Johtamisen perusteet

Maslow’n tarvehierarkia

Abraham Maslow, yksi 1900-luvun merkittävimmistä psykologeista, loi tarvehierarkian, jota havainnollistaa pyramidi, joka kuvaa sitä, miten ihmisen tarpeet asetetaan järjestykseen. Maslow’n teoria perustuu siihen, että ihmistä motivoivat tarpeet, jotka on asetettu hierarkkiseen järjestykseen. Jotkin näistä tarpeista ovat yksinkertaisesti välttämättömiä kaikille ihmisille. Kun perustarve on tyydytetty, alamme etsiä korkeamman asteen tarpeita.

Ensimmäiset olennaiset motivaatiotarpeet ovat Maslow’n mukaan fysiologisia tarpeitamme, kuten ilma, ruoka ja vesi. Kun fysiologiset tarpeemme on tyydytetty, alamme olla huolissamme turvallisuudesta, johon kuuluu oma fyysinen turvallisuutemme ja turvamme sekä työturvallisuutemme. Seuraava tyydytettävä tarve on sosiaalinen: tarpeemme luoda yhteyksiä muihin ihmisiin. Rakkauden, ystävyyden ja perheen tarvetta pidetään perustavanlaatuisena inhimillisenä motiivina. Kun olemme saavuttaneet yhteenkuuluvuuden tunteen, arvostuksen tarve – halu olla vertaistensa kunnioittama, tuntea itsensä tärkeäksi ja tulla arvostetuksi – korostuu. Hierarkian korkein taso on itsensä toteuttamisen tarve, jolla viitataan ”tulemiseen kaikeksi, mihin kykenet”. Ihmiset voivat täyttää tämän tarpeen oppimalla uusia taitoja, tarttumalla uusiin haasteisiin ja ryhtymällä toimiin elämäntavoitteidensa saavuttamiseksi.

Kahden tekijän teoria

Motivaatiota tutkiessaan Frederick Herzberg lähti liikkeelle kysymällä työntekijöiltä, mikä oli tyydyttävää ja epätyydyttävää työssä. Herzberg havaitsi, että tietyt tekijät oli vain täytettävä, eivätkä ne nostaneet tyytyväisyyttä. Jos nämä tekijät, joita kutsutaan hygieniatekijöiksi, eivät kuitenkaan täyttyneet, se johti voimakkaaseen tyytymättömyyteen. Tyytymättömyyttä aiheuttavat hygieniatekijät olivat osa sitä kontekstia, jossa työtä tehtiin. Yrityksen toimintaperiaatteet, valvonta, työolosuhteet, palkka, turvallisuus ja turvallisuus työpaikalla ovat esimerkkejä hygieniatekijöistä. Et ehkä esimerkiksi yhdistä tyytyväisyyttäsi siihen, että toimistossasi on hyvä valaistus, mutta olisit hyvin tyytymätön, jos valaistus olisi liian huono lukemiseen.

Motivaattorit ovat tekijöitä, joita työntekijät tarvitsevat antaakseen suurempia ponnisteluja. Herzbergin mukaan vahvimmat motivaattorit ovat mielenkiintoinen työ, vastuu, saavutukset, tunnustus, kasvu ja eteneminen.

ERG-teoria

Clayton Alderfer muokkasi Maslow’n tarvehierarkian kolmeen luokkaan: olemassaolo, yhteenkuuluvuus ja kasvu (ERG). Alla oleva kuva havainnollistaa, miten ERG-tarpeet vastaavat Maslow’n viittä tasoa. Olemassaolo vastaa psykologisia ja turvallisuuteen liittyviä tarpeita, läheisyys vastaa sosiaalisia ja itsetuntoon liittyviä tarpeita ja kasvu vastaa itsensä toteuttamisen tarpeita. ERG-teoria ei pakota tarpeiden täyttämisjärjestykseen, ja se tukee eri tasojen tavoittelua samanaikaisesti. Esimiehenä saatat huomata joidenkin ihmisten taantuvan, mikä näkyy siinä, että he panostavat edelleen alemman tason tarpeisiin sen sijaan, että tavoittelisivat korkeamman tason tarpeita. Teorian mukaan esimiesten on autettava taantuvia työntekijöitä näkemään, miten tärkeää korkeampien tarpeiden tavoittelu on heidän henkilökohtaiselle kasvulleen. Tätä kutsutaan turhautumisen-regression periaatteeksi.

Hankittujen tarpeiden teoria

Joidenkin tutkimusten mukaan David McClellandin hankittujen tarpeiden teoria voi ennustaa menestystä johtamistyössä. Saavutuksen, yhteenkuuluvuuden ja vallan tarve toimivat kaikki yhdessä ja ovat seurausta ihmisen elämänkokemuksista.

Henkilöillä, joilla on voimakas tarve menestyä, on suuri saavutuksen tarve. Korkea saavuttamisen tarve johtaa suureen tyytyväisyyteen, kun kyseinen henkilö saa projektit valmiiksi ajallaan, tekee myyntisopimuksia potentiaalisten asiakkaiden kanssa tai ajaa uusia ja innovatiivisia ideoita. Työpaikat, joissa on hyvin selkeät tavoitteet, jotka on saavutettava, sopivat erinomaisesti henkilöille, joilla on suuri saavutustarve. Palautetta on oltava säännöllisesti saatavilla ja sen on oltava helposti ymmärrettävää, sillä he tarvitsevat palautetta määrittääkseen seuraavat askeleensa tavoitteen saavuttamiseksi. Korkea saavuttamisen tarve voi kuitenkin olla ongelmallinen, kun henkilö nousee johtotehtäviin. Sen sijaan, että tämä johtaja pyrkisi väsymättä omiin tavoitteisiinsa, hänen on nyt saatava työ tehdyksi motivoimalla muita. Ei ole harvinaista, että esimies, jolla on korkea saavuttamisen tarve, pitää valmennusta ja tapaamisia alaistensa kanssa tarpeettomina. Tämäntyyppisen johtajan on vastustettava mikromanagerointia tai sitä, että hän yrittää tehdä työn itse.

Henkilöt, joilla on suuri yhteenkuuluvuuden tarve, arvostavat suhteiden rakentamista. Yhteenkuuluvuushakuinen työntekijä on tehokas tiimityöskentelyssä, vahva yhteistyökumppani ja innokas työskentelemään uusien ihmisten kanssa.

Päälliköiden, joilla on suuri yhteenkuuluvuuden tarve, voi olla vaikea välittää epämiellyttäviä uutisia ja kriittistä palautetta. Kiintymyssuhdeorientoituneen johtajan on nähtävä, että palautteen antamisen arvo auttaa huonosti suoriutuvia alaisiaan parantumaan.

Ihmiset, joilla on suuri vallan tarve, ovat motivoituneita vaikuttamaan muihin ja hallitsemaan ympäristöään. He keskittyvät laajempaan strategiaan, ”isoon kuvaan”. Vallan tarve voi olla myönteistä, kun parannetaan työn tekemisen tapaa, neuvotellaan lisää resursseja osastolle tai saadaan lisää vastuuta tiimille. Vallan tarve voi olla yrityksen kannalta kielteinen, kun se tarkoittaa jonkun toisen voittamista. Kolmesta hankitusta tarpeesta vallan tarve korreloi vahvasti tehokkuuden kanssa esimies- ja johtotehtävissä.

Päällikkönä sinun on viisasta ymmärtää työntekijöiden erilaisia tarpeita ja sitä, miten ne näkyvät motivaatiossa. Selkeästi määritellyt tavoitteet, aikataulut ja palaute ovat houkuttelevia niille, joilla on suuri saavuttamisen tarve. Hyvän työn tunnustuksen antaminen ja siihen kannustaminen motivoi ihmisiä, joilla on suuri yhteenkuuluvuuden tarve. Työntekijät, joilla on suuri vallan tarve, etsivät mahdollisuuksia, joissa on enemmän vaikutusvaltaa ja päätöksentekoa.