mondja Stranahan – “a tanács ösztönzése, hogy egy egységesebb és kevésbé politizált küldetés felé mozduljunk el, a progresszívebb finanszírozáshoz vezetett minket. Ami megosztotta a családot, az nem az értékek, hanem a retorika volt. Amint a családtagok felfedezték, hogy hasonlóak az aggodalmaik, és hogy ezek az aggodalmak átívelnek a politikai különbségeken, képesek voltak az alapítványi célokra összpontosítani.”
Ez a rövid bevezetés a családi kultúrába rámutat arra a sok szálra, amely két rendszert, a családot és az alapítványt szövi össze. Amint az a későbbi fejezetekben világosabbá válik, ez a hatás nem egy irányba mozog, hanem kölcsönös. A családot megváltoztatja az alapítvány működtetésének tapasztalata, az alapítványt pedig a családban bekövetkező változások befolyásolják. Az alapítók meghalnak, és velük együtt gyakran elmegy a vezetési és irányítási stílusuk is. Az apósok csatlakoznak a családhoz, és saját családi kultúrájukból hiedelmeket, normákat és hagyományokat hoznak magukkal. A fiatalabb generáció új értékrendet és tapasztalatokat, valamint gyakran eltérő finanszírozási programokat tükrözve lép be a családba. Konfliktusok törnek ki, a körülmények megváltoznak, és új kihívások merülnek fel, amelyek arra késztetik a kurátorokat, hogy újragondolják régi szokásaikat, vagy más stratégiákat dolgozzanak ki a helyzetek kezelésére.
És így az élet megállíthatatlanul halad előre, ahogy a belső és külső erők folyamatosan alakítják és befolyásolják a két rendszer – a család és az alapítvány – kultúráját.