Suuri osa ihmisistä ei ajattele, että heidän perheellään on ”kulttuuri”. He yhdistävät kulttuurin maihin ja etnisiin ryhmiin. Mutta perheeseen? Useimmille meistä se on vain joukko tuttuja ihmisiä, jotka tekevät sitä, mitä he aina tekevät.
Mutta juuri tämä – ominainen tapa ajatella, tuntea, arvioida ja toimia – määrittelee kulttuurin. Suorilla ja hienovaraisilla tavoilla lapsia muovaa se perhekulttuuri, johon he syntyvät. Kun he kasvavat aikuisiksi, heidän käsityksensä siitä, mikä on oikein ja mikä väärin, hyvä ja paha, heijastavat perhekulttuurin uskomuksia, arvoja ja perinteitä. Useimmat pitävät perheen tapoja itsestäänselvyytenä, ja he kantavat aikuisuuteen lukuisia lapsuudessa omaksuttuja asenteita ja käyttäytymismalleja.
Jopa ne, jotka myöhemmin hylkäävät perhekulttuurin kokonaan tai osittain, huomaavat usein, etteivät he ole täysin vapaita varhaisista vaikutteista. Riippumatta siitä, että he lupaavat itselleen, etteivät koskaan toista oman perheensä virheitä – tietyt kulttuuriset asenteet ja reaktiot ovat juurtuneet perheenjäseniin niin syvälle, että ne vaikuttavat edelleen heidän ajatteluunsa ja käyttäytymiseensä riippumatta siitä, tiedostavatko kyseiset henkilöt tällaisen vaikutuksen vai eivät.
Sanominen, että perheillä on tunnistettavia kulttuureja, ei kuitenkaan tarkoita sitä, että ne olisivat staattisia. Perheet ovat jatkuvassa muutostilassa, kun kukin jäsen kulkee elämänkierron läpi ja perhe itse siirtyy kehitysvaiheesta toiseen. Avioliitot, syntymät, avioerot ja kuolemantapaukset muuttavat perheen kokoonpanoa ja muuttavat perhekulttuuria perusteellisesti. Samanaikaisesti myös laajemmat poliittiset, taloudelliset ja yhteiskunnalliset voimat vaikuttavat perhekulttuuriin. Esimerkiksi 1960-luvulla alkanut yhteiskunnallinen vallankumous muutti – muun muassa – asenteita ja odotuksia miesten ja naisten rooleista. Poika tai tyttö, joka kasvaa perheessä, jossa äiti ja tädit ovat ammattinaisia, altistuu hyvin erilaiselle perhekulttuurille kuin mitä hänen isovanhempansa tunsivat.
Organisaatiokulttuurit
Johtamisteoreetikot ja konsultit popularisoivat 1980-luvulla organisaatiokulttuurin käsitettä. He kuvasivat yrityksiä antropologisin termein ja viittasivat niiden sosiaaliseen rakenteeseen, normeihin ja lakeihin, kieleen, pukeutumiskoodeihin ja jopa esineisiin. Organisaatioilla, joilla oli erilainen kulttuuri, oli poikkeuksetta perustajiensa jälki. IBM:n puhtaaksi ajeltujen, valkoisiin paitoihin ja sinisiin pukuihin pukeutuneiden johtajien joukko heijasteli Thomas Watson vanhemman persoonallisuutta, uskomuksia ja tyyliä, aivan kuten farkkuihin, T-paitoihin ja Birkenstock-sandaaleihin pukeutuneet parrakkaat Applen työntekijät heijastivat Steve Jobsin ja Steve Wozniakin persoonallisuutta, uskomuksia ja tyyliä.
Kuten yrityksillä, myös perhesäätiöillä on erilaiset organisaatiokulttuurit, ja ne ovat yhtä moninaisia kuin perheet, jotka niitä perustavat. Ne vaihtelevat muodollisista, säätiöiden hallitustiloissa pidettävistä tiukasti johdetuista kokouksista epävirallisiin, perheenjäsenten ruokapöydän ympärillä pidettäviin kokouksiin. Kuten yrityksissä, perustajien ja heidän perheidensä arvot ja normit määrittelevät säätiön painopisteen sekä sen, miten sitä hallitaan, miten ristiriitoja käsitellään ja miten tunteita ilmaistaan.
Tunnistaaksemme perhekulttuurin vaikutukset perhesäätiön tyyliin ja suuntaan, luvussa 1 tarkastellaan neljää erityistä kulttuurin piirrettä: arvoja, normeja, perinteitä ja mukautumista. Kutakin niistä tarkastellaan jäljempänä.
Arvot
Perheen arvot asettavat perussävyn perhesäätiölle. Ne inspiroivat tehtävän valintaa sekä säätiön toimintatapoja ja käytäntöjä. Tyypillisesti perheen varallisuuden luoneiden henkilöiden arvot ovat hallitsevia. Yrittäjillä, joilla on määrätietoisuutta ja tarmoa kerätä omaisuuksia, on usein myös voimakkaita ja kiehtovia persoonallisuuksia. Ei siis ole yllättävää, että he muokkaavat säätiöitä omaksi kuvakseen ja arvojensa, filosofiansa ja mieleisensä hallintotyylin mukaisesti – aivan kuten he tekivät liiketoimintansa.
Yksi tällaiseksi mieheksi nousi A. Lincoln Filene, joka perusti Lincoln ja Therese Filenen säätiön vuonna 1946. Hän syntyi pian presidentti Lincolnin salamurhan jälkeen, ja hänen maahanmuuttajavanhempansa antoivat hänelle nimen kaatuneen presidentin kunniaksi. Filene pysyi uskollisena nimimerkilleen; hänellä oli koko elämänsä ajan edistyksellisiä poliittisia näkemyksiä ja hän toimi niiden mukaisesti.
Innovatiivinen liikemies Lincoln Filene ja hänen veljensä Edward rakensivat isänsä perustaman merkittävän vähittäiskaupan, Filene’s-tavaratalon Bostonissa. Myöhemmin Lincoln Filene liittyi muiden myymälänomistajien kanssa Federated Department Storesiin. Filenen veljekset olivat ensimmäiset, jotka palkkasivat myymälässään kokoaikaisen sairaanhoitajan työntekijän etuna aikana, jolloin useimmilla työntekijöillä ei ollut varaa hyvään terveydenhoitoon. He myös edistivät luotto-osuuskuntien perustamista auttaakseen työntekijöitä luomaan ostovoimaa.
Lincoln Filene oli yhtä sitoutunut maailmaan kuin kauppaansa. Hän perusti 1930-luvulla ohjelmia natsi-Saksaa pakeneville juutalaispakolaisille, joiden kaksoistarkoituksena oli auttaa heitä saamaan työtä ja oppia, mitä tarkoittaa olla amerikkalainen. 1950-luvulla hän perusti Tuftsin yliopistoon Filene Center for Civic Participation -keskuksen, ja hän oli myös mukana perustamassa Bostonin ensimmäistä julkista yleisradioasemaa.
Viisikymmentä vuotta perhesäätiön perustamisen jälkeen Filenen sosiaaliset ja poliittiset sitoumukset ovat edelleen ajankohtaisia. Lincoln Filene olisi tyytyväinen siihen, että nykyään perheen kolmannen, neljännen ja viidennen sukupolven jäsenet toimivat rinnakkain säätiön hallituksessa ja ohjelmakomiteoissa, jotka toteuttavat hänen aloittamaansa työtä kansalaiskasvatukseen, julkiseen yleisradiotoimintaan ja työvoimakoulutukseen liittyvissä asioissa.
Sukunsa varallisuuden luoneiden yrittäjien arvot eivät aina innosta perheenjäseniä seuraamaan heidän jalanjälkiään. Joissakin tapauksissa ne motivoivat heitä ottamaan päinvastaisen suunnan. Marylandin St Mary’s Cityssä sijaitsevan Debley Foundationin perustaja Charles Demeré on yksi niistä, jotka kulkivat erilaista tietä kuin hänen isänsä ja veljensä.
Demeré kasvoi kuunnellen tarinaa isänsä Raymondin ”Horatio Algerin” noususta ryysyistä rikkauksiin. Raymond joutui jättämään koulun kesken elättääkseen perheensä ja alkoi toimittaa öljyä yhdestä tynnyristä kuorma-auton lavalla. Lopulta hän rakensi yhden miehen yrityksestään Kaakkois-Englannin suurimman öljy-yhtiön. Kuitenkin jo nuorena Demeré huomasi, että hänen isänsä oli onneton.
”Näin isäni lukevan kirjoja siitä, miten saada mielenrauha”, Demeré sanoo, ”mutta näin, ettei hänellä ollut sitä. Hän käytti terveytensä hankkiakseen vaurautta, ja sitten hän käytti vaurautensa saadakseen terveytensä takaisin. Tajusin, että varallisuus ei yksinään tehnyt elämästä tyydyttävää. Päätin etsiä mielekkyyttä muualta.”
Niin kuin hänen veljensä seurasivat uraa liike-elämässä, Demeré suuntautui henkisiin harrastuksiin. Episkopaaliseksi papiksi vihittyään hän ja hänen vaimonsa Margaret päättivät kasvattaa perheensä vaatimattomissa oloissa. Vuonna 1962, kun Demeré ja hänen veljensä olivat purkaneet isältään perimänsä liikekumppanuuden, Demeré käytti 10 prosenttia rahoistaan Debley-säätiön perustamiseen. Nimi Debley, jossa yhdistyvät hänen isänsä (Demeré) ja äitinsä (Mobley) sukunimet, symboloi perheen hyväntekeväisyyspyrkimyksiä, joita Demeré toivoi säätiön edistävän. Hän kutsui veljiään sekä serkkujaan Mobleyn puolelta hallitukseen.
”Ajatukseni oli yhdistää rahamme ja ajatuksemme”, Demeré sanoo, ”ja samalla lujittaa sukumme molempien puolien välisiä siteitä”. Sitä ei koskaan tapahtunut. Minulta vain kysyttiin, mihin halusin lahjoittaa, ja sitten se kumitettiin ja kokous lopetettiin.”
Demerén unelma laajemman suvun ottamisesta mukaan luomaan hyväntekeväisyysarvoihin perustuvaa perhekulttuuria ei koskaan toteutunut. Myöhemmin hän yritti uudelleen ja kutsui lapsensa hallitukseen, kun nämä tulivat täysi-ikäisiksi. Nykyään Demerén neljästä lapsesta kaksi on mukana hallituksessa, samoin kuin hänen vaimonsa ja kaksi serkkuaan.
Perhekulttuuria eivät leimaa vain sen henkilön arvot, joka luo perheen varallisuuden. Clevelandissa asuvan O’Neillin perheen arvo perheen yhtenäisyydelle juontaa juurensa Hugh O’Neilliin, joka muutti Yhdysvaltoihin vuonna 1884. Ohioon asettunut Hugh O’Neill kasvatti lapsensa kunnioittamaan ja ylläpitämään perhesiteitä. Hänen pojanpoikansa William (Bill) J. O’Neill Jr. kertoo, että kun hän kasvoi, ”kaikki sukuhaarat asuivat lähellä. Olimme melkein yhtä läheisiä serkkujemme kanssa kuin omien veljiemme ja siskojemme kanssa. Isoisäni periytti perheen yhteenkuuluvuuden arvonsa lapsilleen, jotka puolestaan välittivät sen meille. Nyt minun sukupolveni tekee saman seuraavalle sukupolvelle.”
O’Neillin perheenjäsenet työskentelivät yhdessä perheyrityksessä, Leaseway Transportationissa, pörssiyhtiössä, jonka Billin isä ja hänen kaksi setäänsä perustivat. He Billin ja joidenkin hänen serkkujensa kanssa rakensivat rekkakuljetus- ja varastointiliiketoiminnasta miljardin dollarin vuotuisen toiminnan. Kun perhe oli myynyt Leasewayn osakkeensa, Bill perusti perhetoimiston hallinnoimaan perheen sijoituksia.
Vuonna 1987 perhe keksi vielä yhden tavan sitoa jäsenensä yhteen. Bill ja hänen äitinsä Dorothy, pääluovuttaja, perustivat William J. ja Dorothy K. O’Neill -säätiön. Klaanimentaliteetin mukaisesti heidän tavoitteenaan oli saada jokainen perheenjäsen mukaan säätiöön sillä tasolla, jolla he voisivat osallistua. Bill ja hänen äitinsä ovat ainoat edunvalvojat, mutta hänen viisi sisarustaan sekä Billin vaimo ja kolme kolmannen sukupolven jäsentä osallistuvat varojenjakokomiteaan. Riippumatta siitä, ovatko he aktiivisia komiteoissa vai eivät, perheen kuuden haaran aikuiset jäsenet kutsutaan kokouksiin, ja kaikki saavat yksityiskohtaiset pöytäkirjat jokaisesta säätiön kokouksesta, joissa selitetään, mitä päätettiin ja miksi.
Normit
Normit ovat kulttuurien puhuttuja ja puhumattomia sääntöjä. Ne vahvistuvat ajan myötä ja toimivat näkymättöminä rajoituksina perheenjäsenten käyttäytymiselle. Normit asettavat standardit sille, miten perheenjäsenet pukeutuvat, puhuvat ja toimivat. Ne asettavat myös rajat sille, mikä on sallittua tai kiellettyä käyttäytymistä eri olosuhteissa ja olosuhteissa. Enemmän kuin pelkät etikettisäännöt, normit tarjoavat perheenjäsenille oppaan elämiseen sekä kodin sisällä että sen ulkopuolella.
Kun perheet perustavat perustuksia, ne tuovat mukanaan käyttäytymissäännöt, jotka ovat hallinneet perhekulttuuria. Vuonna 1985 John ja Marianne Vanboven (ei heidän oikeat nimensä) perustivat Theodore Vanbovenin perhesäätiön Johnin isän, perheen omaisuuden luoneen hollantilaisen maahanmuuttajan, kunniaksi. Alun perin säätiön hallitukseen kuuluivat John ja Marianne sekä heidän kaksi lastaan, Thomas ja Alexandra. Kaksi vuotta sitten hallitukseen lisättiin lasten puolisot Joan ja Michael.
”Meidän perheessämme hyvät tavat merkitsevät kaikkea”, Thomas sanoo. ”Lapsena minä ja siskoni opimme, ettemme saa korottaa ääntämme, emme saa koskaan esittää henkilökohtaisia kysymyksiä ja vältämme erimielisyyksiä hinnalla millä hyvänsä. Jos rikoimme näitä sääntöjä, vanhempieni ei tarvinnut kuin kohottaa kulmakarvojaan kertoakseen meille, että käytöksemme oli sopimatonta.”
Kun Thomas ja Alexandra lähtivät yliopistoon 1970-luvulla, he kohtasivat toisenlaiset normit. Siellä vapaata ilmaisua ei vain kannustettu, vaan sitä pidettiin terveenä. Sekä Thomas että Alexandra viettivät useita vuosia terapiassa opettelemassa, miten ilmaista tunteitaan, ja molemmat avioituivat puolisoiden kanssa, jotka kasvoivat perhekulttuureissa, joissa riitely ja huutaminen olivat arkipäivää. Siitä huolimatta Thomas ja Alexandra noudattavat vanhempiensa seurassa edelleen niitä käyttäytymissääntöjä, jotka heille opetettiin lapsena.
Ennen kuin puolisot liittyivät hallitukseen, kokoukset, joissa keskusteltiin määrärahoista, sujuivat sujuvasti. Säätiö rahoittaa korkeakoulutusta ja kirkon ylläpitämiä sosiaalipalveluohjelmia. Vaikka Thomas ja Alexandra halusivat olla rohkeampia apurahojen myöntäjiä, he olivat haluttomia esittämään ehdotuksia, jotka eivät kuuluneet heidän vanhempiensa toimialaan.
Kun puolisot liittyivät hallitukseen, heillä oli kuitenkin erilainen käsitys siitä, mitkä heidän roolinsa olisivat. He odottivat, että luottamushenkilöinä he voisivat vapaasti keskustella ideoista ja avustusehdotuksista. Joan ymmärsi nopeasti Vanboveneiden sanomattomat normit ja perääntyi kiistoista. Mutta Michael puolusti itsepintaisesti kantojaan, joskus varsin aggressiivisesti ja vielä pitkään sen jälkeen, kun hallitus oli äänestänyt ne alas.
”Vanhempieni hiljaisuudesta ja kehonkielestä näkyi selvästi”, Thomas sanoo, ”että he tunsivat olonsa epämukavaksi, kun Michael korotti ääntään tai löi nyrkkiä pöytään, mutta Michael ei tuntunut huomaavan heidän signaalejaan. Kun mainitsin hänen käytöksestään äidilleni, hän kiisti, että mikään olisi ollut vialla. Sellaisia vanhempani ovat. He sulkevat silmänsä siltä, mitä eivät halua nähdä, ja toivovat sitten, että ongelma selviää itsestään.”
Niin kovasti kuin Vanbovenin perhe yrittääkin välttää kiistoja, Jacobsin perhe suhtautuu niihin myönteisesti. He kutsuvat itseään ”äänekkääksi ja ärhäkäksi porukaksi”, eikä ole epäilystäkään siitä, kuka on inspiroinut tätä kuvaa. Joe Jacobs, libanonilaisten maahanmuuttajien lapsi, kasvoi köyhyydessä Brooklynissa. Valmistuttuaan kemiantekniikan insinööriksi hän perusti vuonna 1947 pienen konsulttiyrityksen, josta hän rakensi miljardin dollarin arvoisen Jacobs Engineering Groupin.
Yliopisto-opiskelijana Joe Jacobsille opetettiin sokraattista dialogia, ja tämä oppiaine herätti rakkauden älylliseen sparraukseen, jonka hän siirsi kolmelle tyttärelleen. Vuosien varrella perheellä on ollut runsaasti tilaisuuksia harjoitella väittelytaitojaan. Joe on poliittisesti konservatiivi ja vapaan yritysjärjestelmän kannattaja, ja hänen tyttärensä ovat liberaaleja. Perheen väittelyjä ohjaa yksi sääntö: sano sanottavasi intohimoisesti ja kiihkeästi ja anna sitten muillekin sama mahdollisuus.
Kerran Joen ja hänen tyttärensä Lindan välisessä erityisen kiihkeässä riidassa raivostunut Joe kysyi Lindalta, mikä teki hänestä niin omapäisen. Hänen välitön vastauksensa oli: ”Missä luulet minun oppineen tuon, isä?”. Muutamaa päivää myöhemmin Linda antoi isälleen toisen vastauksen. Hän lahjoitti hänelle muistolaatan, johon oli painettu sitaatti Jonathan Swiftiltä: ”Rakastamme toisiamme, koska sairautemme ovat samat.” Joe ripusti sen keittiön seinälle.
Vuonna 1989 Joe ja hänen vaimonsa Violet (Vi) perustivat Jacobsin perhesäätiön San Diegoon, Kaliforniaan, ja kutsuivat tyttärensä ja myöhemmin kaksi vävyään hallitukseen. Kunnes perhe löysi yhteisen kiinnostuksen kohteen, mikroyritysten rahoittamisen, heidän riitansa säätiön tehtävästä olivat pitkiä ja raivokkaita. Kaikki olivat kuitenkin yhtä mieltä siitä, että he halusivat säätiönsä avaavan uutta tietä hyväntekeväisyydessä, ja jälleen kerran perhekulttuurin normit voittivat. Joe oli ottanut riskejä rakentaessaan yritystään ja halusi säätiön tekevän samoin hyväntekeväisyydessä. Vuosien ajan hän säilytti työpöydällään Babe Ruthia mailalla esittävää sarjakuvaa, jonka kuvatekstissä luki ”Babe Ruth löi 1330 kertaa ulos”. Kuten Joe sanoo: ”Tappiota ei voi välttää. Se on osa uskallusta. Siksi sanon perheelleni: ”Kuunnelkaa, lapset, saatamme saada selkäämme taistellessamme järjestelmää vastaan, mutta aiomme tehdä sen.”
Jacobsin perhesäätiöllä on ollut monia onnistumisia, mutta myös pettymyksiä. Se on tehnyt virheitä ja arvioinut väärin tiettyjen henkilöiden kyvyn toimia johtajina. Mutta se, mitä jotkut perheet saattaisivat pitää epäonnistumisina, Jacobit näkevät arvokkaina opetuksina. Lannistumatta he ovat varmoja siitä, että he ovat oikealla tiellä.
Perinteet
Kaikilla perheillä on perinteitä, jotka siirtyvät sukupolvelta toiselle. Aikaisemmin, kun suurperhe asui kaikki samassa paikassa, perinteet rakennettiin osaksi jokapäiväisen elämän rutiineja, ja perheen vanhimmat pitivät niitä yllä. Kun sukuhaarat erkanivat toisistaan ja vanhimmat kuolivat, perinteet kuolivat usein heidän mukanaan.
Kun perheenjäsenet ovat hajallaan eri puolilla maata, perheet joutuvat nykyään tekemään kovasti töitä luodakseen ja ylläpitääkseen perinteitään. Esimerkiksi O’Neillin perhe järjestää joka kolmas vuosi tapaamisia koko klaanille – noin 235 sukulaiselle, jotka asuvat Yhdysvalloissa. Eräälle sukuhaaralle, jonka jäsenet haluavat tavata säännöllisemmin, järjestetään lisäksi joka kesä vuosittainen viikonlopputapaaminen, johon lähes puolet suvusta osallistuu. Tyypillisesti yksi henkilö perheessä tekee aloitteen perhetapahtumien järjestämisestä; O’Neillin perheessä tämä henkilö on usein Bill O’Neill. Pitääkseen kirjaa tästä suuresta perheestä hän painattaa ja jakaa klaanin puhelinluetteloa, jota hän päivittää vuosittain.
Muutamat tätä opasta varten haastatellut luottamushenkilöt mainitsivat perinteiset kesäkokoontumispaikat, joissa perhe kokoontuu yhteen pitämään hauskaa ja rentoutumaan, yleensä isovanhempien kesäkodissa tai perheleirillä. Jotkut sanovat, että juuri näistä paikoista saatujen lapsuudenkokemusten kautta heille kehittyi ensimmäisen kerran tunne kuulumisesta johonkin lähisukua suurempaan.
Pardoen perhe on esimerkiksi 200 vuoden ajan ylläpitänyt sukutilaa New Hampshiressä. Vuonna 1796 ostettu tila oli ollut jatkuvasti perheenjäsenten käytössä, kunnes perheen matriarkka Helen Pardoe kuoli vuonna 1988. Nyt tilan omistus ja hoito ovat siirtyneet nuoremmalle sukupolvelle. Vaikka nuoremmat perheenjäsenet asuvat molemmilla rannikoilla, he pitävät maatilaa edelleen symbolisena perhekotinaan.
”Isoäitini oli tärkeä osa perhettä”, Charles Pardoe II sanoo, ”ja me kaikki olimme läheisiä hänelle. Maatila symboloi niitä arvoja, joiden mukaan isoäitini eli ja välitti meille tiiviin perheen, kovan työn ja myönteisen asenteen tärkeyttä.”
Tila on edelleen perheen kokoontumispaikka, ja koska tilan nykyiset omistajat ovat myös Washingtonissa sijaitsevan Samuel P. Pardoe -säätiön johtajia, ainakin yksi säätiön kokouksista pidetään siellä vuosittain. Perhesäätiö tutkii nyt keinoja rahoittaa koulutus- ja hyväntekeväisyysohjelmia, jotka käyttävät tilan peltoja, latoja ja karjaa toiminnassaan.
Eivät kaikki perinteet ole virallisia käytäntöjä tai juhlia; jotkut ovat tavanomaisia toimintatapoja, joita ei kyseenalaisteta. Usein perheenjäsenet ajattelevat ja käyttäytyvät tietyllä tavalla, koska ”niin on aina ollut”. Kun perheet perustavat perhesäätiöitä, ne yleensä rakentavat nämä säätiöt samojen perinteiden mukaisesti. Säätiöt, joilla ei ole esimerkiksi yksityisiä toimistoja, pitävät usein kokouksia perheen vanhimman kotona (perinteinen kokouspaikka). Samoin perheet, joissa liiketoimintaa ja investointeja koskevat päätökset on perinteisesti annettu yksinomaan perheen miehille tai perheen vanhimmille, perustavat yleensä samanlaisen hierarkian säätiössä.
Kodin piirissä kunnioitetut perinteet voidaan kuitenkin kyseenalaistaa, kun ne siirretään säätiöön. Kun perheenjäsenet, jotka on suljettu päätöksenteon ulkopuolelle, kokoontuvat yhteen erilaisissa olosuhteissa ja täysin erilaisella areenalla, he eivät ehkä ole enää yhtä halukkaita noudattamaan tavanomaisia perinteitä, kun heistä tulee luottamushenkilöitä. Joskus jopa perhejohtajat itse tunnustavat, että säätiössä tarvitaan erilaista hallintorakennetta.
Soveltuvuus
Perhekulttuurit vaihtelevat suuresti erilaisuuden sietokyvyiltään. Jotkut vaativat täydellistä uskollisuutta kulttuurin arvoille ja pitävät kaikkea normista poikkeamista uhkana perheen hyvinvoinnille. Jotkut menevät jopa niin pitkälle, että katkaisevat kaiken yhteydenpidon perheenjäseniin, jotka omaksuvat erilaisia filosofioita tai elämäntyylejä.
Kun tämän kulttuurityypin perheet perustavat säätiöitä, ne asettavat samoja vaatimustenmukaisuusvaatimuksia edunvalvojille. Tyypillisesti keskustelua käydään vain vähän tai ei lainkaan, ja uusia ääniä tai näkökulmia asioihin lannistetaan. Eräs edunvalvoja, suuren eteläisen säätiön perustajan tyttärentytär, kertoo kokemuksestaan, kun hän liittyi säätiön hallitukseen ollessaan jo pitkälle keski-iässä. Hän meni naimisiin 19-vuotiaana paetakseen hänen mukaansa ahdistavan kunnollista perhe-elämää ja asui länsirannikolla avioeroonsa asti useita vuosia sitten. Palattuaan kotikaupunkiinsa hän oli innokas toimimaan perheen hallituksessa ja näki säätiön keinona integroitua uudelleen yhteisöön.
Hänen poissa ollessaan hallituksen johto oli siirtynyt hänen isoäidiltään, säätiön perustajalta, hänen isälleen ja sen jälkeen hänen kolmelle veljelleen, jotka olivat kahdeksan viime vuoden ajan noudattaneet samaa ”keksimäistä” toimintatapaa säätiön apurahojen myöntämisen laajentamiseksi. Hän alkoi tavata yhteisön jäseniä saadakseen lisätietoja säätiön rahoitusaloista ja kartoittaakseen uusia lähestymistapoja, joita hallitus voisi käyttää paikallisten ryhmien tukemisessa. Löydöksistään innostuneena hän suositteli, että jotkut näistä henkilöistä kutsuttaisiin puhumaan hallituksen seuraavassa kokouksessa. Hallitus hylkäsi hänen ehdotuksensa.
”He reagoivat kuin olisin perheen petturi”, hän sanoo. ”He pitävät kaikkia muutoksia tapaan, jolla isoäitini ja isäni tekivät asioita, petturuutena. On turhauttavaa, että he sulkevat oven uusilta ideoilta, koska sillä rahamäärällä, jonka annamme joka vuosi, tämä säätiö voisi olla todellinen muutosvoima tässä kaupungissa.”
Muut perheet, kuten Stranahanit, näkevät paljon vaivaa varmistaakseen, että kaikkien ääni kuuluu. Vuonna 1956 Duane ja Virginia Stranahan perustivat Needmor-rahaston Boulderissa, Coloradossa, Duanen isän ja sedän perustamasta perheyrityksestä, Champion Spark Plugista, saaduilla varoilla. Stranahanit ovat suurperhe (Duane ja Virginia saivat kuusi lasta, jotka saivat kuusitoista omaa lasta), ja heidän politiikkansa vaihtelee konservatiivisesta progressiiviseen. Moninaisuudestaan huolimatta he pitävät osallisuutta tärkeänä.
”Isoisäni on hiljainen mies, joka näytti esimerkkiä siitä, ettei hän tyrkyttänyt näkemyksiään muille”, sanoo Abby Stranahan, hallituksen nykyinen puheenjohtaja. ”Hän haluaa perheen työskentelevän yhdessä ja luottaa siihen, että he tekevät hyviä päätöksiä.”
Suvun suvaitsevaisuus moninaisuutta kohtaan joutui koetukselle 1970-luvulla, kun perhe ja säätiö olivat myllerryksessä. Duane ja Virginia erosivat, samoin kuin useat muut perheenjäsenet, ja muut muuttivat pois perhekodista Toledossa, Ohiossa. Samaan aikaan Virginia lähti hallituksesta, ja kolmannen sukupolven jäsenillä, jotka olivat ajan tapahtumien politisoimia, oli omia ajatuksiaan siitä, miten rahaa jaetaan.
Perheen yhtenäisyyden säilyttämiseksi ja perheen osallistumisen edistämiseksi säätiö tarkisti rahastosopimusta. Uusien ohjeiden mukaan jokainen perheenjäsen, joka lahjoitti säätiölle 1 000 dollaria, katsottiin säätiön äänivaltaiseksi jäseneksi. Lisäksi perhe koki tarpeelliseksi kehittää laajan toiminta-ajatuksen, joka kattaisi poliittisten filosofioiden laajan kirjon. Tätä varten he palkkasivat vahvan ja kokeneen toimitusjohtajan, joka auttoi heitä pääsemään poliittisten erimielisyyksien läpi ja löytämään yhteisen intressin ruohonjuuritason voimaannuttamisen rahoittamiseen.
”Ironista kyllä”, Stranahan sanoo, ”hallituksen pyrkimys kohti yhtenäisempää ja vähemmän politisoitunutta tehtävää johti meidät progressiivisempaan rahoitukseen”. Perhettä eivät jakaneet arvot vaan retoriikka. Kun perheenjäsenet huomasivat, että heillä oli samanlaisia huolenaiheita ja että nämä huolenaiheet ylittivät poliittiset erot, he pystyivät keskittymään säätiön tavoitteisiin.”
Tämä lyhyt johdatus perhekulttuuriin viittaa niihin moniin säikeisiin, jotka kietovat yhteen kaksi järjestelmää, perheen ja säätiön. Kuten myöhemmissä luvuissa käy selvemmin ilmi, tämä vaikutus ei liiku yhteen suuntaan vaan on vastavuoroinen. Perhe muuttuu säätiön toiminnasta saadun kokemuksen myötä, ja säätiöön puolestaan vaikuttavat perheessä tapahtuneet muutokset. Perustajat kuolevat, ja heidän mukanaan kuolevat usein myös heidän johtamis- ja hallintotyylinsä. Perheeseen liittyy appivanhempia, jotka tuovat mukanaan uskomuksia, normeja ja perinteitä omasta perhekulttuuristaan. Nuorempi sukupolvi tulee mukaan, ja se tuo mukanaan uusia arvoja ja kokemuksia ja usein myös erilaisia rahoitusagendoja. Ristiriidat puhkeavat, olosuhteet muuttuvat ja syntyy uusia haasteita, jotka vaativat luottamushenkilöitä miettimään uudelleen vanhoja tapojaan tai suunnittelemaan erilaisia strategioita tilanteiden hallintaan.
Ja niin elämä kulkee vääjäämättömästi eteenpäin, kun sekä sisäiset että ulkoiset voimat jatkuvasti muokkaavat ja vaikuttavat molempien järjestelmien – perheen ja säätiön – kulttuureihin.