Kahdeksan tapaa rakentaa yhteistyökykyisiä tiimejä

Idea lyhyesti

Käsitellessään suurta aloitetta, kuten yrityskauppaa tai IT-järjestelmien uudistamista, yritykset luottavat suuriin, erilaisiin tiimeihin, jotka koostuvat korkeasti koulutetuista asiantuntijoista, jotta työ saadaan tehtyä. Nämä tiimit kootaan usein nopeasti vastaamaan kiireelliseen tarpeeseen, ja ne työskentelevät yhdessä virtuaalisesti tehden yhteistyötä verkossa ja joskus pitkien etäisyyksien päästä.

Tällaisen tiimin nimeäminen on usein ainoa tapa koota yhteen sellainen tietämys ja laaja-alaisuus, jota tarvitaan monien nykypäivän monimutkaisten tehtävien hoitamiseen. Kun BBC esimerkiksi raportoi jalkapallon maailmanmestaruuskilpailuista tai olympialaisista, se kokoaa suuren tiimin tutkijoita, käsikirjoittajia, tuottajia, kuvaajia ja teknikkoja, joista monet eivät ole tavanneet ennen projektia. Nämä asiantuntijat työskentelevät yhdessä kovan paineen alla ”ei uusintaa” -ympäristössä, jossa on vain yksi tilaisuus tallentaa tapahtuma. Vastaavasti, kun Marriottin keskitetty IT-tiimi ryhtyy kehittämään hienostuneita järjestelmiä vieraskokemuksen parantamiseksi, sen on tehtävä tiivistä yhteistyötä itsenäisten hotellinomistajien, asiakaskokemusasiantuntijoiden, globaalien tuotemerkkien johtajien ja aluepäälliköiden kanssa, joilla jokaisella on oma asialista ja omat tarpeensa.

Tuore tutkimuksemme tiimikäyttäytymisestä 15:ssä monikansallisessa yrityksessä paljastaa kuitenkin mielenkiintoisen paradoksin: vaikka tiimit, jotka ovat suuria, virtuaalisia, moninaisia ja korkeasti koulutetuista asiantuntijoista koostuvia tiimejä, ovatkin yhä keskeisempiä haastavissa hankkeissa, nuo samaiset neljä ominaisuutta vaikeuttavat tiimejä saamaan mitään aikaan. Toisin sanoen menestykseen vaadittavat ominaisuudet ovat samoja ominaisuuksia, jotka heikentävät menestystä. Monimutkaisten tiimien jäsenet jakavat muita tekijöitä lukuun ottamatta epätodennäköisemmin tietoa vapaasti, oppivat toisiltaan, siirtävät työtehtäviä joustavasti odottamattomien pullonkaulojen purkamiseksi, auttavat toisiaan suorittamaan tehtäviä ja noudattamaan määräaikoja sekä jakavat resursseja – toisin sanoen tekevät yhteistyötä. He harvemmin sanovat ”uppoavansa tai uivansa” yhdessä, haluavansa toistensa menestyvän tai pitävänsä tavoitteitaan yhteensopivina.

Tarkastellaan kokokysymystä. Tiimit ovat kasvaneet huomattavasti viimeisten kymmenen vuoden aikana. Uuden teknologian avulla yritykset voivat laajentaa projektiin osallistumista yhä useampaan henkilöön, jolloin yritykset voivat hyödyntää laajaa tietämystä ja asiantuntemusta. Noin kymmenen vuotta sitten yleinen näkemys oli, että todellisissa tiimeissä oli harvoin yli 20 jäsentä. Nykyään tutkimustemme mukaan moniin monimutkaisiin tehtäviin osallistuu 100 tai useamman hengen tiimejä. Olemme kuitenkin havainneet, että kun tiimin koko kasvaa yli 20 jäsenen, taipumus yhteistyöhön vähenee luonnollisesti. Oikeissa olosuhteissa suuret tiimit voivat saavuttaa korkean yhteistyön tason, mutta näiden olosuhteiden luominen edellyttää harkittuja ja joskus merkittäviä investointeja yhteistyökykyyn koko organisaatiossa.

Virtuaalisella työskentelyllä on samanlainen vaikutus tiimeihin. Suurimmalla osalla tutkimistamme tiimeistä oli jäseniä, jotka olivat jakautuneet useisiin eri paikkoihin – useissa tapauksissa jopa 13 paikkaan eri puolilla maailmaa. Huomasimme kuitenkin, että kun tiimeistä tuli yhä virtuaalisempia, myös yhteistyö väheni, ellei yritys ollut ryhtynyt toimenpiteisiin yhteistyökulttuurin luomiseksi.

Monimuotoisuuden osalta todettakoon, että yritysten haastavat tehtävät edellyttävät nykyään lähes aina sellaisten ihmisten panosta ja asiantuntemusta, joilla on erilaisia näkemyksiä ja taustoja, jotta syntyisi ristikkäistä hedelmöittymistä, joka synnyttää oivalluksia ja innovaatioita. Monimuotoisuus luo kuitenkin myös ongelmia. Tutkimuksemme osoittaa, että tiimin jäsenet tekevät helpommin ja luontevammin yhteistyötä, jos he kokevat olevansa samanlaisia. Yhteistyötä estäviä eroja ovat kansallisuuden lisäksi myös ikä, koulutustaso ja jopa virka-aika. Suurempi monimuotoisuus tarkoittaa usein myös sitä, että tiimin jäsenet työskentelevät sellaisten ihmisten kanssa, jotka he tuntevat vain pintapuolisesti tai joita he eivät ole koskaan aiemmin tavanneet – kollegoiden, jotka ovat peräisin yrityksen muilta osastoilta tai jopa sen ulkopuolelta. Olemme havainneet, että mitä suurempi on tuntemattomien henkilöiden osuus tiimissä ja mitä erilaisempi on taustojen ja kokemusten monimuotoisuus, sitä epätodennäköisemmin tiimin jäsenet jakavat tietoa tai osoittavat muuta yhteistoiminnallista käyttäytymistä.

Yhtä lailla, mitä korkeampi on tiimin jäsenten koulutustaso, sitä haastavampaa yhteistyö näyttää olevan heille. Havaitsimme, että mitä suurempi asiantuntijoiden osuus tiimissä oli, sitä todennäköisemmin se hajosi tuottamattomaan konfliktiin tai pattitilanteeseen.

Miten siis johtajat voivat vahvistaa organisaation kykyä suorittaa monimutkaisia yhteistyötehtäviä – maksimoida suurten, erilaisten tiimien tehokkuuden ja minimoida samalla niiden rakenteesta ja kokoonpanosta aiheutuvat haitat?

Vastaaksemme tähän kysymykseen tarkastelimme huolellisesti 55 suurta tiimiä ja tunnistimme ne, jotka osoittivat korkeatasoista yhteistyökäyttäytymistä monimutkaisuudestaan huolimatta. Toisin sanoen ne onnistuivat sekä kokoonpanonsa vuoksi että siitä huolimatta. Erilaisten tilastollisten analyysien avulla pohdimme, miten yli 100 tekijää, kuten tehtävän suunnittelu ja yrityskulttuuri, voivat vaikuttaa yhteistyöhön, joka ilmenee esimerkiksi halukkuutena jakaa tietoa ja työtaakkaa. Yli sadasta tekijästä pystyimme eristämään kahdeksan käytäntöä, jotka korreloivat menestyksen kanssa – toisin sanoen ne näyttivät auttavan tiimejä voittamaan olennaisesti vaikeudet, joita kokoluokka, kaukoviestintä, monimuotoisuus ja erikoistuminen aiheuttivat. Haastattelimme sitten tiimejä, jotka olivat erittäin vahvoja näissä käytännöissä, selvittääksemme, miten he tekivät sen. Tässä artikkelissa käymme käytännöt läpi. Ne jakautuvat neljään yleiseen kategoriaan – johdon tuki, HR-käytännöt, tiimin johtajan vahvuus ja itse tiimin rakenne.

Johdon tuki

Alkeellisimmalla tasolla tiimin onnistuminen tai epäonnistuminen yhteistyössä heijastaa organisaation ylimpien johtajien filosofiaa. Tiimit menestyvät hyvin, kun johtajat panostavat sosiaalisten suhteiden tukemiseen, osoittavat itse yhteistyökäyttäytymistä ja luovat niin sanotun ”lahjakulttuurin” – kulttuurin, jossa työntekijät kokevat vuorovaikutuksen johtajien ja kollegoiden kanssa arvokkaana ja anteliaasti tarjottuna, lahjana.

Sijoittaminen tunnusomaisiin ihmissuhdekäytäntöihin

Kun tarkastelimme monitahoisia yhteistyötä tekeviä tiimejä, jotka suoriutuivat tuottavilla ja innovatiivisilla tavoilla, havaitsimme, että jokaisessa yksittäistapauksessa yrityksen ylimmät johtohenkilöstön jäsenet olivat panostaneet merkittävästi sosiaalisten suhteiden rakentamiseen ja ylläpitämiseen koko organisaatiossa. Tapa, jolla he tekivät sen, vaihteli kuitenkin suuresti. Yhteistyökykyisimmillä yrityksillä oli käytänteitä, joita kutsumme ”tunnusomaisiksi” käytänteiksi – käytänteitä, jotka jäivät mieleen, joita muiden oli vaikea kopioida ja jotka sopivat erityisen hyvin omaan liiketoimintaympäristöönsä.

Kun esimerkiksi Royal Bank of Scotlandin toimitusjohtaja Fred Goodwin sijoitti 350 miljoonaa puntaa uuden pääkonttorirakennuksen avaamiseen Edinburghin ulkopuolelle vuonna 2005, yksi hänen tavoitteistaan oli edistää tuottavaa yhteistyötä työntekijöiden kesken. Sisätiloissa sijaitsevan atriumin ympärille rakennettu uusi rakennus mahdollistaa sen, että yli 3 000 yrityksen työntekijää voi päivittäin kohdata toisensa.

Pääkonttori on suunniteltu parantamaan viestintää, lisäämään ajatustenvaihtoa ja luomaan yhteisöllisyyden tunnetta työntekijöiden keskuudessa. Monissa toimistoissa on avoin pohjaratkaisu, ja ne avautuvat atriumiin – laajaan läpinäkyvään tilaan. Kampus on rakennettu kuin pikkukaupunki, jossa on vähittäiskauppoja, ravintoloita, lenkkipolkuja ja pyöräilyreittejä, piknik- ja grillipaikkoja ja jopa vapaa-ajan klubi, jossa on uima-allas, kuntosali, tanssistudiot, tenniskentät ja jalkapallokentät. Ajatuksena on, että pääkonttorin läpi kulkevan yksityisen ”pääkadun” ansiosta työntekijät pysyvät kampuksella koko päivän – ja ovat ainakin osan päivästä poissa toimistostaan seurustelemassa kollegoidensa kanssa.

Voidakseen varmistaa, että muutkin kuin pääkonttorin työntekijät tuntevat olevansa osa toimintaa, Goodwin tilasi myös viereisen kauppakorkeakoulun, jossa muiden toimipisteiden työntekijät tapaavat ja oppivat. Vierailijoita kannustetaan viettämään aikaa pääkonttorin kampuksella ja foorumeilla, joiden tarkoituksena on antaa työntekijöille tilaisuuksia luoda suhteita.

Tutkimissamme RBS:n tiimeissä oli todellakin erittäin vahvat sosiaaliset suhteet, vankka perusta yhteistoiminnalle, jonka ansiosta he pystyivät hoitamaan tehtävät nopeasti. Esimerkkinä mainittakoon Group Business Improvement (GBI) -tiimit, jotka työskentelevät 30, 60 tai 90 päivän projektien parissa, jotka vaihtelevat back-office-korjauksista tietotekniikan päivityksiin, ja jotka koostuvat RBS:n monien liiketoimintojen, kuten vakuutus-, vähittäispankki- ja yksityispankkitoiminnan, työntekijöistä Euroopassa ja Yhdysvalloissa. Kun RBS osti NatWestin ja siirsi uuden hankinnan teknologia-alustan RBS:n teknologia-alustaan, GBI-tiimien nopeus ja menestys hämmensi monia markkina-analyytikkoja.

BP on tehnyt toisenlaisen merkittävän investoinnin. Koska sen työntekijät sijaitsevat eri puolilla maailmaa ja suhteellisen harvat pääkonttorissa, yhtiö pyrkii rakentamaan sosiaalisia verkostoja siirtämällä työntekijöitä eri toimintojen, liiketoimintojen ja maiden välillä osana heidän urakehitystään. Kun BP integroi yritysoston (se on kasvanut ostamalla lukuisia pienempiä öljy-yhtiöitä), johtajuuden kehittämiskomitea kierrättää tietoisesti ostetun yrityksen työntekijöitä eri puolilla yhtiötä. Vaikka helpompaa ja halvempaa olisi jättää johtajat omiin yksiköihinsä, joissa he loppujen lopuksi tuntevat liiketoiminnan, BP kouluttaa heitä sen sijaan ottamaan uusia tehtäviä. Tämän seurauksena nykyään johtoryhmät koostuvat todennäköisesti useista eri taustoista tulevista henkilöistä. Roolien tiheä vaihtaminen – ei ole epätavallista, että BP:n ylin johtaja on työskennellyt neljässä liiketoimintayksikössä ja kolmessa maantieteellisessä sijainnissa viime vuosikymmenen aikana – pakottaa johtajat tulemaan erittäin taitaviksi tapaamaan uusia ihmisiä ja rakentamaan suhteita heihin.

Yhteistyökäyttäytymisen mallintaminen.

Yrityksissä, joissa on useita tuhansia työntekijöitä, suhteellisen harvoilla on mahdollisuus tarkkailla ylimmän johdon käyttäytymistä päivittäin. Siitä huolimatta havaitsimme, että ylempien johtajien havaitulla käyttäytymisellä on merkittävä rooli määriteltäessä sitä, kuinka yhteistyökykyisiä tiimit ovat valmiita olemaan.

Sandard Chartered Bankin johtajat ovat poikkeuksellisen hyviä roolimalleja, kun on kyse yhteistyöstä, mikä on vahvuus, jonka monet liittävät yrityksen maailmanlaajuiseen kaupankäynnin perintöön. Chartered Bank sai toimeksiantonsa kuningatar Victorialta vuonna 1853. Pankin perinteinen liiketoiminta oli puuvillaa Bombaysta (nykyinen Mumbai), indigoa ja teetä Kalkutasta, riisiä Burmasta, sokeria Jaavalta, tupakkaa Sumatrasta, hamppua Manilasta ja silkkiä Yokohamasta. Standard Bank perustettiin Etelä-Afrikan Kapin maakuntaan vuonna 1863, ja se oli merkittävässä asemassa timanttikenttien ja myöhemmin kultakaivosten kehittämisen rahoittajana. Standard Chartered muodostettiin vuonna 1969 näiden kahden pankin fuusion kautta, ja nykyään yrityksellä on 57 toimintaryhmää 57 maassa, eikä sillä ole kotimarkkinoita.

Standard Charteredissä on laajalti hyväksyttyä, että johtoryhmän jäsenet toimivat usein toistensa sijaisina. Johtajat tuntevat ja ymmärtävät kaikki koko liiketoiminnan ja voivat helposti tuurata toisiaan lähes missä tahansa tehtävässä, olipa kyse sitten alueellisen juhlan johtamisesta, yhtiön edustamisesta tärkeässä ulkoisessa tapahtumassa tai sisäisen vuoropuhelun käynnistämisestä työntekijöiden kanssa.

Vaikka johtoryhmän käyttäytyminen on ratkaisevan tärkeää yhteistyökulttuurin tukemisessa, haasteena on tehdä johtajien käyttäytyminen näkyväksi. Standard Charteredissä johtoryhmä matkustaa paljon; normi on matkustaa jopa suhteellisen lyhyisiin kokouksiin. Tämä panostus kasvokkain tapahtuvaan kanssakäymiseen antaa eri puolilla yhtiötä työskenteleville monia mahdollisuuksia nähdä huippujohtajat toiminnassa. Sisäinen viestintä on tiivistä ja avointa, ja mikä ehkä kaikkein kuvaavinta, kaikki toimipaikat eri puolilla maailmaa ovat täynnä valokuvia johtajista koostuvista ryhmistä – maan ja toimintojen johtajista – jotka työskentelevät yhdessä.

Ylimmän johtoryhmän yhteistyökyky leviää koko organisaatioon. Työntekijät oppivat nopeasti, että paras tapa saada asioita aikaan on epävirallisten verkostojen kautta. Esimerkiksi kun hiljattain käynnistettiin suuri ohjelma uuden asiakaskohtaisen teknologian käyttöön ottamiseksi, vastuullisella tiimillä oli lähes uskomaton kyky ymmärtää, ketkä olivat kunkin pankkikonttorin tärkeimmät sidosryhmät ja miten heitä olisi parasta lähestyä. Se, että tiimin jäsenet tunsivat ihmiset eri puolilla yhtiötä etunimeltä, toi vuorovaikutukseen dynaamisuutta.

Lahjakulttuurin luominen.

Kolmas tärkeä tehtävä johtajilla on varmistaa, että mentorointi ja valmennus sisällytetään heidän omaan rutiinikäyttäytymiseensä – ja koko yritykseen. Tarkastelimme sekä virallisia mentorointiprosesseja, joissa oli selkeät roolit ja vastuualueet, että vähemmän virallisia prosesseja, joissa mentorointi oli integroitu jokapäiväiseen toimintaan. Kävi ilmi, että vaikka molemmat tyypit olivat tärkeitä, jälkimmäinen lisäsi todennäköisemmin yhteistyökäyttäytymistä. Päivittäinen valmennus auttaa luomaan yhteistyöhön perustuvan ”lahjakulttuurin” transaktionaalisemman ”vastapalveluskulttuurin” tilalle.”

Nokiassa epävirallinen mentorointi alkaa heti, kun henkilö astuu uuteen työpaikkaan. Tyypillisesti työntekijän esimies istuu muutaman päivän kuluessa alas ja listaa kaikki ne ihmiset organisaatiossa, riippumatta siitä, missä paikassa, joita työntekijän olisi hyödyllistä tavata. Tämä on syvään juurtunut kulttuurinormi, joka on luultavasti peräisin ajalta, jolloin Nokia oli pienempi ja yksinkertaisempi organisaatio. Johtaja istuu uuden työntekijän kanssa, aivan kuten hänen esimiehensä istui hänen kanssaan, kun hän tuli töihin, ja käy läpi, mistä aiheista uuden työntekijän tulisi keskustella kunkin listalla olevan henkilön kanssa ja miksi suhteen luominen hänen kanssaan on tärkeää. Tämän jälkeen on tavallista, että uusi tulokas järjestää aktiivisesti tapaamisia listalla olevien henkilöiden kanssa, vaikka se tarkoittaisi matkustamista muihin paikkoihin. Ajan lahjoittamista – valmennukseen ja verkostojen rakentamiseen käytettyjen tuntien muodossa – pidetään ratkaisevan tärkeänä Nokian yhteistyökulttuurin kannalta.

Keskeiset HR-käytännöt

Entä sitten henkilöstöhallinto? Onko yhteistyö pelkästään johtoryhmän käsissä? Tutkimuksessamme tarkastelimme monenlaisten HR-käytäntöjen vaikutusta, mukaan lukien valinta, suorituskyvyn hallinta, ylennykset, palkitseminen ja koulutus sekä virallisesti tuetut valmennus- ja mentorointiohjelmat.

Havaitsimme joitakin yllätyksiä: esimerkiksi, että palkitsemisjärjestelmän tyypillä – perustuipa se tiimin tai yksilön saavutuksiin tai oliko se nimenomaisesti sidottu yhteistyökäyttäytymiseen vai ei – ei ollut havaittavaa vaikutusta monimutkaisten tiimien tuottavuuteen ja innovointiin. Vaikka useimmilla virallisilla henkilöstöohjelmilla näytti olevan rajallinen vaikutus, havaitsimme, että kaksi käytäntöä paransi tiimien suorituskykyä: yhteistoiminnalliseen käyttäytymiseen liittyvien taitojen kouluttaminen ja epävirallisen yhteisön rakentamisen tukeminen. Siellä, missä yhteistyö oli vahvaa, HR-tiimi oli yleensä panostanut merkittävästi jompaankumpaan näistä käytännöistä – usein tavoilla, jotka edustivat ainutlaatuisella tavalla yrityksen kulttuuria ja liiketoimintastrategiaa.

Tarvittavien taitojen varmistaminen.

Monet yhteistyötä tukevat tekijät liittyvät siihen, mitä kutsumme yhteistyön ”säiliöksi” – yrityksen tai tiimin taustalla olevaan yrityskulttuuriin ja tapoihin. Havaitsimme kuitenkin, että joillakin tiimeillä oli yhteistyökulttuuri, mutta ne eivät olleet taitavia itse yhteistyön harjoittamisessa. Niitä kannustettiin yhteistyöhön, ne halusivat tehdä yhteistyötä, mutta ne eivät osanneet työskennellä tiimeissä kovin hyvin.

Tutkimuksemme osoitti, että useat taidot olivat ratkaisevia: toisten arvostaminen, kyky käydä tarkoituksenmukaisia keskusteluja, konfliktien ratkaiseminen tuottavasti ja luovasti sekä ohjelman hallinta. Kouluttamalla työntekijöitä näillä osa-alueilla yrityksen henkilöstöhallinto tai yrityksen oppimisosasto voi vaikuttaa merkittävästi tiimien suorituskykyyn.

Tutkimuksessa PricewaterhouseCoopers nousi esiin yhtenä vahvimmista tuottavan yhteistyön osaajista. PwC vastaa 140 000 työntekijän kehittämisestä lähes 150 maassa, ja sen koulutukseen kuuluu moduuleja, joissa käsitellään tiimityötä, tunneälyä, verkostoitumista, vaikeiden keskustelujen käymistä, valmennusta, yritysten yhteiskuntavastuuta sekä yrityksen strategian ja yhteisten arvojen välittämistä. PwC opettaa työntekijöille myös, miten vaikuttaa muihin tehokkaasti ja rakentaa terveitä kumppanuuksia.

Muutama muu otoksemme menestyksekäs tiimi tuli organisaatioista, jotka olivat sitoutuneet opettamaan työntekijöille ihmissuhdetaitoja. Esimerkiksi Lehman Brothersin lippulaivaohjelma asiakaspalveluhenkilöstölleen on sen myynti- ja suhteidenhallintakoulutus. Ohjelmassa ei ole kyse myyntitekniikoista, vaan siinä keskitytään pikemminkin siihen, miten Lehman arvostaa asiakkaitaan ja varmistaa, että jokainen asiakas saa käyttöönsä kaikki yrityksen tarjoamat resurssit. Se on pohjimmiltaan kurssi strategioista, joilla rakennetaan yhteistyökumppanuuksia asiakkaiden kanssa, ja siinä korostetaan luottamukseen perustuvien henkilökohtaisten suhteiden merkitystä.

Yhteenkuuluvuuden tunteen tukeminen.

Vaikka yhteisöllisyys voi kehittyä spontaanisti, havaitsimme, että henkilöstöhallinnolla voi olla myös ratkaiseva rooli sen vaalimisessa sponsoroimalla ryhmätapahtumia ja -aktiviteetteja, kuten naisverkostoja, ruoanlaittoviikonloppuja ja tennisvalmennusta, tai luomalla politiikkoja ja toimintatapoja, jotka rohkaisevat niitä.

At ABN Amrossa tutkimme tehokkaita muutosjohtamisen tiimejä yrityksen yrityspalvelutoiminnassa. Nämä epäviralliset ryhmät vastasivat hankkeista, jotka liittyivät uuden teknologian käyttöönottoon koko pankissa; yhden ryhmän tehtävänä oli esimerkiksi laajentaa verkkopankkipalveluja. Onnistuakseen tiimit tarvitsivat organisaation eri osien osallistumista ja asiantuntemusta.

ABN Amron tiimit arvioivat yrityksen tuen epävirallisille yhteisöille erittäin myönteiseksi. Yritys tarjoaa etäyhteistyöhön tarvittavan teknologian helposti sellaisten henkilöiden ryhmien käyttöön, joilla on yhteisiä kiinnostuksen kohteita – esimerkiksi tiettyihin teknologioihin tai markkinoihin liittyen – ja jotka pitävät usein verkkokonferensseja ja kommunikoivat aktiivisesti verkossa. Yritys kannustaa myös uuteen paikkaan matkustavia työntekijöitä järjestämään tapaamisia mahdollisimman monen henkilön kanssa. Kun hankkeet saadaan päätökseen, työryhmät hajoavat, mutta työntekijät säilyttävät yhteysverkostot. Nämä käytännöt rakentavat ajan mittaan vahvan yhteisön, joka luo pohjan tulevien projektien onnistumiselle.

Sitoutunut panostus epävirallisiin verkostoihin on myös keskeinen osa Marriottin henkilöstöstrategiaa. Koostaan ja maailmanlaajuisesta ulottuvuudestaan huolimatta Marriott on edelleen perheyritys, ja puheenjohtaja Bill Marriott pitää tärkeänä, että tämä ajatus välitetään säännöllisesti työntekijöille. Hän kertoo yhä tarinoita siitä, kuinka hän lapsena laski öisin kolikoita – hänen äitinsä ja isänsä Washington DC:n keskustassa perustaman olutkioskin tuottoja.

Monet yrityksen henkilöstöinvestoinnit vahvistavat ystävällistä, perhekeskeistä kulttuuria. Lähes jokaisesta viestinnästä heijastuu henkilöstön arvostus. Erilaiset ”pop-up”-tapahtumat – spontaanit aktiviteetit – luovat hauskuuden ja yhteisöllisyyden tunnetta. Esimerkiksi kahvilassa saatetaan palata 1950-luvulle, järjestää twist-tanssikilpailu ja tunnustaa näin yrityksen ensimmäisen hotellin avaamisen vuosipäivä. Bill Marriottin syntymäpäivää saatetaan juhlistaa juhlilla koko yrityksessä, jolloin voidaan korostaa yrityksen kulttuuria ja arvoja. Puheenjohtaja aloitti hiljattain oman bloginsa, joka on työntekijöiden suosiossa ja jossa hän keskustelee kaikesta Marriottin ponnisteluista ympäristöystävällisemmäksi muuttumiseksi aina perheen suosikkilomakohteisiin – aiheet, joiden tarkoituksena on vahvistaa ajatusta siitä, että yritys on yhteisöllinen.

Oikein tiiminvetäjät

Ryhmissä, joissa yhteistoiminnallinen käyttäytyminen oli korkealla tasolla, tiiminvetäjät tekivät selvästikin merkittävän vaikutuksen. Kysymys mielessämme oli, miten he todella saavuttivat tämän. Näimme vastauksen piilevän heidän joustavuudessaan johtajina.

Johtajat, jotka ovat sekä tehtävä- että ihmissuhdekeskeisiä.

Sekä akateemisten tutkijoiden että ylempien johtajien keskuudessa on käyty paljon keskustelua siitä, mikä on sopivin tyyli johtaa tiimejä. Jotkut ovat esittäneet, että ihmissuhdekeskeinen johtaminen on sopivinta monimutkaisissa tiimeissä, koska ihmiset todennäköisemmin jakavat tietoa luottamuksen ja hyväntahtoisuuden ilmapiirissä. Toiset ovat väittäneet, että tehtäväsuuntautuneisuus – kyky tehdä tavoitteet selviksi, luoda yhteinen tietoisuus tehtävän ulottuvuuksista ja tarjota seurantaa ja palautetta – on tärkeintä.

Tutkimissamme 55 tiimissä totuus oli jossakin välissä. Tuottavimpia ja innovatiivisimpia tiimejä johtivat tyypillisesti ihmiset, jotka olivat sekä tehtävä- että ihmissuhdekeskeisiä. Lisäksi nämä johtajat muuttivat tyyliään projektin aikana. Erityisesti alkuvaiheessa heillä oli tehtäväkeskeistä johtajuutta: He tekivät tavoitteen selväksi, kävivät keskusteluja sitoumuksista ja selvittivät yksittäisten tiimin jäsenten vastuualueet. Jossain vaiheessa hankkeen kehitystä he kuitenkin siirtyivät ihmissuhdekeskeisyyteen. Siirtyminen tapahtui usein sen jälkeen, kun tiimin jäsenet olivat määritelleet tavoitteet ja vastuualueet ja kun tiedon jakamiseen liittyvät ensimmäiset jännitteet olivat alkaneet nousta esiin. Koko projektin ajan tapahtuva toisen tyylin korostaminen toisen kustannuksella haittasi väistämättä tiimin pitkän aikavälin suorituskykyä, havaitsimme.

Kaksikätisten tiimijohtajien tuottaminen – sellaisten, joilla on sekä suhde- että tehtävätaitoja – on Marriottin tiimijohtajuuden kehittämisen keskeinen tavoite. Yrityksen suoritusarviointiprosessissa korostetaan molempien taitojen kasvua. Todisteena ihmissuhdetaidoista johtajia pyydetään kuvaamaan vertaisverkostoaan ja mainitsemaan esimerkkejä erityisistä tavoista, joilla verkosto auttoi heitä menestymään. Heidän on myös esitettävä esimerkkejä siitä, miten he ovat käyttäneet suhteiden rakentamista saadakseen asioita aikaan. Näitä keskusteluja seuraavissa kehityssuunnitelmissa kartoitetaan nimenomaisesti, miten johtajat voivat parantaa sosiaalisten suhteidensa ja verkostojensa tiettyjä osatekijöitä. Tällaiseen suunnitelmaan voi kuulua esimerkiksi se, että lounastetaan säännöllisesti tietyn intressiyhteisön edustajien kanssa.

Tehtävien johtamisen parantamiseksi monet Marriottin tiimeissä osallistuivat projektijohtamisen sertifiointiohjelmiin ja kävivät kertauskursseja ylläpitääkseen taitojaan ajan mittaan. Molempien kyvykkyyksien osoittamisesta tulee merkittävä kriteeri, jonka perusteella ihmiset valitaan yrityksen keskeisiin johtotehtäviin.

Tiimin muodostaminen ja rakenne

Viimeinen joukko monimutkaisten tiimien kehittämistä ja johtamista koskevia opetuksia liittyy itse tiimien kokoonpanoon ja rakenteeseen.

Rakentaminen perintösuhteisiin.

Kun otetaan huomioon, miten tärkeää luottamus on menestyksekkäälle yhteistyölle, sellaisten tiimien muodostaminen, jotka hyödyntävät jo olemassa olevia eli ”perintösuhteita”, lisää projektin onnistumisen mahdollisuuksia. Tutkimuksemme osoittaa, että uudet tiimit, erityisesti ne, joiden jäsenistä suuri osa oli perustamishetkellä tuntemattomia, kokevat yhteistyön vaikeammaksi kuin ne, joilla on vakiintuneita suhteita.

Uudet tiimit joutuvat panostamaan merkittävästi aikaa ja vaivaa luottamuksellisten suhteiden rakentamiseen. Kun osa tiimin jäsenistä kuitenkin jo tuntee toisensa ja luottaa heihin, heistä voi tulla solmukohtia, jotka ajan myötä kehittyvät verkostoiksi. Tarkastellessamme tarkkaan aineistoamme havaitsimme, että kun 20-40 prosenttia tiimin jäsenistä oli jo valmiiksi hyvissä yhteyksissä toisiinsa, tiimillä oli alusta alkaen vahva yhteistyö.

Tietysti auttaa, jos yrityksen johto on ryhtynyt muihin toimenpiteisiin rajat ylittävien verkostojen vaalimiseksi. Nokian perehdytysprosessi varmistaa, että suuri osa minkä tahansa tiimin jäsenistä tuntee toisensa, mikä lisää todennäköisyyttä sille, että jopa yli 100 000 hengen yrityksessä joku koko yrityksen tiimissä tuntee jonkun toisen ja voi tehdä esittelyjä.

Nokia on myös kehittänyt organisaatioarkkitehtuurin, joka on suunniteltu hyödyntämään perintösuhteita. Kun Nokian on siirrettävä osaamista eri liiketoimintojen tai yksiköiden välillä, se siirtää kokonaisia pieniä tiimejä ennalleen sen sijaan, että yksittäisiä henkilöitä siirrettäisiin uusiin tehtäviin. Jos yhtiön on esimerkiksi koottava yhteen ryhmä markkina- ja teknologia-asiantuntijoita vastaamaan uuteen asiakastarpeeseen, muodostettu ryhmä koostuu pienistä kapseleista, joissa on kollegoja kummaltakin alueelta. Näin varmistetaan, että keskeiset perintösuhteet vahvistuvat ajan mittaan, vaikka organisaatio suuntaa resurssejaan uudelleen vastaamaan markkinoiden tarpeisiin. Koska koko yrityksellä on yksi yhteinen alusta logistiikkaa, henkilöstöhallintoa, taloushallintoa ja muita liiketoimintoja varten, tiimit voivat siirtyä liiketoimintojen ja maantieteellisten alueiden välillä opettelematta uusia järjestelmiä.

Yksi tärkeä varoitus perinnesuhteista: Jos niitä ei hallita taitavasti, liian monet niistä voivat itse asiassa häiritä yhteistyötä. Kun merkittävä määrä tiimin jäsenistä tuntee toisensa, heillä on taipumus muodostaa vahvoja alaryhmiä – olipa kyse sitten tehtävästä, maantieteellisestä sijainnista tai muusta yhteisestä asiasta. Kun näin tapahtuu, alaryhmien välisten konfliktien todennäköisyys, joita kutsumme vikaviivoiksi, kasvaa.

Roolien selkeyden ja tehtävien epäselvyyden ymmärtäminen.

Kumpi on tärkeämpää yhteistyön edistämisessä: selkeästi määritelty lähestymistapa tavoitteen saavuttamiseksi vai selkeästi määritellyt roolit yksittäisille tiimin jäsenille? Yleinen oletus on, että lähestymistavan huolellinen täsmentäminen on olennaista, mutta yksilöiden roolien jättäminen tiimin sisällä epämääräiseksi rohkaisee ihmisiä jakamaan ideoita ja osallistumaan moniulotteisesti.

Tutkimuksemme osoittaa, että päinvastoin: Yhteistyö paranee, kun yksittäisten tiimin jäsenten roolit on selkeästi määritelty ja ymmärretty hyvin – kun yksilöt kokevat, että he voivat tehdä merkittävän osan työstään itsenäisesti. Ilman tällaista selkeyttä tiimin jäsenet todennäköisesti tuhlaavat liikaa energiaa rooleista neuvottelemiseen tai reviirien suojelemiseen sen sijaan, että keskittyisivät tehtävään. Lisäksi tiimin jäsenet haluavat todennäköisemmin tehdä yhteistyötä, jos tiimin tavoitteen saavuttamiseen johtava tie jätetään hieman epäselväksi. Jos tiimi kokee tehtävän luovuutta vaativana tehtävänä, jossa lähestymistapaa ei vielä tunneta tai määritellä ennalta, sen jäsenet panostavat todennäköisemmin aikaa ja energiaa yhteistyöhön.

BBC:ssä tutkittiin tiimejä, jotka vastasivat vuoden 2006 Proms-kilpailujen (kaksi kuukautta kestävä musiikkijuhla) radio- ja televisiolähetyksistä, tiimiä, joka televisioi vuoden 2006 jalkapallon MM-kilpailut, sekä tiimiä, joka vastasi televisiouutisista päiväsaikaan. Nämä tiimit olivat suuria – Proms-tilaisuuksien parissa työskenteli 133 henkilöä, MM-kisojen parissa 66 henkilöä ja uutisten parissa 72 henkilöä – ja niihin kuului jäseniä, joilla oli monenlaisia taitoja ja jotka edustivat monia eri aloja. Voisi siis kuvitella, että tiimin jäsenten välillä oli suuri sekaannuksen mahdollisuus.

Havaitsimme päinvastoin, että BBC:n tiimit saivat otoksemme parhaita pisteitä sen suhteen, miten selkeästi jäsenet näkivät omat ja muiden roolit. Jokainen tiimi koostui asiantuntijoista, joilla oli syvää asiantuntemusta omassa tehtävässään, ja jokaisella henkilöllä oli selkeästi määritelty rooli. Ääniteknikon ja kameraoperaattorin jne. vastuualueiden välillä oli vain vähän päällekkäisyyksiä. BBC:n työryhmien tehtävät ovat kuitenkin luonteeltaan epävarmoja, erityisesti silloin, kun kyse on ajankohtaisista uutisista. BBC:n temppu on ollut selventää tiimin jäsenten yksilölliset roolit niin tarkasti, että se pitää kitkat mahdollisimman vähäisinä.

Tämä artikkeli on julkaistu myös:

Reutersilla tutkimamme menestyksekkäät tiimit työskentelivät kaukaisilla paikkakunnilla, ja usein tiimin jäsenet eivät puhuneet yhteistä kieltä. (Ensisijaisia kieliä olivat venäjä, kiina, thai ja englanti.) Nämä tiimit, jotka koostuivat suurelta osin ohjelmoijista, vastasivat erittäin monimutkaisten teknisten ohjelmistojen ja verkkotuotteiden nopeasta kehittämisestä. Monet ohjelmoijat istuivat työpöytänsä ääressä 12 tuntia putkeen kehittämässä koodia puhumatta kenenkään kanssa. Ironista kyllä, nämä tiimit arvioivat yhteistyökäyttäytymisen olevan korkealla tasolla jäsentensä keskuudessa. Tämä saattoi johtua siitä, että jokaiselle yksilölle annettiin autonomia yhden erillisen projektin osan suhteen. Nopea tahti ja vaativat projektiaikataulut kannustivat yksittäisiä jäseniä työskentelemään itsenäisesti saadakseen työnsä tehtyä, mutta jokaisen työtä oli muokattava tiimin kokonaistavoitetta silmällä pitäen. – – –

Organisaatiosi yhteistyökyvyn vahvistaminen edellyttää yhdistelmää, jossa yhdistyvät pitkäaikaiset investoinnit suhteiden ja luottamuksen rakentamiseen ja sellaisen kulttuurin kehittämiseen, jossa ylemmät johtajat ovat yhteistyön esikuvia, ja älykkäät lähiajan päätökset siitä, miten tiimejä muodostetaan, rooleja määritetään ja haasteita ja tehtäviä muotoillaan. Käytännöt ja rakenteet, jotka ovat saattaneet toimia hyvin yksinkertaisissa tiimeissä, jotka koostuivat ihmisistä, jotka olivat kaikki samassa paikassa ja tunsivat toisensa, johtavat todennäköisesti epäonnistumiseen, kun tiimit kasvavat monimutkaisemmiksi.

Vähän kaikki ne tekijät, jotka nykyään haittaavat yhteistyötä, olisivat haitanneet sitä milloin tahansa historiassa. Eiliset tiimit eivät kuitenkaan vaatineet yhtä paljon jäseniä, monimuotoisuutta, etäyhteistyötä tai asiantuntemusta kuin mitä tiimit nyt tarvitsevat ratkaistakseen globaaleja liiketoimintahaasteita. Tiimien toimintamallit on siis sovitettava uudelleen yhteen nykyisen liiketoimintaympäristön vaatimusten kanssa. Kiinnittämällä huolellista huomiota tässä artikkelissa kuvaamiimme tekijöihin yritykset voivat koota monimutkaisten liiketoimintaongelmien ratkaisemiseen tarvittavan laaja-alaisen asiantuntemuksen – ilman, että ne saavat aikaan siihen mahdollisesti liittyvää tuhoisaa käyttäytymistä.