Menestyksemme Ciscossa on määrittynyt sen mukaan, miten ennakoimme ja johdamme markkinamuutoksia. Vuosien varrella olen seurannut ikonisten yritysten katoamista – Compaq, Sun Microsystems, Wang, Digital Equipment – koska ne eivät osanneet ennakoida, mihin markkinat olivat menossa. Nykyään navigoimme useissa perustavanlaatuisissa teknologiamurroksissa, kuten pilvipalveluissa, liikkuvuudessa ja kaiken internetissä. Nämä muutokset pakottavat meidät ja asiakkaamme ajattelemaan tietoja, tietoturvaa ja liiketoimintamalleja eri tavalla. Tämä tarkoittaa, että on tehtävä vaikeita päätöksiä ja uppouduttava markkinoita ja toisinaan myös itseämme häiritsevään prosessiin. Kun olet suuri yritys, jolla on merkittävä markkinaosuus, on houkuttelevaa pitää markkinahäiriöitä uhkana, mutta me näemme ne mahdollisuutena. Kun markkinat eivät ole murroksessa, markkinaosuuden hankkiminen on vaikeaa – joudut taistelemaan yhden tai kahden pisteen osuuden saamiseksi kilpailijoilta. Siksi muutamme koko liiketoimintaamme, laajenemme saadaksemme kasvua ja ajattelemme aivan eri tavalla tietotekniikan tulevaisuudesta.
Tärkeiden muutosten unohtaminen
En ollut aina kiinnostunut teknologiasta. Olin opiskellut pitkään – olin suorittanut kandidaatin tutkinnon, oikeustieteen tutkinnon ja MBA-tutkinnon – ja päättänyt, että haluan työskennellä rahoitukseen ja juridiikkaan keskittyvässä suuryrityksessä joko New Yorkissa tai Chicagossa. Eräs ystäväni työskenteli IBM:llä, ja osa hänen suoritusarvioinnistaan perustui siihen, miten menestyksekkäästi hän auttoi rekrytoinnissa. Hän alkoi puhua minulle työpaikasta, mutta sanoin, etten ollut kiinnostunut. Ajattelin itsekseni, etten mennyt yliopistoon lähes 10 vuodeksi tullakseni myyntiedustajaksi! Sitten hän tarjosi lippuja koripallo-otteluun, ja koska olen suuri urheilufani, suostuin.
Matsin jälkeen ystäväni manageri puhui minulle myös työstä IBM:ssä. Sanoin hänelle, etten ollut kiinnostunut – pidin alaa itse asiassa aika nörttimäisenä. Hän sanoi, että se oli väärä tapa ajatella asiaa – sen sijaan minun pitäisi nähdä työ niin, että autan asiakkaita muuttamaan liiketoimintaansa. Teknologia vain sattui olemaan väline, jota käytettiin tässä muutoksessa. Tapa, jolla hän kuvasi sitä, vetosi minuun. Lopulta siirryin IBM:lle myyntiedustajaksi ja vietin siellä lopulta kuusi vuotta.
IBM:ltä siirryin Wangin palvelukseen, jossa pääsin työskentelemään An Wangin kanssa, joka oli yrityksen perustaja ja nerokkain koskaan tapaamani mies. Hän keksi tietokoneteollisuuden keskeisiä osia ja rakensi suuren, erittäin menestyksekkään yrityksen.
Tärkein asia, jonka opin IBM:llä ja Wangilla työskennellessäni, on se, että jopa suuret yritykset ovat vaarassa, jos ne epäonnistuvat markkinamuutoksessa – ja näin molempien epäonnistuvan tärkeissä muutoksissa. IBM oli hidas tunnistamaan ja sopeutumaan siirtymään suurtietokoneista minitietokoneisiin. Kun se yritti rakentaa minitietokonetta, se päätyi tietokoneeseen, joka toimi kuin suurkone – se oli niin monimutkainen, että siitä puuttuivat minitietokoneen edut. Tämä johtui siitä, että IBM:n johtajat olivat lakanneet kuuntelemasta asiakkaitaan. Sama päti Wangiin, joka ei huomannut siirtymistä minitietokoneista tietokoneisiin. Wang itse asiassa rakensi PC:n muutamaa vuotta ennen IBM:ää, mutta rakensi sen kuin minitietokoneen. Se ei keskittynyt ohjelmistoihin tai sovelluksiin. IBM:llä seurasin, kun ystäviä irtisanottiin. Wangilla, jossa olin johtajana, valvoin viittä irtisanomiskierrosta 18 kuukauden aikana. Se oli tuskallista aikaa, mutta opin, mitä tapahtuu, kun yrityksiltä puuttuu rohkeus murtaa itsensä.
Lähdettyäni Wangilta otin yhteyttä ystäviini ja verkostooni kuuluviin ihmisiin, ja neljä kuukautta myöhemmin puhuin mahdollisuuksista 22 yrityksessä. Yksi niistä oli Cisco. Minulle kerrottiin, että se tarvitsi jonkun, joka ymmärsi, miten skaalata yritystä ja tunnistaa markkinoiden siirtymiä. Tiesin, että verkkolaitteilla oli suuri tulevaisuus, koska internet näytti olevan valmis nousuun. Tulin mukaan vuonna 1991 maailmanlaajuisten toimintojen johtavaksi varatoimitusjohtajaksi, ja vuonna 1995 minusta tuli toimitusjohtaja.
Kuinka tehdä harppaus
Sen jälkeen kuluneiden kahdenkymmenen vuoden aikana on tapahtunut useita muutoksia siinä, millaiseen teknologiaan yritykset luottavat ja miten ne käyttävät Ciscon ja muiden toimittajien ratkaisuja. Näiden muutosten ennakoiminen ja niiden edellä eteneminen on ohjannut kehitystämme reitittimistä ja kytkimistä mobiili- ja videoteknologiaan, sovelluskeskeiseen infrastruktuuriin ja pilvipalveluihin.
Taannoin 1990-luvulla Internet-liikenne reititettiin valokuitukaapeleita pitkin. Muutamassa vuodessa teollisuus oli siirtynyt kytkentätekniikkaan, jonka ansiosta samaa kaapelia pitkin pystyi kulkemaan enemmän dataa. Puhelinliikenteessä markkinat siirtyivät analogisesta tekniikasta VoIP-tekniikkaan (voice over internet protocol), jonka ansiosta yritykset pystyivät lähettämään puheluita samassa verkossa, jota ne käyttivät tietokonedatan välittämiseen. Lucent, Nortel, Alcatel ja muut yritykset eivät huomanneet tätä muutosta ja jäivät jälkeen. Ajattele, miten internet on laajentunut sähköpostin välineestä verkkosivujen ja sitten suoratoistovideoiden välineeksi – ja miten käyttäjät ovat siirtyneet pöytätietokoneista älypuhelimiin ja tabletteihin, joilla he voivat käyttää kaikkea tätä tietoa. Ajattele nyt siirtymistä palvelinfarmien omistamisesta ulkoistamiseen pilvipalveluihin. Viime aikoina kaiken internet eli ihmisten, prosessien, tietojen ja esineiden välisten yhteyksien räjähdysmäinen lisääntyminen on asettanut yrityksille vaatimuksia uusien viestintäkanavien luomisesta uudenlaisille laitteille.
Joissakin näistä muutoksista kuluttajien on täytynyt ostaa uusia laitteita. Kaikki niistä edellyttivät yrityksiltä suuria investointeja teknologiaan. Ne, jotka eivät tehneet, jäivät jälleen kerran jälkeen. Ciscolle jokainen muutos edellytti päätöstä siitä, milloin siirrytään kannattavan tuotteen myynnistä uuteen teknologiaan – usein sellaiseen, joka kannibalisoi olemassa olevan tuotevalikoiman. Nämä hypyt olivat kuitenkin kriittisiä, jos halusimme pysyä kehityksen kärjessä.
Paras osoitus siitä, milloin hyppy kannattaa tehdä, tulee usein asiakkailta. Tämä on pitänyt paikkansa lähes jokaisessa markkinamuutoksessa. Monta vuotta sitten, ennen kuin markkinoilla siirryttiin reitityksestä kytkentään, vierailin Ford Motor Companyn luona, joka oli keskeinen asiakas. Johtajat kertoivat minulle, että he tutkivat uutta verkkotekniikkaa nimeltä Fast Ethernet. En ollut koskaan kuullut siitä aiemmin. Viikkoa myöhemmin soitin Boeingin johtajille ja kysyin heiltä Fast Ethernetistä. ”Kyllä, se voisi olla oikea tapa”, he sanoivat. He kertoivat minulle Crescendo Communications -nimisestä yrityksestä, joka teki edistystä tällä alalla. Päädyimme ostamaan Crescendon auttaaksemme meitä siirtymisessä. Vastaavasti markkinoiden siirtyessä kohti langattomuutta asiakkaat kehottivat meitä ostamaan Merakin, joka valmistaa Wi-Fi-verkkolaitteita. Monissa muissa tapauksissa asiakkaat auttoivat meitä havaitsemaan markkinamuutoksen ja osoittivat meille uuden teknologian, josta olisi hyötyä siirtymisessä. Tämä on yksi syy siihen, miksi vietän niin paljon aikaa kuunnellen tietohallintojohtajia, teknologiajohtajia ja toimitusjohtajia myyntipuhelujen aikana.
A Start-Up-mentaliteetti
Kun olemme varmoja, että markkinat muuttuvat, meillä on kolme tapaa sopeutua. Jos näemme muutoksen riittävän ajoissa, voimme kehittää uutta teknologiaa itse perinteisessä T&K&D-prosessissamme. Käytämme lähes 15 prosenttia liikevaihdostamme T&K&D:hen. Lisäksi meillä on Entrepreneurs in Residence -ohjelmamme, joka tarjoaa taloudellista tukea, mentorointia ja yhteistyömahdollisuuksia alkuvaiheen yrittäjille, jotka työskentelevät sellaisilla aloilla, joilla näemme valtavaa potentiaalia, kuten big data -analytiikka, pilvipalvelut ja yritysturvallisuus – kaikki siinä toivossa, että voimme toteuttaa joitakin heidän ideoitaan ja ottaa ne käyttöön liiketoiminnassamme. Vaihtoehtoisesti voimme tehdä yritysoston. Teemme niin usein. Itse asiassa olemme tehneet 174 yritysostoa. Vielä 1990-luvulla perinteinen näkemys oli, että teknologiateollisuuden yritysostot yleensä epäonnistuvat. Olemme kuitenkin onnistuneet useimmissa niistä.
Kolmas tapa sopeutua on niin sanottu spin-in: Kokoamme ryhmän insinöörejä ja kehittäjiä työskentelemään tietyn projektin parissa ja siirrämme heidät ulos yrityksestä, ikään kuin he olisivat start-up-yrityksessä. Meillä on tällainen hanke meneillään. Siihen osallistuu 280 työntekijää, ja he rakentavat monimiljardin dollarin liiketoimintaa tulevaisuuttamme varten. Kannustamme heitä rahallisilla palkkioilla, jos he saavuttavat tavoitteet. Tämä auttaa heitä kehittämään todellista startup-mentaliteettia ja antaa heille ainutlaatuisen kyvyn rekrytoida uusia kykyjä. Mittaamme heidän edistymistään tarkasti; tämä ryhmä on aloittanut hyvin. Kun hanke on valmis, siirrämme sen jäsenet takaisin pääyhtiöön. Nämä insinöörit ja kehittäjät auttavat meitä tuomaan innovatiivisia tuotteita markkinoille nopeasti, mutta eri tavalla kuin kilpailijamme.
Geografialla voi olla merkitystä myös markkinamuutosten havaitsemisessa. Yksi syy Wangin ja Digital Equipmentin epäonnistumiseen on se, että ne sijaitsivat Bostonin alueella, jossa useimmat minitietokoneyritykset sijaitsivat. Työskennellessäni siellä luulin, että kaikki maailman suurimmat tietokoneyritykset sijaitsivat valtatie 128:n varrella – ja tämä näkemys johti osaltaan siihen, että teollisuus ei huomannut markkinoiden siirtymistä PC-tietokoneisiin. Niin on käynyt muillekin yrityksille. Bill Gates on sanonut julkisesti, että Microsoftin hidas sopeutuminen internetiin johtui osittain siitä, että sen pääkonttori sijaitsee Seattlessa eikä Piilaaksossa. Se, että se sijaitsi kaksi osavaltiota pohjoiseen, vaikutti ratkaisevasti siihen, ettei se huomannut markkinamuutosta. Tarvitaan tietynlainen kulttuuri, jotta voidaan sopeutua nopeasti markkinoiden muutoksiin. Joskus se vaatii rohkeutta vaihtaa johtoryhmää. Kun minusta tuli toimitusjohtaja, tiimissäni oli 11 henkilöä. Tiesin, että muutaman vuoden kuluttua vain yksi tai kaksi heistä olisi enää Ciscossa – ja niin kävikin. Tänä aikana meillä on ollut seitsemän myyntijohtajaa. Meillä on ollut kuusi talousjohtajaa ja kuusi tekniikan johtajaa. Uusiin markkinoihin sopeutuminen tarkoittaa jatkuvaa uuden asiantuntemuksen hankkimista ja joustavan, muutoshaluisen kulttuurin ylläpitämistä.
On oltava rohkea
Me emme aina havaitse markkinoiden siirtymiä oikein. Joskus olemme liian aikaisessa. Aloitimme esimerkiksi työskentelyn kaiken internetin parissa yli seitsemän vuotta sitten. Markkinat eivät olleet siihen valmiita. Silloin meillä oli rohkeutta jatkaa eteenpäin investoimatta liikaa siihen pisteeseen, että panostimme yrityksen sen varaan. Ja totta tosiaan, lopulta markkinat tulivat mukaan.
Syksyllä 2013 pidimme konferenssin, jossa kaikki halusivat yhtäkkiä puhua uudenlaisten laitteiden ja välineiden liittämisestä internetiin ja uudenlaisen datan keräämisestä. Kun vuoden 2014 kuluttajaelektroniikkamessut alkoivat, kaiken internet oli aiheena, ja Cisco varasti show’n. Nyt käytämme paljon aikaa keskustellaksemme kaupunkien ja maiden kanssa siitä, miten ne voivat käyttää internetin tiedonkeruuta toimiakseen tehokkaammin ja ollakseen parempia paikkoja työskennellä ja asua. Näemme jo tuloksia esimerkiksi Chicagossa, Barcelonassa, Nizzassa ja Hampurissa. Jokaisella kaupungilla on omat tarpeensa, joten toteuttamamme ratkaisut vaihtelevat, mutta yleisesti ottaen yhdistetyistä laitteista saatujen tietojen käyttö ja älykkään pysäköinnin ja älykkään katuvalaistuksen kaltaisten teknologioiden käyttöönotto auttaa vähentämään kustannuksia ja parantamaan elämänlaatua näissä kaupungeissa. Ja tämä on vasta alkua. Maat hyödyntävät myös digitalisaatiota ja kaiken internetiä luodakseen työpaikkoja ja uusia innovaatiomahdollisuuksia sekä parantaakseen bruttokansantuotetta, ja Ranska, Saksa ja Iso-Britannia ovat tässä edelläkävijöitä.
Toisinaan meillä on oikea idea, mutta teemme virheen toteutuksessa. Esimerkki, josta minua kritisoidaan useimmiten, on Flip, minivideokamera. Ostimme sen valmistaneen yrityksen vuonna 2009 osana siirtymistämme kuluttajatuotteisiin. Pian sen jälkeen Steve Jobs piteli Flipiä yhdessä tuote-esittelytilaisuudessa ja ilmoitti, että iPhone kuvaa teräväpiirtovideota. Flipiä ei häirinnyt pelkästään videokuvausominaisuuksien lisääminen iPhoneen, vaan myös iPhonen kyky ladata videokuvaa helposti pilvipalveluun. Uskon, että jos olisimme ottaneet tämän jakamismahdollisuuden käyttöön kaikissa älypuhelimissa ennen Applea, Flipin hankinta olisi onnistunut. Emme kuitenkaan toimineet tarpeeksi nopeasti, ja vahinko oli jo tapahtunut. Kunniaksemme on sanottava, että meillä oli rohkeutta sulkea Flip.
Oman toiminnan keskeyttäminen voi olla todella vaikeaa. Esimerkiksi vuonna 2014 ilmoitimme suunnitelmista suunnata uudelleen 6500 työntekijää, mikä johtui tarpeestamme keskittyä pilvipalveluiden kaltaisiin kasvualueisiin, jotta voisimme sopeutua siihen, mitä pidimme markkinoiden seuraavana suurena murroksena. Seurattuani Wangin henkilöstömäärän laskua 32 000:sta nollaan olin toivonut, ettei irtisanomisia enää koskaan tarvitsisi tehdä. Mikään ei voi valmistaa sinua perheiden, asiakkaiden ja osakkeenomistajien kärsimään tuskaan. Tässä tapauksessa meidän oli kuitenkin toimittava niin nopeasti, että poistuma ei olisi vienyt meitä sinne, minne piti päästä. Lopetimme vuoden 2014 suunnilleen samalla työntekijämäärällä kuin aloitimme, ja olemme vahvempia kuin koskaan.
Kuten aiemmin mainitsin, olen suuri urheilufani, ja mielestäni lähestymistapamme tavoitteen saavuttamiseen, jotta meistä tulisi IT-alan ykkösyritys, muistuttaa monella tapaa jalkapalloa. Kyse on vain reiän löytämisestä viivasta. Juuri nyt jotkut yritykset ovat jättäneet sen auki, koska ne ovat tyytyneet perinteisiin liiketoimintamalleihinsa ja pelkäävät muutosta. Me Ciscossa ajattelemme IT:tä eri tavalla asettamalla asiakastulokset kaiken toimintamme keskiöön.
Kun huomataan, että muutosta tarvitaan, on yleensä jo liian myöhäistä. Hyvin usein on oltava valmis tekemään suuri muutos jo ennen kuin suurin osa neuvonantajista on mukana. Sinun on oltava rohkea. Ja tarvitaan kulttuuri, joka antaa sinun keksiä, miten voit voittaa myös ilman suunnitelmaa. Näin olemme aina toimineet Ciscossa.