A Cisco sikerét az határozta meg, hogy hogyan látjuk előre, hogyan ragadjuk meg és hogyan vezetjük át a piaci változásokat. Az évek során végignéztem, ahogy ikonikus vállalatok tűnnek el – a Compaq, a Sun Microsystems, a Wang, a Digital Equipment -, mivel nem látták előre, merre tart a piac. Napjainkban számos alapvető technológiai átalakuláson megyünk keresztül, beleértve a felhőalapú számítástechnikát, a mobilitást és a mindenek internetét. Ezek az átmenetek arra kényszerítenek minket és ügyfeleinket, hogy másképp gondolkodjunk az adatokról, a biztonságról és az üzleti modellekről. Ez azt jelenti, hogy kemény döntéseket kell hoznunk, és bele kell merülnünk a piacot és időnként saját magunkat is megzavaró folyamatba. Ha jelentős piaci részesedéssel rendelkező nagyvállalatról van szó, csábító a piaci zavarokat fenyegetésnek tekinteni, de mi lehetőségként tekintünk rájuk. Ha egy piac nem átalakulóban van, nehéz piaci részesedést szerezni – a versenytársaktól egy-két százalékpontnyi részesedés megszerzéséért küzdünk. Ezért alakítjuk át az egész üzletágunkat, terjeszkedünk a növekedés megragadása érdekében, és egészen másképp gondolkodunk az informatika jövőjéről.
Fontos változások elmaradása
Nem mindig érdekelt a technológia. Hosszú ideig tanultam – szereztem egy alapdiplomát, egy jogi diplomát és egy MBA-t -, és úgy döntöttem, hogy egy nagyvállalatnál szeretnék dolgozni, amely a pénzügyekre és a jogra összpontosít, New Yorkban vagy Chicagóban. Egy barátom azonban az IBM-nél dolgozott, és a teljesítményértékelésének egy része azon alapult, hogy mennyire volt sikeres a toborzásban. Elkezdett beszélgetni velem egy állásról, de mondtam neki, hogy nem érdekel. Azt gondoltam magamban, nem azért jártam közel 10 évig főiskolára, hogy értékesítési képviselő legyek! Aztán felajánlotta a jegyeket egy kosármeccsre, és mivel nagy sportrajongó vagyok, elfogadtam.
A meccs után a barátom menedzsere is beszélt velem az IBM-nél való munkáról. Mondtam neki, hogy nem érdekel – igazából eléggé strébernek tartottam a területet. Azt mondta, hogy ez rossz gondolkodásmód – ehelyett úgy kellene tekintenem a munkára, hogy segítek az ügyfeleknek átalakítani az üzletüket. A technológia pedig történetesen az átalakítás eszköze. Ahogyan ezt leírta, az tetszett nekem. Végül értékesítési képviselőként csatlakoztam az IBM-hez, és végül hat évet töltöttem ott.
Az IBM-től a Wanghoz kerültem, ahol lehetőségem volt együtt dolgozni An Wanggal, a cég alapítójával, aki a legzseniálisabb ember, akivel valaha találkoztam. Ő találta fel a számítógépipar kulcsfontosságú részeit, és épített fel egy nagy, nagyon sikeres vállalatot.
A legfontosabb dolog, amit az IBM-nél és a Wangnál töltött időm alatt megtanultam, az az, hogy még a nagyszerű vállalatok is veszélybe kerülnek, ha kihagynak egy piaci átmenetet – és én mindkettőjüknél láttam, hogy fontosat kihagynak. Az IBM lassan ismerte fel és alkalmazkodott a nagyszámítógépekről a miniszámítógépekre való átálláshoz. Amikor megpróbált miniszámítógépet építeni, végül egy olyan számítógépet kapott, amely úgy működött, mint egy nagyszámítógép – annyira összetett volt, hogy nem rendelkezett a miniszámítógépek előnyeivel. Ez azért történt, mert az IBM vezetői már nem hallgattak az ügyfelekre. Ugyanez volt a helyzet a Wangnál is, amely elmulasztotta a miniszámítógépekről a PC-kre való átállást. A Wang valójában néhány évvel az IBM előtt épített PC-t, de úgy építette meg, mint egy miniszámítógépet. Nem a szoftverre vagy az alkalmazásokra összpontosított. Az IBM-nél végignéztem, ahogy a barátaimat elbocsátják. A Wangnál, ahol vezető voltam, 18 hónap alatt öt elbocsátást felügyeltem. Fájdalmas időszak volt, de megtanultam, mi történik, ha a vállalatoknak nincs bátorságuk felforgatni önmagukat.
A Wangtól való távozásom után felvettem a kapcsolatot a barátaimmal és a hálózatomban lévő emberekkel, és négy hónappal később már 22 vállalatnál kínálkozó lehetőségekről beszéltem. Az egyik közülük a Cisco volt. Azt mondták, hogy olyan valakire van szüksége, aki ért a vállalati skálázáshoz és a piaci átmenetek azonosításához. Tudtam, hogy a hálózati berendezéseknek nagy jövője van, mert úgy tűnt, hogy az internet készen áll az indulásra. 1991-ben csatlakoztam a világméretű műveletek vezető alelnökeként, 1995-ben pedig vezérigazgató lettem.
Mikor kell megtenni az ugrást
Az azóta eltelt 20 év alatt egy sor változás történt abban, hogy a vállalatok milyen technológiákra támaszkodnak, és hogyan használják a Cisco és más beszállítók megoldásait. Ezeknek az átalakulásoknak az előrejelzése és megelőzése vezérelte fejlődésünket az útválasztóktól és kapcsolóktól a mobil- és videotechnológián át az alkalmazásközpontú infrastruktúráig és a felhőalapú számítástechnikáig.
Az 1990-es években az internetforgalmat száloptikás kábelen keresztül irányították. Néhány éven belül az iparág átállt a kapcsolástechnológiára, amely lehetővé tette, hogy ugyanazon a kábelen keresztül több adatot továbbítsanak. A telefonálásban a piac az analógról az internetprotokollon keresztüli hangátvitelre (VoIP) tért át, amely lehetővé tette a vállalatok számára, hogy telefonhívásokat küldjenek ugyanazon a hálózaton, amelyet a számítógépes adatokhoz használtak. A Lucent, a Nortel, az Alcatel és más vállalatok lemaradtak erről a váltásról, és lemaradtak. Gondoljunk csak arra, hogy az internet az e-mailek médiumából hogyan bővült a weboldalak, majd a streaming videók médiumává – és hogy a felhasználók hogyan tértek át az asztali számítógépekről az okostelefonokra és a táblagépekre, hogy hozzáférjenek ezekhez az információkhoz. Most pedig gondoljon a szerverfarmok birtoklásáról a felhőbe történő kiszervezésre. A közelmúltban a mindenek internete, vagyis az emberek, folyamatok, adatok és tárgyak közötti kapcsolatok robbanásszerű növekedése új kommunikációs csatornák létrehozására irányuló igényeket támasztott az üzleti életben az újfajta eszközök számára.
E változások némelyike új eszközök vásárlását követelte meg a fogyasztóktól. Mindegyikük nagy technológiai beruházásokat igényelt a vállalatoktól. Akik ezt nem tették meg, azok ismét lemaradtak. A Cisco számára minden egyes átmenet során döntést kellett hozni arról, hogy mikor ugorjon át egy nyereséges termék értékesítéséről egy új technológiára – gyakran olyanra, amely kannibalizálná a meglévő termékcsaládot. Ezek az ugrások azonban kritikusak voltak, ha az élvonalban akartunk maradni.
A legjobb jelzést arról, hogy mikor kell megtenni az ugrást, gyakran az ügyfeleink adják. Ez szinte minden piaci átmenetnél igaz volt. Sok évvel ezelőtt, mielőtt a piac az útválasztásról a kapcsolásra váltott volna, meglátogattam a Ford Motor Company-t, az egyik legfontosabb ügyfelünket. Az ottani vezetők elmondták, hogy a Fast Ethernet nevű új hálózati technológiát vizsgálják. Azelőtt soha nem hallottam róla. Egy héttel később felhívtam a Boeing néhány vezetőjét, és a Fast Ethernetről kérdeztem őket. “Igen, úgy gondoljuk, hogy ez lehet a megoldás” – mondták. Meséltek nekem egy Crescendo Communications nevű cégről, amely előrelépéseket tett ezen a területen. Végül megvásároltuk a Crescendót, hogy segítsen nekünk az átállásban. Hasonlóképpen, ahogy a piac a vezeték nélküli hálózatok felé mozdult el, az ügyfelek azt mondták, hogy vegyük meg a Merakit, egy Wi-Fi hálózati eszközöket gyártó céget, amit meg is tettünk. Sok más esetben az ügyfelek segítettek nekünk észrevenni a piaci változást, és rámutattak egy új technológiára, amely hasznos lehetett az ugrás megtételéhez. Ez az egyik oka annak, hogy annyi időt töltök azzal, hogy az értékesítési hívások során meghallgatom a CIO-kat, a CTO-kat és a vezérigazgatókat.
A start-up mentalitás
Ha biztosak vagyunk abban, hogy egy piac változni fog, háromféleképpen alkalmazkodhatunk. Ha elég korán észrevesszük a változást, akkor a hagyományos K+F&F folyamat keretében magunk is kifejleszthetjük az új technológiát. Bevételeink közel 15%-át fordítjuk K+F&D-re. Emellett van a Vállalkozók a rezidenciánkon programunk, amely pénzügyi támogatást, mentorálást és együttműködési lehetőségeket biztosít korai fázisban lévő vállalkozóknak, akik olyan területeken dolgoznak, ahol hatalmas lehetőségeket látunk, mint például a nagy adatelemzés, a felhőalapú számítástechnika és a vállalati biztonság – mindezt abban a reményben, hogy néhány ötletüket megvalósíthatjuk és a mi vállalkozásunkban is megvalósíthatjuk. Alternatív megoldásként felvásárlásra is sor kerülhet. Ezt gyakran tesszük. Valójában 174 felvásárlást hajtottunk végre. Az 1990-es években a hagyományos bölcsesség az volt, hogy a felvásárlások a technológiai iparban általában kudarcot vallanak. De a legtöbb felvásárlásunk sikeres volt.
A harmadik módszer, amivel alkalmazkodunk, az az úgynevezett “spin-in”: Összegyűjtjük a mérnökök és fejlesztők egy csoportját, hogy egy adott projekten dolgozzanak, és kiköltöztetjük őket a vállalatból, mintha egy start-up cégnél lennének. Most is van egy ilyen projektünk. Ebben 280 alkalmazott vesz részt, és egy több milliárd dolláros üzletet építenek a jövőnk érdekében. Pénzügyi jutalommal ösztönözzük őket, ha elérik a kitűzött célokat. Ez segíti őket abban, hogy igazi start-up mentalitás alakuljon ki bennük, és egyedülálló képességet biztosít számukra az új tehetségek toborzására. Szorosan mérjük a fejlődésüket; ez a csoport nagyszerűen indult. Amikor a projekt befejeződik, tagjait visszahelyezzük a fő vállalathoz. Ezek a mérnökök és fejlesztők segítenek nekünk abban, hogy gyorsan, de a társainktól eltérően innovatív termékeket dobjunk piacra.
A földrajzi elhelyezkedés is szerepet játszhat a piaci változások felismerésében. A Wang és a Digital Equipment többek között azért bukott meg, mert a bostoni körzetben voltak, ahol a legtöbb miniszámítógépes cég működött. Amikor ott dolgoztam, azt hittem, hogy a világ minden nagyobb számítógépes vállalata a 128-as út mentén található – és részben ez a nézet vezetett ahhoz, hogy az iparág nem vette észre a PC-k felé történő piaci elmozdulást. Más vállalatokkal is ez történt. Bill Gates nyilvánosan azt mondta, hogy a Microsoft többek között azért alkalmazkodott lassan az internethez, mert a központja Seattle-ben van, nem pedig a Szilícium-völgyben. Az, hogy két állammal északabbra volt, nagyban hozzájárult ahhoz, hogy nem vették észre ezt a piaci változást. A piaci változásokhoz való gyors alkalmazkodáshoz bizonyos fajta kultúrára van szükség. Néha bátorságra van szükség ahhoz, hogy lecseréljük a vezetői csapatot. Amikor vezérigazgató lettem, 11 ember volt a csapatomban; tudtam, hogy néhány éven belül közülük csak egy vagy kettő lesz még a Ciscónál – és így is történt. Az itt töltött időm alatt hét értékesítési vezetőnk volt. Hat pénzügyi vezetőnk és hat mérnöki vezetőnk volt. Az új piacokhoz való alkalmazkodás azt jelenti, hogy folyamatosan új szakértelmet kell bevonni, és fenn kell tartani egy rugalmas, változásra hajlamos kultúrát.
Bátornak kell lenni
Nem mindig vesszük észre helyesen a piaci átmeneteket. Néha túl korán érkezünk. Például több mint hét évvel ezelőtt kezdtünk el dolgozni a mindenek internetén. A piac még nem állt készen erre. Abban az esetben volt bátorságunk folytatni anélkül, hogy túlságosan befektetnénk, és a vállalatot is erre tettük volna fel. És valóban, végül a piac is magához tért.
2013 őszén tartottunk egy konferenciát, amelyen hirtelen mindenki újfajta eszközök és készülékek internetre kapcsolásáról és újfajta adatok gyűjtéséről akart beszélni. Mire eljött a 2014-es Consumer Electronics Show, már a mindenek internete volt a téma, és a Cisco ellopta a show-t. Most sok időt töltünk azzal, hogy városokkal és országokkal beszélgetünk arról, hogyan használhatják az internetes adatgyűjtést, hogy hatékonyabban működjenek, és jobb munkahelyekké és lakóhelyekké váljanak. Már látjuk az eredményeket olyan városokban, mint Chicago, Barcelona, Nizza és Hamburg. Minden városnak egyedi igényei vannak, így az általunk alkalmazott megoldások is eltérőek, de általánosságban elmondható, hogy a csatlakoztatott eszközök adatainak felhasználása és az olyan technológiák bevezetése, mint az intelligens parkolás és az intelligens közvilágítás, hozzájárul a költségek csökkentéséhez és az életminőség javításához ezekben a városokban. És ez még csak a kezdet. Az országok is kihasználják a digitalizációt és a mindenek internetét, hogy munkahelyeket és új innovációs lehetőségeket teremtsenek, valamint javítsák a GDP-t, Franciaország, Németország és az Egyesült Királyság vezetésével.
Máskor jó ötletünk van, de hibázunk a kivitelezésben. A példa, amiért a leggyakrabban kritizálnak, a Flip, a mini videokamera. A fogyasztói termékekbe való belépésünk részeként 2009-ben felvásároltuk az ezt gyártó céget. Nem sokkal később Steve Jobs az egyik termékbemutatón felemelte a Flipet, és bejelentette, hogy az iPhone nagyfelbontású videót fog készíteni. Nemcsak az iPhone videófelvételi képességének hozzáadása zavarta meg a Flipet, hanem az is, hogy az iPhone könnyedén feltölthette a videót a felhőbe. Úgy vélem, hogy ha ezt a megosztási képességet az Apple előtt minden okostelefonon bevezettük volna, a Flip felvásárlása sikeres lett volna. De nem léptünk elég gyorsan, és a kár megtörtént. Becsületünkre legyen mondva, hogy volt bátorságunk leállítani a Flipet.
Az önmegtörés nagyon nehéz lehet. Például 2014-ben bejelentettük, hogy 6500 ember átcsoportosítását tervezzük, amit az hajtott, hogy olyan növekedési területekre kell összpontosítanunk, mint a felhőalapú számítástechnika, hogy alkalmazkodni tudjunk ahhoz, amit a piac következő nagy átalakulásának láttunk. Miután végignéztem, ahogy a Wangnál 32 000 főről nullára csökkent a létszám, reméltem, hogy soha többé nem kell elbocsátást végrehajtani. Semmi sem készíthet fel a családok, az ügyfelek és a részvényesek által elszenvedett fájdalomra. De ebben az esetben olyan gyorsan kellett lépnünk, hogy a lemorzsolódás nem vezetett volna oda, ahová kellett. A 2014-es évet nagyjából ugyanannyi alkalmazottal fejeztük be, mint ahányan kezdtük, és erősebbek vagyunk, mint valaha.
Amint már említettem, nagy sportrajongó vagyok, és úgy gondolom, hogy az első számú informatikai vállalattá válás céljának eléréséhez szükséges megközelítésünk sok szempontból hasonlít a futballhoz. Az egész arról szól, hogy megtaláljuk a lyukat a sorban. Jelenleg néhány vállalat nyitva hagyta azt, mert belekényelmesedtek a hagyományos üzleti modelljükbe, és félnek a változástól. A Ciscónál másképp gondolkodunk az IT-ről, azáltal, hogy az ügyfél eredményeit helyezzük minden tevékenységünk középpontjába.
Mire nyilvánvalóvá válik, hogy változtatni kell, általában már túl késő. Nagyon gyakran még azelőtt kell hajlandónak lenni egy nagy lépésre, hogy a tanácsadók többsége a fedélzeten lenne. Bátornak kell lenned. És olyan kultúrára van szükséged, amely lehetővé teszi, hogy terv nélkül is kitaláld, hogyan nyerhetsz. A Ciscónál mindig is így csináltuk a dolgokat.