Miksi kulttuuri ”syö strategian aamiaiseksi”?

Getty

Getty

Peter Drucker oli kuuluisa tästä väitetystä lainauksesta: ”Kulttuuri syö strategian aamiaiseksi”. Työskennellessäni monien yrittäjien kanssa olen huomannut tämän olevan hyvin totta, sillä kulttuuri on se salainen kastike, joka pitää työntekijät motivoituneina ja asiakkaat tyytyväisinä. Itse asiassa luin hiljattain loistavan sitaatin, jossa sanottiin: ”Ihmiset eivät vain lopeta yrityksiä tai johtajia … he lopettavat organisaatiokulttuurit.”

Haluaisin jakaa kanssasi kaksi tarinaa asiakkaista, joille kulttuuri oli hallitseva tekijä siinä, onnistuivatko he viemään yrityksen seuraavalle tasolle vai polkevatko he edelleen veden pinnalla.

Nathan perusti perheyrityksen turvallisuuspalveluita tarjoavan yrityksen yli 30 vuotta sitten, ja nykyään hänen veljiään ja joitain heidän vaimojaan on mukana yrityksessä. Hänen menestyksensä perustuu erittäin arvostettuun asiakaskuntaan, joka luottaa hänen palveluihinsa.

Heti alusta alkaen minuun teki vaikutuksen se, että koko hänen yrityksellään oli tämä uskomaton can-do -asenne. Jokainen heille heitetty kurvipallo oli mahdollisuus kasvuun. Johto osoitti ainutlaatuista sekoitusta nöyryyttä ja itseluottamusta. Rehellisyys oli todellinen tavoite kaikessa, mitä he tekivät.

Paras tarina, jonka muistan, oli, kun yhden heidän suurimman asiakkaansa turvallisuuspäällikkö oli siirtymässä toiseen suureen yritykseen, jonka kanssa he eivät tehneet yhteistyötä. Suoraan sanottuna he olivat jokseenkin iloisia siitä, että hän oli muuttamassa, sillä hän oli todella tarkka yksityiskohdista, ja hänen pitämisensä tyytyväisenä oli valtava ponnistus.

Pari päivää sen jälkeen, kun hän oli muuttanut uuteen yritykseen, hän soitti Nathanille ja sanoi: ”Tiedän, että olin kova teitä kohtaan, mutta te olette parhaita siellä. Voitteko auttaa minua uudessa yrityksessäni?”

Heidän kulttuuri-ilmoituksensa oli hyvin vaikuttava, ja huomasin, että he todella tarkoittivat jokaista sanaa. Tässä muutamia kohokohtia:

– Heidän perusarvonsa perustuivat ennen kaikkea periaatteisiin, joiden mukaan he elivät.

– He uskoivat siihen, että he halusivat vaikuttaa asiakkaisiinsa ja työntekijöihinsä.

– He todella välittivät toisistaan, asiakkaistaan ja siitä, että he halusivat voimaannuttaa kaikki tekemään parhaansa.

– He uskoivat yhdessä tekemiseen ja pyrkivät palautteeseen, yhteistyöhön ja monimuotoisuuteen.

– He tavoittelivat tähtiä eivätkä pelänneet epäonnistua, sillä jos epäonnistut, ainakin laskeudut kuuhun.

”Turvallisuusjärjestelmissä innovoimme, testaamme – ja opimme matkan varrella.”

Erikoislaatuista oli se, että he suhtautuivat kulttuuriinsa hyvin vakavasti, mukaan lukien kaikki johtajistosta alaspäin. Se ei ollut tyhjää puhetta tai jotain kivaa seinällä. He tiesivät, että yrityksen kulttuuri oli heidän menestyksensä salainen kastike, ja he noudattivat sitä uskonnollisesti.”

Vastakohtana tälle on toinen asiakas, Charles (ei hänen oikea nimensä), joka alusta alkaen vaati, että prosessit ovat vastaus haasteeseen, joka johtui siitä, etteivät työntekijät ottaneet vastuuta, ja siitä, mitä kutsun nimellä ”ponnistelujen sekoittaminen tuloksiin”.

Hänen yrityksellään oli miljoonia maksamattomia dollareita, joita kukaan ei viitsinyt ajaa takaa. Jatkuvaa sisäistä riitelyä oli, ja harva otti vastuuta. Vaikka he yrittivät muuttaa asioita, he tekivät tyypillisen virheen heittämällä elimiä ja järjestelmiä ongelman ratkaisemiseksi.

Totta puhuen omistajat yrittivät myös kovasti muuttaa kulttuuria, mutta kulttuuri alkaa huipulta, ja niin kauan kuin johtajat keksivät tekosyitä suorituskyvyttömyydelle, kaikki muut tekivät samoin. Charlesin oli hyvin vaikea pitää ihmisiä tilivelvollisina, ja hänen väkensä tiesi sen.

Hän ja hänen henkilökuntansa olivat kaikki nousseet riveistä, eivätkä he olleet koskaan johtaneet näin voimakkaasti kasvavaa yritystä. He olivat enimmäkseen kotimaisia johtajia, joilla oli kultaiset käsiraudat. Vaikka he toivat joitakin ulkopuolisia johtotehtäviin, vallitseva kulttuuri oli vanhan hallinnon – ei uusien johtajien – kulttuuri, ja vielä ei tiedetä, toimiiko se vai turhautuivatko he siinä määrin, että he lähtevät.

Mitä oppeja yrittäjien, erityisesti yrittäjien, on siis otettava hyvin varovasti huomioon?

1. Kulttuuri syntyy käyttäytymisestä, jota siedät. Jos suvaitset huonoa käytöstä, ihmiset oppivat, että he voivat selvitä siitä. Se ei tarkoita, että sinun täytyy olla ilkeä, mutta luo ”avoimen ja rehellisen” palautteen kulttuuri ja varmista, että se kulkee molempiin suuntiin.

2. Muutos alkaa huipulta. Usein johtaja ei ole avoin muutokselle, ja se voi näkyä hänen kehonkielessään tai puolustautumisena, kun joku on eri mieltä hänen kanssaan jne. Et voi odottaa, että työntekijäsi muuttuvat, jos et itse ole valmis muuttumaan ensin.

3. Johtajan on tunnustettava, että hän on ”ääni” pöydän ääressä, ei ”ääni”. Tämä on valtava haaste, sillä johtajat pitävät itseään usein ainoana henkilönä, joka kykenee ja jolla on valtuudet tehdä päätöksiä. Vaikka on totta, että heidän on tehtävä päätökset, heidän on myös kuunneltava rehellisesti ja osoittamatta kärsimättömyyttä muiden mielipiteitä kohtaan. Jotkut kutsuvat sitä velvollisuudeksi olla eri mieltä, mutta kutsuitpa sitä miksi tahansa, varmista, että ihmiset tuntevat, että heidän mielipiteitään arvostetaan, ja kun teet päätöksiä, ota nämä mielipiteet huomioon.

Kulttuuri on yksi niistä aineettomista asioista, joita on hyvin vaikea määritellä, mutta ne on suunniteltava ja toteutettava – eikä koskaan oletusarvoisesti.