Toimittajan huomautus: Kun vuoden 2010 vuosikurssin jäsenet tulivat kauppakorkeakouluun, talous oli vahva ja heidän valmistumisen jälkeiset tavoitteensa saattoivat olla rajattomat. Vain muutamaa viikkoa myöhemmin talous ajautui syöksykierteeseen. He ovat käyttäneet viimeiset kaksi vuotta maailmankuvansa ja menestyksen määritelmänsä uudelleenkalibrointiin.
Opiskelijat vaikuttavat olevan hyvin tietoisia siitä, miten maailma on muuttunut (kuten tämän artikkelin otos näkemyksistä osoittaa). Keväällä Harvard Business Schoolin valmistuva luokka pyysi HBS:n professori Clay Christenseniä puhumaan heille – mutta ei siitä, miten hänen periaatteitaan ja ajattelutapaansa pitäisi soveltaa heidän HBS:n jälkeiseen uraansa. Opiskelijat halusivat tietää, miten soveltaa niitä henkilökohtaiseen elämäänsä. Hän kertoi heille joukon ohjeita, jotka ovat auttaneet häntä löytämään merkityksen omassa elämässään. Vaikka Christensenin ajattelutapa juontaa juurensa hänen syvästä uskonnollisesta vakaumuksestaan, uskomme, että näitä strategioita voi käyttää kuka tahansa. Niinpä pyysimme häntä jakamaan ne HBR:n lukijoiden kanssa.
Ennen kuin julkaisin The Innovator’s Dilemma -kirjan, sain puhelun Andrew Grovelta, Intelin silloiselta puheenjohtajalta. Hän oli lukenut yhden varhaisista artikkeleistani disruptiivisesta teknologiasta, ja hän kysyi, voisinko puhua hänen suorille alaisilleen ja selittää tutkimustulokseni ja mitä se merkitsi Intelille. Innostuneena lensin Piilaaksoon ja saavuin paikalle sovittuna ajankohtana, mutta Grove sanoi: ”Kuule, asioita on tapahtunut. Meillä on sinulle vain 10 minuuttia aikaa. Kerro meille, mitä häirintämallisi merkitsee Intelille.” Sanoin, etten voinut – tarvitsin 30 minuuttia selittääkseni mallia, koska vain sen avulla kaikki Inteliä koskevat kommentit olisivat järkeviä. Kymmenen minuuttia selitykseni jälkeen Grove keskeytti: ”Kuule, minulla on mallisi. Kerro vain, mitä se tarkoittaa Intelin kannalta.”
Vaadin, että tarvitsin vielä 10 minuuttia kuvaillakseni, miten disruptioprosessi oli vaikuttanut hyvin erilaiseen toimialaan, terästeollisuuteen, jotta hän ja hänen tiiminsä voisivat ymmärtää, miten disruptio toimii. Kerroin tarinan siitä, miten Nucor ja muut teräsminimitehtaat olivat aloittaneet hyökkäämällä markkinoiden alimpaan päähän – teräsraudoitustankoihin eli raudoitustankoihin – ja etenivät myöhemmin ylöspäin kohti ylempää päätä alittaen perinteiset terästehtaat.
Kun lopetin minimitehtaiden tarinan, Grove sanoi: ”Okei, ymmärrän kyllä. Mitä se tarkoittaa Intelin kannalta on…”, ja jatkoi sitten artikuloimalla sen, mistä tulisi yhtiön strategia, jonka mukaan se menisi markkinoiden alapäähän lanseeratakseen Celeron-prosessorin.
Olen miettinyt tätä miljoona kertaa sen jälkeen. Jos minut olisi huijattu kertomaan Andy Grovelle, mitä hänen pitäisi ajatella mikroprosessoriliiketoiminnasta, minut olisi tapettu. Mutta sen sijaan, että olisin sanonut hänelle, mitä ajatella, opetin hänelle, miten ajatella – ja sitten hän teki omasta mielestänikin oikean päätöksen.
Tuo kokemus vaikutti minuun syvästi. Kun ihmiset kysyvät, mitä minun mielestäni heidän pitäisi tehdä, vastaan harvoin suoraan kysymykseen. Sen sijaan käyn kysymyksen ääneen läpi yhden malleistani. Kuvaan, miten mallissa oleva prosessi toimi läpi toimialan, joka on aivan erilainen kuin heidän omansa. Silloin he useimmiten sanovat: ”Selvä, ymmärrän”. Ja he vastaavat omaan kysymykseensä oivaltavammin kuin minä olisin osannut.
Kurssini HBS:ssä on rakennettu niin, että se auttaa opiskelijoitani ymmärtämään, mitä hyvä johtamisteoria on ja miten se rakentuu. Tuohon selkärankaan liitän erilaisia malleja tai teorioita, jotka auttavat opiskelijoita pohtimaan pääjohtajan työn eri ulottuvuuksia innovaation ja kasvun edistämisessä. Kullakin kerralla tarkastelemme yhtä yritystä näiden teorioiden linssien läpi – käytämme niitä selittääksemme, miten yritys on joutunut tilanteeseensa, ja tutkiaksemme, millaisilla johtamistoimilla saadaan aikaan tarvittavat tulokset.
Viimeisenä kurssipäivänä pyydän opiskelijoitani kääntämään nuo teoreettiset linssit itseensä ja etsimään vakuuttavia vastauksia kolmeen kysymykseen: Ensinnäkin, miten voin olla varma, että olen onnellinen urallani? Toiseksi, miten voin olla varma, että suhteistani puolisooni ja perheeseeni tulee kestävä onnellisuuden lähde? Kolmanneksi, miten voin olla varma, että pysyn poissa vankilasta? Vaikka viimeinen kysymys kuulostaa kevytmieliseltä, se ei ole sitä. Kaksi Rhodes-stipendiaatin luokkani 32:sta henkilöstä vietti aikaa vankilassa. Enronista tuttu Jeff Skilling oli luokkatoverini HBS:ssä. He olivat hyviä tyyppejä – mutta jokin heidän elämässään lähetti heidät väärään suuntaan.
Kun opiskelijat keskustelevat vastauksista näihin kysymyksiin, avaan heille oman elämäni eräänlaisena tapaustutkimuksena havainnollistaakseni, miten he voivat käyttää kurssimme teorioita elämänsä päätösten ohjaamiseen.
Yksi teorioista, jotka antavat loistavan näkemyksen ensimmäiseen kysymykseen – miten voimme olla varmoja siitä, että löydämme onnellisuuden urallamme – on peräisin Frederick Herzbergiltä, joka väittää, että voimakkain motivaattori elämässämme ei ole raha, vaan mahdollisuus oppia, kasvaa vastuualueilla, antaa panoksensa muille ja saada tunnustusta saavutuksistaan. Kerron opiskelijoille eräänlaisesta visiosta, joka minulla oli, kun johdin perustamaani yritystä ennen akateemiseksi ryhtymistäni. Näin mielessäni erään johtajani lähtevän eräänä aamuna töihin suhteellisen hyvällä itsetunnolla. Sitten kuvittelin hänet ajamassa kotiin perheensä luokse 10 tuntia myöhemmin, jolloin hän tunsi itsensä arvostamattomaksi, turhautuneeksi, aliarvostetuksi ja alentuneeksi. Kuvittelin, miten syvästi hänen heikentynyt itsetuntonsa vaikutti hänen tapaansa olla vuorovaikutuksessa lastensa kanssa. Sitten mielessäni oleva visio eteni nopeasti eteenpäin toiseen päivään, jolloin hän ajoi kotiin paremmalla itsetunnolla – hän tunsi oppineensa paljon, saaneensa tunnustusta arvokkaista saavutuksista ja olleensa merkittävässä asemassa joidenkin tärkeiden aloitteiden onnistumisessa. Sitten kuvittelin, miten myönteisesti tämä vaikutti häneen puolisona ja vanhempana. Johtopäätökseni: Johtaminen on jaloin ammatti, jos sitä harjoitetaan hyvin. Mikään muu ammatti ei tarjoa yhtä monia tapoja auttaa muita oppimaan ja kasvamaan, ottaa vastuuta ja saada tunnustusta saavutuksista sekä edistää tiimin menestystä. Yhä useammat MBA-opiskelijat tulevat kouluun ajatellen, että ura liike-elämässä tarkoittaa yritysten ostamista, myymistä ja sijoittamista. Se on valitettavaa. Kauppojen tekeminen ei tuota niitä syvällisiä palkintoja, jotka tulevat ihmisten rakentamisesta.
Tahdon, että opiskelijat lähtevät luokkahuoneestani tietäen tämän.
Luo strategia elämääsi
Teoria, joka auttaa vastaamaan toiseen kysymykseen – Miten voin varmistaa, että suhdettani perheeseeni osoittautuu pysyväksi onnellisuuden lähteeksi -, koskee sitä, miten strategia määritellään ja miten sitä toteutetaan. Sen tärkein oivallus on, että yrityksen strategia määräytyy sen mukaan, millaisiin aloitteisiin johto investoi. Jos yrityksen resurssien kohdentamisprosessia ei hallita mestarillisesti, se, mitä siitä syntyy, voi olla hyvin erilaista kuin mitä johto on tarkoittanut. Koska yritysten päätöksentekojärjestelmät on suunniteltu ohjaamaan investointeja aloitteisiin, jotka tarjoavat konkreettisimmat ja välittömimmät tuotot, yritykset jättävät tekemättä investointeja aloitteisiin, jotka ovat ratkaisevia niiden pitkän aikavälin strategioiden kannalta.
Vuosien varrella olen seurannut HBS:ssä vuonna 1979 opiskelleiden luokkatovereideni kohtaloita; olen nähnyt, että yhä useammat heistä ovat tulleet jälleennäkemiskokoontumisiin tyytymättöminä, eronneina ja vieraantuneina lapsistaan. Voin taata teille, että yksikään heistä ei valmistunut tarkoituksella erota ja kasvattaa lapsia, jotka vieraantuisivat heistä. Silti järkyttävän moni heistä toteutti tuon strategian. Syy? He eivät pitäneet elämänsä tarkoitusta etusijalla päättäessään, miten käyttää aikansa, kykynsä ja energiansa.
On varsin hätkähdyttävää, että merkittävä osa niistä 900 opiskelijasta, jotka HBS vetää vuosittain maailman parhaista, ei ole juurikaan miettinyt elämänsä tarkoitusta. Kerron opiskelijoille, että HBS saattaa olla yksi heidän viimeisistä mahdollisuuksistaan pohtia syvällisesti tätä kysymystä. Jos he luulevat, että heillä on myöhemmin enemmän aikaa ja energiaa pohtia tätä kysymystä, he ovat hulluja, sillä elämä muuttuu vain vaativammaksi: Otat asuntolainan, teet 70 tuntia viikossa töitä, sinulla on puoliso ja lapsia.
Minulle on ollut olennaista, että minulla on ollut selkeä tarkoitus elämässäni. Mutta sitä piti miettiä pitkään ja hartaasti ennen kuin ymmärsin sen. Kun olin Rhodes-stipendiaatti, olin hyvin vaativassa akateemisessa ohjelmassa ja yritin ahtaa ylimääräisen vuoden verran töitä Oxfordissa viettämääni aikaan. Päätin viettää joka ilta tunnin lukemalla, ajattelemalla ja rukoilemalla siitä, miksi Jumala asetti minut tähän maailmaan. Tämän sitoumuksen pitäminen oli hyvin haastavaa, sillä joka tunti, jonka käytin siihen, en opiskellut soveltavaa ekonometriaa. Olin ristiriitainen sen suhteen, oliko minulla todella varaa ottaa tuo aika pois opinnoistani, mutta pidin siitä kiinni – ja lopulta sain selville elämäni tarkoituksen.
Kauppojen tekeminen ei tuota sitä syvää palkintoa, joka syntyy ihmisten rakentamisesta.
Jos olisin sen sijaan viettänyt tuon tunnin joka päivä opettelemalla viimeisimpiä tekniikoita, joiden avulla voisin hallita ongelmien, jotka johtuvat autokorrelaatiosta regressioanalyysissä, olisin käyttänyt elämäni pahasti väärin. Sovellan ekonometrian työkaluja muutaman kerran vuodessa, mutta sovellan tietämystäni elämäni tarkoituksesta joka päivä. Se on hyödyllisin asia, jonka olen koskaan oppinut. Lupaan opiskelijoilleni, että jos he käyttävät aikaa elämänsä tarkoituksen selvittämiseen, he muistelevat sitä tärkeimpänä asiana, jonka he löysivät HBS:ssä. Jos he eivät keksi sitä, he vain purjehtivat ilman peräsintä ja joutuvat myllerryksen kohteeksi elämän kovilla merillä. Tarkoituksen selkeys voittaa tietämyksen toimintoperusteisesta kustannuslaskennasta, tasapainotetusta tuloskortista, ydinosaamisesta, disruptiivisesta innovaatiosta, neljästä P:stä ja viidestä voimasta.
Minun tarkoitukseni kasvoi uskonnollisesta uskostani, mutta usko ei ole ainoa asia, joka antaa ihmisille suunnan. Esimerkiksi eräs entinen oppilaani päätti, että hänen tarkoituksensa oli tuoda rehellisyyttä ja taloudellista vaurautta maahansa ja kasvattaa lapsia, jotka olisivat yhtä taitavasti sitoutuneet tähän asiaan ja toisiinsa kuin hän itse. Hänen tarkoituksensa keskittyy perheeseen ja muihin – kuten minunkin tarkoitukseni.
Ammatin valinta ja menestyksekäs harjoittaminen on vain yksi keino saavuttaa tarkoituksesi. Mutta ilman tarkoitusta elämästä voi tulla ontto.
Kohdista resurssisi
Päätöksesi henkilökohtaisen aikasi, energiasi ja lahjakkuutesi kohdentamisesta muokkaavat viime kädessä elämänstrategiaasi.
Minulla on joukko ”yrityksiä”, jotka kilpailevat näistä resursseista: Yritän saada palkitsevan suhteen vaimoni kanssa, kasvattaa hienoja lapsia, antaa panokseni yhteisölleni, menestyä urallani, antaa panokseni kirkolleni ja niin edelleen. Minulla on täsmälleen sama ongelma kuin yrityksellä. Minulla on rajallinen määrä aikaa, energiaa ja lahjakkuutta. Kuinka paljon pyhitän kullekin näistä tavoitteista?
Kohdentamisvalinnat voivat saada elämästäsi hyvin erilaisen kuin mitä olit ajatellut. Joskus se on hyvä asia: Syntyy tilaisuuksia, joita et koskaan suunnitellut. Mutta jos sijoitat voimavarasi väärin, lopputulos voi olla huono. Kun ajattelen entisiä luokkatovereitani, jotka tahattomasti sijoittivat elämänsä onttoon onnettomuuteen, en voi olla uskomatta, että heidän ongelmansa liittyvät suoraan lyhyen aikavälin näkökulmaan.
Kun ihmisillä, joilla on suuri tarve saavuttaa jotain – ja tähän joukkoon kuuluvat kaikki Harvardin kauppakorkeakoulusta valmistuneet – on ylimääräinen puolituntinen aikaa tai ylimääräinen unssin verran voimavaroja, he kohdentavat ne alitajuisesti toimintoihin, jotka tuottavat kaikkein konkreettisimpia saavutuksia. Ja uramme on konkreettisin todiste siitä, että olemme menossa eteenpäin. Toimitamme tuotteen, viimeistelemme suunnittelun, viimeistelemme esityksen, teemme kaupat, opetamme kurssin, julkaisemme artikkelin, saamme palkkaa, saamme ylennyksen. Sen sijaan ajan ja energian sijoittaminen suhteeseen puolisoon ja lapsiin ei yleensä tarjoa samanlaista välitöntä onnistumisen tunnetta. Lapset käyttäytyvät huonosti joka päivä. Vasta 20 vuoden kuluttua voit nostaa kädet lanteillesi ja sanoa: ”Kasvatin hyvän pojan tai tyttären”. Voit laiminlyödä suhdettasi puolisoosi, eikä se näytä päivittäin siltä, että asiat huononisivat. Ihmisillä, jotka pyrkivät menestymään, on tämä tiedostamaton taipumus ali-investoida perheeseensä ja yli-investoida uraansa – vaikka intiimi ja rakastava suhde perheeseen on voimakkain ja pysyvin onnellisuuden lähde.
Jos tutkii yrityskatastrofien perimmäisiä syitä, löytää kerta toisensa jälkeen tämän taipumuksen pyrkimyksiin, jotka tarjoavat välitöntä tyydytystä. Jos tarkastelet henkilökohtaista elämää tämän linssin läpi, näet saman hämmästyttävän ja raitistuttavan kuvion: ihmiset kohdentavat yhä vähemmän resursseja asioihin, joiden he olisivat aikoinaan sanoneet olevan tärkeimpiä.
Luo kulttuuri
Luokassamme on tärkeä malli nimeltä Yhteistyön työkalut, jossa periaatteessa sanotaan, että visionäärisenä johtajana oleminen ei olekaan kaikki se, mitä se on olevinaan. On eri asia nähdä sumuiseen tulevaisuuteen terävästi ja kartoittaa kurssikorjaukset, jotka yrityksen on tehtävä. Mutta aivan eri asia on saada työntekijät, jotka eivät ehkä näe edessä olevia muutoksia, asettumaan riviin ja työskentelemään yhteistyössä yrityksen viemiseksi uuteen suuntaan. Kriittinen johtamistaito on se, että tiedetään, mitä välineitä on käytettävä tarvittavan yhteistyön aikaansaamiseksi.
Teoriassa nämä välineet ryhmitellään kahteen ulottuvuuteen – siihen, missä määrin organisaation jäsenet ovat yksimielisiä siitä, mitä he toivovat osallistumiseltaan yritykseen, ja siihen, missä määrin he ovat yksimielisiä siitä, millaisilla toimilla halutut tulokset saavutetaan. Kun yhteisymmärrys molemmilla akseleilla on vähäistä, on käytettävä ”voimakeinoja” – pakottamista, uhkailua, rankaisemista ja niin edelleen – yhteistyön varmistamiseksi. Monet yritykset aloittavat tässä nelikentässä, minkä vuoksi perustavalla johtoryhmällä on oltava niin vakuuttava rooli määriteltäessä, mitä on tehtävä ja miten. Jos työntekijöiden tavat työskennellä yhdessä näiden tehtävien hoitamiseksi onnistuvat kerta toisensa jälkeen, yhteisymmärrys alkaa muodostua. MIT:n Edgar Schein on kuvannut tätä prosessia mekanismiksi, jonka avulla kulttuuri rakentuu. Viime kädessä ihmiset eivät edes mieti, tuottaako heidän tapansa tehdä asioita menestystä. He omaksuvat prioriteetit ja noudattavat menettelytapoja pikemminkin vaiston ja olettamuksen kuin nimenomaisen päätöksen perusteella – mikä tarkoittaa, että he ovat luoneet kulttuurin. Kulttuuri sanelee pakottavalla mutta sanattomalla tavalla ne hyväksi havaitut, hyväksyttävät menetelmät, joilla ryhmän jäsenet käsittelevät toistuvia ongelmia. Kulttuuri määrittelee myös erityyppisten ongelmien tärkeysjärjestyksen. Se voi olla tehokas johtamisväline.
Käyttäessäni tätä mallia käsitellessäni kysymystä ”Miten voin olla varma, että perheestäni tulee kestävä onnellisuuden lähde?” oppilaani huomaavat nopeasti, että yksinkertaisimmat välineet, joita vanhemmat voivat käyttää saadakseen lapset yhteistyöhön, ovat tehokkaita välineitä. Mutta teini-iässä tulee kohta, jolloin voimatyökalut eivät enää toimi. Siinä vaiheessa vanhemmat alkavat toivoa, että he olisivat alkaneet työskennellä lastensa kanssa jo hyvin nuorena rakentaakseen kotiin kulttuurin, jossa lapset käyttäytyvät vaistomaisesti toisiaan kunnioittaen, tottelevat vanhempiaan ja valitsevat oikean ratkaisun. Perheillä on kulttuureja, aivan kuten yrityksilläkin. Näitä kulttuureja voidaan rakentaa tietoisesti tai ne voivat kehittyä tahattomasti.
Jos haluat, että lapsillasi on vahva itsetunto ja luottamus siihen, että he pystyvät ratkaisemaan vaikeita ongelmia, nämä ominaisuudet eivät maagisesti toteudu lukiossa. Sinun on suunniteltava ne osaksi perheesi kulttuuria – ja sinun on mietittävä tätä hyvin varhain. Työntekijöiden tavoin lapset rakentavat itsetuntoa tekemällä vaikeita asioita ja oppimalla, mikä toimii.
Vältä ”rajakustannusten” virhettä
Meille opetetaan rahoitus- ja taloustieteessä, että vaihtoehtoisia investointeja arvioidessamme meidän pitäisi jättää huomiotta uponneet ja kiinteät kustannukset ja perustaa päätökset sen sijaan kunkin vaihtoehdon aiheuttamiin rajakustannuksiin ja rajatuloihin. Opimme kurssillamme, että tämä oppi harhauttaa yrityksiä hyödyntämään sitä, mitä ne ovat ottaneet käyttöön menestyäkseen menneisyydessä, sen sijaan, että se ohjaisi niitä luomaan valmiuksia, joita ne tarvitsevat tulevaisuudessa. Jos tietäisimme, että tulevaisuus olisi täsmälleen samanlainen kuin menneisyys, tämä lähestymistapa olisi hyvä. Mutta jos tulevaisuus on erilainen – ja se on melkein aina erilainen – se on väärä tapa toimia.”
Tämä teoria vastaa kolmanteen kysymykseen, josta keskustelen oppilaideni kanssa – miten elää rehellistä elämää (pysyä poissa vankilasta). Tietämättämme käytämme usein rajakustannusoppia henkilökohtaisessa elämässämme, kun valitsemme oikean ja väärän välillä. Ääni päässämme sanoo: ”Kuule, tiedän, että pääsääntöisesti useimpien ihmisten ei pitäisi tehdä näin. Mutta tässä erityisessä lieventävässä tilanteessa, vain tämän kerran, se on ok.” Näin on. ”Vain tämän kerran” väärin tekemisen rajakustannukset tuntuvat aina houkuttelevan alhaisilta. Se imee sinut mukaansa, etkä koskaan katso, mihin tämä tie lopulta johtaa ja mitä kaikkia kustannuksia valinnasta aiheutuu. Oikeutus uskottomuudelle ja epärehellisyydelle kaikissa ilmenemismuodoissaan piilee ”vain tämän kerran” marginaalikustannusten taloustieteessä.”
Haluaisin kertoa tarinan siitä, miten tulin ymmärtämään ”vain tämän kerran” mahdollisen vahingon omassa elämässäni. Pelasin Oxfordin yliopiston yliopistojoukkueen koripallojoukkueessa. Teimme kovasti töitä ja päätimme kauden voittamattomana. Joukkueen kaverit olivat parhaita ystäviä, joita minulla on koskaan elämässäni ollut. Pääsimme NCAA-turnauksen brittiläiseen vastineeseen – ja pääsimme neljän parhaan joukkoon. Kävi ilmi, että mestaruusottelu oli tarkoitus pelata sunnuntaina. Olin 16-vuotiaana tehnyt Jumalalle henkilökohtaisen sitoumuksen, etten koskaan pelaisi palloa sunnuntaisin. Menin valmentajan luo ja selitin ongelmani. Hän oli epäuskoinen. Joukkuetoverini olivat myös, koska olin aloittava sentteri. Jokainen joukkueen kaveri tuli luokseni ja sanoi: ”Sinun on pakko pelata. Etkö voi rikkoa sääntöä vain tämän yhden kerran?”
Olen syvästi uskonnollinen mies, joten menin pois ja rukoilin, mitä minun pitäisi tehdä. Sain hyvin selkeän tunteen, että minun ei pitäisi rikkoa sitoumustani – joten en pelannut mestaruusottelussa.
Monella tapaa se oli pieni päätös – se koski yhtä useista tuhansista sunnuntaista elämässäni. Teoriassa olisin varmasti voinut ylittää rajan vain tuon yhden kerran ja olla sitten tekemättä sitä uudelleen. Mutta jälkikäteen ajateltuna sen kiusauksen vastustaminen, jonka logiikka oli ”Tässä lieventävässä tilanteessa, vain tämän kerran, se on OK”, on osoittautunut yhdeksi elämäni tärkeimmistä päätöksistä. Miksi? Elämäni on ollut yhtä loputonta lieventävien olosuhteiden virtaa. Jos olisin ylittänyt rajan tuon yhden kerran, olisin tehnyt sen uudestaan ja uudestaan seuraavina vuosina.
Tästä opin sen, että on helpompaa pitää kiinni periaatteistaan sataprosenttisesti kuin pitää niistä kiinni 98-prosenttisesti. Jos annat periksi ”vain tämän kerran” marginaalikustannusanalyysin perusteella, kuten jotkut entiset luokkatoverini ovat tehneet, tulet katumaan sitä, mihin päädyt. Sinun on määriteltävä itse, mitä edustat, ja vedettävä raja turvalliseen paikkaan.
Muista nöyryyden merkitys
Sain tämän oivalluksen, kun minua pyydettiin opettamaan nöyryyttä käsittelevää kurssia Harvard Collegessa. Pyysin kaikkia opiskelijoita kuvaamaan nöyrimmän tuntemansa ihmisen. Yksi näiden nöyrien ihmisten ominaispiirre nousi esiin: Heillä oli korkea itsetunto. He tiesivät, keitä he olivat, ja he tunsivat olonsa hyväksi. Päätimme myös, että nöyryyttä ei määritellä itseään halventavalla käytöksellä tai asenteilla vaan arvostuksella, jolla suhtaudut muihin. Hyvä käytös kumpuaa luonnostaan tällaisesta nöyryydestä. Et esimerkiksi koskaan varastaisi keneltäkään, koska kunnioitat häntä liikaa. Et myöskään koskaan valehtelisi kenellekään.
On ratkaisevan tärkeää viedä nöyryyttä maailmaan. Siihen mennessä, kun pääset huippuyliopistoon, lähes kaikki oppimasi on tullut ihmisiltä, jotka ovat sinua fiksumpia ja kokeneempia: vanhemmilta, opettajilta, esimiehiltä. Mutta kun olet valmistunut Harvard Business Schooliin tai muuhun huippuyliopistoon, valtaosa ihmisistä, joiden kanssa olet päivittäin tekemisissä, ei välttämättä ole sinua älykkäämpiä. Ja jos asenteesi on, että vain fiksuimmilla ihmisillä on jotain opittavaa sinulle, oppimismahdollisuutesi ovat hyvin rajalliset. Mutta jos sinulla on nöyrä halu oppia jotain kaikilta, oppimismahdollisuutesi ovat rajattomat. Yleisesti ottaen voit olla nöyrä vain, jos tunnet olosi todella hyväksi itsellesi – ja haluat auttaa myös ympärilläsi olevia tuntemaan olonsa todella hyväksi. Kun näemme ihmisten käyttäytyvän toisia kohtaan loukkaavasti, ylimielisesti tai alentavasti, heidän käytöksensä on lähes aina oire heidän itsetuntonsa puutteesta. Heidän täytyy alentaa jotakuta toista voidakseen tuntea olonsa hyväksi.
Valitse oikea mittapuu
Viime vuonna minulla todettiin syöpä ja jouduin kohtaamaan mahdollisuuden, että elämäni päättyisi aikaisemmin kuin olin suunnitellut. Onneksi nyt näyttää siltä, että säästyn. Kokemus on kuitenkin antanut minulle tärkeitä oivalluksia elämästäni.
Minulla on melko selkeä käsitys siitä, miten ideani ovat tuottaneet valtavia tuloja yrityksille, jotka ovat käyttäneet tutkimuksiani; tiedän, että minulla on ollut huomattava vaikutus. Mutta kun olen kohdannut tämän sairauden, on ollut mielenkiintoista huomata, miten vähäpätöinen tuo vaikutus on minulle nyt. Olen tullut siihen tulokseen, että se mittari, jolla Jumala arvioi elämääni, ei ole dollarit vaan ne yksittäiset ihmiset, joiden elämää olen koskettanut.
Luulen, että näin se toimii meidän kaikkien kohdalla. Älkää murehtiko saavuttamastanne yksilöllisestä kuuluisuudesta; murehtikaa niistä yksilöistä, joita olette auttaneet tulemaan paremmiksi ihmisiksi. Tämä on viimeinen suositukseni: Miettikää, millä mittarilla elämäänne tullaan arvioimaan, ja tehkää päätös elää joka päivä niin, että loppujen lopuksi elämänne arvioidaan onnistuneeksi.