Wie werden Sie Ihr Leben messen?

Bevor ich The Innovator’s Dilemma veröffentlichte, erhielt ich einen Anruf von Andrew Grove, dem damaligen Vorsitzenden von Intel. Er hatte eine meiner frühen Arbeiten über disruptive Technologien gelesen und fragte mich, ob ich mit seinen direkten Mitarbeitern sprechen und ihnen meine Forschungsergebnisse und deren Bedeutung für Intel erläutern könnte. Aufgeregt flog ich ins Silicon Valley und erschien zum vereinbarten Zeitpunkt, nur um von Grove zu hören: „Hören Sie, es ist etwas passiert. Wir haben nur 10 Minuten Zeit für Sie. Sagen Sie uns, was Ihr Modell der Unterbrechung für Intel bedeutet“. Ich sagte, dass ich das nicht könne, dass ich volle 30 Minuten bräuchte, um das Modell zu erklären, denn nur in diesem Kontext würden alle Kommentare über Intel Sinn machen. Zehn Minuten nach meiner Erklärung unterbrach mich Grove: „Hören Sie, ich habe Ihr Modell verstanden. Sagen Sie uns einfach, was es für Intel bedeutet.“

Ich bestand darauf, dass ich noch 10 Minuten benötigte, um zu beschreiben, wie der Prozess der Unterbrechung in einer ganz anderen Branche, der Stahlindustrie, funktioniert hatte, damit er und sein Team verstehen konnten, wie Unterbrechung funktioniert. Ich erzählte die Geschichte, wie Nucor und andere Stahlminimierer damit begonnen hatten, das unterste Ende des Marktes anzugreifen – Bewehrungsstahl – und sich später zum oberen Ende hin bewegten, um die traditionellen Stahlwerke zu unterbieten.

Als ich die Geschichte mit den Minimierern beendet hatte, sagte Grove: „OK, ich habe verstanden. Was das für Intel bedeutet, ist…“, und fuhr damit fort, die Strategie des Unternehmens zu formulieren, mit der der Celeron-Prozessor am unteren Ende des Marktes eingeführt werden sollte.

Ich habe seitdem eine Million Mal darüber nachgedacht. Wenn ich mich dazu hätte hinreißen lassen, Andy Grove zu sagen, was er über das Mikroprozessorgeschäft denken sollte, wäre ich umgebracht worden. Aber anstatt ihm zu sagen, was er denken sollte, habe ich ihm beigebracht, wie er denken sollte – und dann kam er von selbst zu dem, was ich für die richtige Entscheidung hielt.

Diese Erfahrung hat mich zutiefst geprägt. Wenn Menschen mich fragen, was sie meiner Meinung nach tun sollten, antworte ich selten direkt auf ihre Frage. Stattdessen lasse ich die Frage laut durch eines meiner Modelle laufen. Ich beschreibe, wie der Prozess in dem Modell in einer Branche abläuft, die sich von ihrer eigenen unterscheidet. Meistens sagen sie dann: „OK, ich hab’s verstanden“. Und sie werden ihre eigene Frage aufschlussreicher beantworten, als ich es hätte tun können.

Mein Unterricht an der HBS ist so aufgebaut, dass meine Studenten verstehen, was gute Managementtheorie ist und wie sie aufgebaut ist. An dieses Grundgerüst knüpfe ich verschiedene Modelle oder Theorien an, die den Studenten helfen, über die verschiedenen Dimensionen der Aufgabe eines Geschäftsführers bei der Förderung von Innovation und Wachstum nachzudenken. In jeder Sitzung betrachten wir ein Unternehmen durch die Brille dieser Theorien – und nutzen sie, um zu erklären, wie das Unternehmen in seine Situation geraten ist, und um zu untersuchen, welche Managementmaßnahmen die erforderlichen Ergebnisse bringen werden.

Am letzten Tag des Kurses bitte ich meine Studenten, diese theoretischen Linsen auf sich selbst zu richten, um schlüssige Antworten auf drei Fragen zu finden: Erstens: Wie kann ich sicher sein, dass ich in meinem Beruf glücklich sein werde? Zweitens: Wie kann ich sicher sein, dass meine Beziehungen zu meinem Ehepartner und meiner Familie zu einer dauerhaften Quelle des Glücks werden? Drittens: Wie kann ich sicher sein, dass ich nicht ins Gefängnis komme? Auch wenn die letzte Frage leichtfertig klingt, ist sie es nicht. Zwei der 32 Personen in meiner Rhodes-Stipendiatenklasse haben im Gefängnis gesessen. Jeff Skilling, der berühmte Enron-Manager, war ein Klassenkamerad von mir an der HBS. Das waren gute Jungs – aber irgendetwas in ihrem Leben hat sie in die falsche Richtung gelenkt.

Während die Studenten die Antworten auf diese Fragen diskutieren, öffne ich ihnen mein eigenes Leben als eine Art Fallstudie, um zu zeigen, wie sie die Theorien aus unserem Kurs nutzen können, um ihre Lebensentscheidungen zu treffen.

Eine der Theorien, die einen guten Einblick in die erste Frage gibt – wie wir sicher sein können, dass wir in unserer Karriere glücklich werden – stammt von Frederick Herzberg, der behauptet, dass der stärkste Motivator in unserem Leben nicht das Geld ist, sondern die Möglichkeit, zu lernen, an Verantwortung zu wachsen, einen Beitrag für andere zu leisten und für Leistungen anerkannt zu werden. Ich erzähle den Studenten von einer Art Vision, die ich hatte, als ich das Unternehmen leitete, das ich gegründet hatte, bevor ich Akademiker wurde. Vor meinem geistigen Auge sah ich eine meiner Managerinnen, die eines Morgens mit einem relativ starken Selbstwertgefühl zur Arbeit ging. Dann stellte ich mir vor, wie sie 10 Stunden später zu ihrer Familie nach Hause fuhr und sich nicht gewürdigt, frustriert, nicht ausgelastet und erniedrigt fühlte. Ich stellte mir vor, wie sehr sich ihr vermindertes Selbstwertgefühl auf die Art und Weise auswirkte, wie sie mit ihren Kindern umging. Die Vision in meinem Kopf spulte dann schnell zu einem anderen Tag vor, an dem sie mit einem größeren Selbstwertgefühl nach Hause fuhr – mit dem Gefühl, dass sie viel gelernt hatte, für ihre Leistungen anerkannt wurde und eine wichtige Rolle beim Erfolg einiger wichtiger Initiativen gespielt hatte. Dann stellte ich mir vor, wie positiv sich das auf sie als Ehefrau und Elternteil auswirkte. Meine Schlussfolgerung: Management ist der edelste aller Berufe, wenn er gut ausgeübt wird. Kein anderer Beruf bietet so viele Möglichkeiten, anderen beim Lernen und Wachsen zu helfen, Verantwortung zu übernehmen und für Leistung anerkannt zu werden und zum Erfolg eines Teams beizutragen. Immer mehr MBA-Studenten denken, dass eine Karriere in der Wirtschaft bedeutet, Unternehmen zu kaufen, zu verkaufen und in sie zu investieren. Das ist bedauerlich. Geschäfte zu machen, bringt nicht die tiefgreifenden Vorteile, die sich aus dem Aufbau von Menschen ergeben.

Ich möchte, dass die Studenten mein Klassenzimmer mit diesem Wissen verlassen.

Schaffen Sie eine Strategie für Ihr Leben

Eine Theorie, die bei der Beantwortung der zweiten Frage hilfreich ist – wie kann ich sicherstellen, dass sich meine Beziehung zu meiner Familie als dauerhafte Quelle des Glücks erweist -, befasst sich mit der Definition und Umsetzung von Strategien. Die wichtigste Erkenntnis ist, dass die Strategie eines Unternehmens durch die Arten von Initiativen bestimmt wird, in die das Management investiert. Wenn der Prozess der Ressourcenzuteilung in einem Unternehmen nicht meisterhaft gehandhabt wird, kann das Ergebnis ganz anders ausfallen als vom Management beabsichtigt. Da die Entscheidungsfindungssysteme der Unternehmen darauf ausgerichtet sind, Investitionen in Initiativen zu lenken, die den greifbarsten und unmittelbarsten Gewinn versprechen, kommen Investitionen in Initiativen, die für ihre langfristigen Strategien von entscheidender Bedeutung sind, zu kurz.

Im Laufe der Jahre habe ich beobachtet, wie sich das Schicksal meiner HBS-Klassenkameraden aus dem Jahr 1979 entwickelt hat; ich habe gesehen, wie immer mehr von ihnen unglücklich, geschieden und von ihren Kindern entfremdet zu den Wiedersehenstreffen kamen. Ich kann Ihnen garantieren, dass kein einziger von ihnen seinen Abschluss mit der bewussten Strategie gemacht hat, sich scheiden zu lassen und Kinder aufzuziehen, die sich von ihnen entfremden würden. Und doch hat eine schockierende Anzahl von ihnen diese Strategie umgesetzt. Der Grund dafür? Sie haben den Zweck ihres Lebens nicht in den Vordergrund gestellt, als sie entschieden, wie sie ihre Zeit, ihre Talente und ihre Energie einsetzen wollten.

Es ist schon erstaunlich, dass ein erheblicher Teil der 900 Studenten, die die HBS jedes Jahr von den Besten der Welt anzieht, wenig über den Zweck ihres Lebens nachgedacht hat. Ich sage den Studenten, dass die HBS eine ihrer letzten Gelegenheiten sein könnte, über diese Frage nachzudenken. Wenn sie glauben, dass sie später mehr Zeit und Energie zum Nachdenken haben werden, sind sie verrückt, denn das Leben wird immer anspruchsvoller: Man nimmt eine Hypothek auf, man arbeitet 70 Stunden pro Woche, man hat einen Ehepartner und Kinder.

Für mich war es wichtig, ein klares Ziel in meinem Leben zu haben. Aber ich musste lange und intensiv darüber nachdenken, bevor ich es verstand. Als ich Rhodes-Stipendiat war, hatte ich ein sehr anspruchsvolles akademisches Programm und versuchte, ein weiteres Jahr Arbeit in meine Zeit in Oxford zu packen. Ich beschloss, jeden Abend eine Stunde damit zu verbringen, darüber zu lesen, nachzudenken und zu beten, warum Gott mich auf diese Erde gebracht hat. Es war eine große Herausforderung, diese Verpflichtung einzuhalten, denn in jeder Stunde, die ich damit verbrachte, studierte ich nicht angewandte Ökonometrie. Ich war hin- und hergerissen, ob ich es mir wirklich leisten konnte, diese Zeit von meinem Studium wegzunehmen, aber ich blieb dabei – und fand schließlich den Sinn meines Lebens heraus.

Hätte ich stattdessen jeden Tag eine Stunde damit verbracht, die neuesten Techniken zu erlernen, um die Probleme der Autokorrelation in der Regressionsanalyse zu meistern, hätte ich mein Leben völlig vergeudet. Ich wende die Instrumente der Ökonometrie ein paar Mal im Jahr an, aber ich wende mein Wissen über den Sinn meines Lebens jeden Tag an. Das ist das Nützlichste, was ich je gelernt habe. Ich verspreche meinen Studenten, dass sie, wenn sie sich die Zeit nehmen, ihren Lebenszweck herauszufinden, darauf als das Wichtigste zurückblicken werden, was sie an der HBS entdeckt haben. Wenn sie es nicht herausfinden, werden sie einfach ohne Ruder lossegeln und in der rauen See des Lebens umherschlagen. Klarheit über ihren Zweck übertrumpft das Wissen über Prozesskostenrechnung, Balanced Scorecards, Kernkompetenz, disruptive Innovation, die vier P’s und die fünf Kräfte.

Mein Zweck ist aus meinem religiösen Glauben erwachsen, aber der Glaube ist nicht das Einzige, was den Menschen eine Richtung gibt. Einer meiner ehemaligen Studenten beschloss zum Beispiel, dass es sein Ziel sei, seinem Land Ehrlichkeit und wirtschaftlichen Wohlstand zu bringen und Kinder großzuziehen, die sich für diese Sache und füreinander genauso engagieren wie er selbst. Sein Ziel ist auf die Familie und die anderen ausgerichtet – so wie meins.

Die Wahl und die erfolgreiche Ausübung eines Berufes ist nur ein Mittel, um seine Ziele zu erreichen. Aber ohne ein Ziel kann das Leben hohl werden.

Verteilen Sie Ihre Ressourcen

Ihre Entscheidungen über die Verteilung Ihrer persönlichen Zeit, Energie und Ihres Talents prägen letztendlich die Strategie Ihres Lebens.

Ich habe eine Reihe von „Geschäften“, die um diese Ressourcen konkurrieren: Ich versuche, eine erfüllende Beziehung zu meiner Frau zu führen, tolle Kinder großzuziehen, einen Beitrag zu meiner Gemeinschaft zu leisten, beruflich erfolgreich zu sein, einen Beitrag zu meiner Kirche zu leisten und so weiter. Und ich habe genau das gleiche Problem wie ein Unternehmen. Ich habe eine begrenzte Menge an Zeit, Energie und Talent. Wie viel soll ich für jedes dieser Ziele aufwenden?

Die Wahl der Mittel kann dazu führen, dass Ihr Leben ganz anders verläuft, als Sie es sich vorgestellt haben. Manchmal ist das auch gut so: Es ergeben sich Möglichkeiten, die Sie nie geplant haben. Aber wenn man seine Ressourcen falsch investiert, kann das Ergebnis schlecht sein. Wenn ich an meine ehemaligen Klassenkameraden denke, die versehentlich in ein Leben voller hohler Unzufriedenheit investiert haben, komme ich nicht umhin zu glauben, dass ihre Probleme direkt auf eine kurzfristige Perspektive zurückzuführen sind.

Wenn Menschen mit einem hohen Leistungsbedürfnis – und dazu gehören alle Absolventen der Harvard Business School – eine zusätzliche halbe Stunde Zeit oder ein zusätzliches Gramm Energie haben, werden sie diese unbewusst für Aktivitäten einsetzen, die die greifbarsten Erfolge bringen. Und unsere Karrieren liefern den konkretesten Beweis dafür, dass wir vorankommen. Man liefert ein Produkt aus, stellt einen Entwurf fertig, hält eine Präsentation, schließt einen Verkauf ab, unterrichtet einen Kurs, veröffentlicht eine Arbeit, wird bezahlt, befördert. Wenn Sie dagegen Zeit und Energie in die Beziehung zu Ihrem Ehepartner und Ihren Kindern investieren, haben Sie in der Regel nicht das gleiche unmittelbare Erfolgserlebnis. Kinder benehmen sich jeden Tag daneben. Erst nach 20 Jahren können Sie die Hände in die Hüften stemmen und sagen: „Ich habe einen guten Sohn oder eine gute Tochter großgezogen.“ Man kann die Beziehung zu seinem Ehepartner vernachlässigen, ohne dass es im Alltag den Anschein hat, als ob sich die Dinge verschlechtern würden. Menschen, die zu Höchstleistungen getrieben werden, haben diese unbewusste Neigung, zu wenig in ihre Familien und zu viel in ihre Karriere zu investieren – obwohl intime und liebevolle Beziehungen zu ihren Familien die stärkste und dauerhafteste Quelle des Glücks sind.

Wenn man die Ursachen für geschäftliche Katastrophen untersucht, findet man immer wieder diese Neigung zu Unternehmungen, die sofortige Befriedigung bieten. Betrachtet man das Privatleben durch diese Linse, sieht man dasselbe verblüffende und ernüchternde Muster: Die Menschen wenden immer weniger Ressourcen für die Dinge auf, von denen sie einst sagten, sie seien am wichtigsten.

Schaffen Sie eine Kultur

Es gibt ein wichtiges Modell in unserem Kurs, das sich „Werkzeuge der Zusammenarbeit“ nennt und das im Grunde besagt, dass es nicht so einfach ist, ein visionärer Manager zu sein. Es ist eine Sache, mit Scharfsinn in die neblige Zukunft zu sehen und die Kurskorrekturen zu planen, die das Unternehmen vornehmen muss. Aber es ist eine ganz andere Sache, Mitarbeiter, die die bevorstehenden Veränderungen vielleicht nicht sehen, davon zu überzeugen, sich zusammenzuschließen und gemeinsam daran zu arbeiten, das Unternehmen in die neue Richtung zu führen. Die Theorie ordnet diese Werkzeuge entlang zweier Dimensionen an – dem Ausmaß, in dem sich die Mitglieder der Organisation darüber einig sind, was sie von ihrer Beteiligung am Unternehmen erwarten, und dem Ausmaß, in dem sie sich darüber einig sind, welche Maßnahmen die gewünschten Ergebnisse erzielen werden. Wenn auf beiden Achsen wenig Übereinstimmung herrscht, müssen Sie „Machtmittel“ einsetzen – Zwang, Drohungen, Bestrafung usw. -, um die Zusammenarbeit sicherzustellen. Viele Unternehmen beginnen in diesem Quadranten, weshalb die Unternehmensleitung bei der Festlegung dessen, was zu tun ist und wie es zu tun ist, eine so durchsetzungsfähige Rolle spielen muss. Wenn die Art und Weise, wie die Mitarbeiter bei der Bewältigung dieser Aufgaben zusammenarbeiten, immer wieder erfolgreich ist, beginnt sich ein Konsens zu bilden. Edgar Schein vom MIT hat diesen Prozess als den Mechanismus beschrieben, durch den eine Kultur aufgebaut wird. Letztlich denken die Menschen gar nicht darüber nach, ob ihre Art, Dinge zu tun, zum Erfolg führt. Sie setzen Prioritäten und befolgen Verfahren eher aus Instinkt und Vermutung als aufgrund einer ausdrücklichen Entscheidung – was bedeutet, dass sie eine Kultur geschaffen haben. Die Kultur diktiert auf zwingende, aber unausgesprochene Weise die bewährten, akzeptablen Methoden, mit denen die Mitglieder der Gruppe wiederkehrende Probleme angehen. Und die Kultur legt fest, welche Priorität den verschiedenen Arten von Problemen eingeräumt wird. Sie kann ein mächtiges Führungsinstrument sein.

Wenn ich dieses Modell anwende, um die Frage „Wie kann ich sicherstellen, dass meine Familie zu einer dauerhaften Quelle des Glücks wird?“ zu beantworten, erkennen meine Studenten schnell, dass die einfachsten Werkzeuge, die Eltern einsetzen können, um ihre Kinder zur Mitarbeit zu bewegen, mächtige Werkzeuge sind. Aber es kommt ein Punkt in den Teenagerjahren, an dem Elektrowerkzeuge nicht mehr funktionieren. An diesem Punkt wünschen sich die Eltern, sie hätten schon sehr früh mit ihren Kindern begonnen, um zu Hause eine Kultur aufzubauen, in der die Kinder instinktiv respektvoll miteinander umgehen, ihren Eltern gehorchen und das Richtige tun. Familien haben Kulturen, genau wie Unternehmen. Diese Kulturen können bewusst aufgebaut werden oder sich unbeabsichtigt entwickeln.

Wenn Sie möchten, dass Ihre Kinder ein starkes Selbstwertgefühl haben und darauf vertrauen, dass sie schwierige Probleme lösen können, werden sich diese Eigenschaften nicht auf magische Weise in der High School einstellen. Sie müssen diese Eigenschaften in die Familienkultur einbauen – und Sie müssen schon sehr früh darüber nachdenken. Wie Arbeitnehmer bauen Kinder Selbstwertgefühl auf, indem sie Dinge tun, die schwierig sind, und lernen, was funktioniert.

Vermeiden Sie den „Grenzkosten“-Fehler

In der Finanz- und Wirtschaftswissenschaft wird uns beigebracht, dass wir bei der Bewertung alternativer Investitionen versunkene und fixe Kosten ignorieren und stattdessen unsere Entscheidungen auf die Grenzkosten und Grenzerlöse stützen sollten, die jede Alternative mit sich bringt. In unserem Kurs lernen wir, dass diese Doktrin Unternehmen dazu verleitet, das zu nutzen, was sie in der Vergangenheit erfolgreich eingesetzt haben, anstatt sie dazu anzuleiten, die Fähigkeiten zu schaffen, die sie in der Zukunft brauchen werden. Wenn wir wüssten, dass die Zukunft genau so sein wird wie die Vergangenheit, wäre dieser Ansatz in Ordnung. Aber wenn die Zukunft anders ist – und das ist sie fast immer -, dann ist es der falsche Weg.

Diese Theorie befasst sich mit der dritten Frage, die ich mit meinen Studenten bespreche, nämlich wie man ein integres Leben führt (und sich aus dem Gefängnis heraushält). Unbewusst wenden wir in unserem persönlichen Leben oft die Grenzkostendoktrin an, wenn wir zwischen richtig und falsch wählen. Eine Stimme in unserem Kopf sagt: „Ich weiß, dass die meisten Menschen dies im Allgemeinen nicht tun sollten. Aber unter diesen besonderen, mildernden Umständen, nur dieses eine Mal, ist es in Ordnung“. Die Grenzkosten dafür, „nur dieses eine Mal“ etwas Falsches zu tun, erscheinen immer verlockend niedrig. Sie verleiten dazu, und man sieht sich nie an, wohin dieser Weg letztlich führt und welche Kosten die Entscheidung mit sich bringt. Die Rechtfertigung für Untreue und Unehrlichkeit in all ihren Erscheinungsformen liegt in der Grenzkostenökonomie von „nur dieses eine Mal“.

Ich möchte eine Geschichte darüber erzählen, wie ich den potenziellen Schaden von „nur dieses eine Mal“ in meinem eigenen Leben erkannt habe. Ich spielte in der Basketballmannschaft der Universität Oxford. Wir haben uns den Arsch aufgerissen und die Saison unbesiegt beendet. Die Jungs im Team waren die besten Freunde, die ich je in meinem Leben hatte. Wir erreichten das britische Äquivalent des NCAA-Turniers – und schafften es bis ins Finale. Es stellte sich heraus, dass das Meisterschaftsspiel an einem Sonntag ausgetragen werden sollte. Mit 16 Jahren hatte ich Gott versprochen, dass ich niemals an einem Sonntag spielen würde. Also ging ich zum Trainer und erklärte ihm mein Problem. Er war ungläubig. Meine Mannschaftskameraden waren es auch, denn ich war der erste Center. Alle Jungs aus dem Team kamen zu mir und sagten: „Du musst spielen. Kannst du nicht dieses eine Mal die Regel brechen?“

Ich bin ein tief religiöser Mensch, also ging ich weg und betete darüber, was ich tun sollte. Ich hatte ein sehr klares Gefühl, dass ich meine Verpflichtung nicht brechen sollte – also spielte ich nicht im Meisterschaftsspiel.

In vielerlei Hinsicht war das eine kleine Entscheidung – es ging um einen von mehreren tausend Sonntagen in meinem Leben. Theoretisch hätte ich sicher nur dieses eine Mal die Grenze überschreiten und es dann nicht wieder tun können. Aber wenn ich zurückblicke, war es eine der wichtigsten Entscheidungen meines Lebens, der Versuchung zu widerstehen, die da lautete: „Unter diesen mildernden Umständen, nur dieses eine Mal, ist es in Ordnung“. Und warum? Mein Leben ist ein einziger Strom von mildernden Umständen. Hätte ich dieses eine Mal die Grenze überschritten, hätte ich es in den folgenden Jahren immer wieder getan.

Die Lektion, die ich daraus gelernt habe, ist, dass es einfacher ist, zu 100 % an seinen Prinzipien festzuhalten als zu 98 %. Wenn man „nur dieses eine Mal“ auf der Grundlage einer Grenzkostenanalyse nachgibt, wie es einige meiner ehemaligen Klassenkameraden getan haben, wird man bedauern, wo man gelandet ist. Man muss für sich selbst definieren, wofür man steht, und die Grenze an einem sicheren Ort ziehen.

Erinnern Sie sich an die Bedeutung der Bescheidenheit

Zu dieser Erkenntnis kam ich, als ich gebeten wurde, am Harvard College einen Kurs über Bescheidenheit zu halten. Ich bat alle Studenten, die bescheidenste Person zu beschreiben, die sie kennen. Ein Merkmal dieser bescheidenen Menschen stach hervor: Sie hatten ein hohes Maß an Selbstwertgefühl. Sie wussten, wer sie waren, und sie fühlten sich wohl in ihrer Haut. Wir kamen auch zu dem Schluss, dass Demut nicht durch selbstverachtendes Verhalten oder Einstellungen definiert ist, sondern durch die Wertschätzung, die man anderen entgegenbringt. Gutes Verhalten ergibt sich ganz natürlich aus dieser Art von Demut. Man würde zum Beispiel nie jemanden bestehlen, weil man diese Person zu sehr respektiert. Du würdest auch nie jemanden anlügen.

Es ist wichtig, ein Gefühl der Demut in die Welt zu tragen. Wenn man es an eine Spitzenuniversität schafft, hat man fast alles von Leuten gelernt, die klüger und erfahrener sind als man selbst: Eltern, Lehrer, Chefs. Aber wenn Sie die Harvard Business School oder eine andere akademische Spitzeneinrichtung abgeschlossen haben, ist die große Mehrheit der Menschen, mit denen Sie tagtäglich zu tun haben werden, nicht klüger als Sie. Und wenn Sie die Einstellung haben, dass nur klügere Menschen Ihnen etwas beibringen können, werden Ihre Lernmöglichkeiten sehr begrenzt sein. Wenn Sie aber bescheiden sind und von jedem etwas lernen wollen, werden Ihre Lernmöglichkeiten unbegrenzt sein. Im Allgemeinen können Sie nur dann bescheiden sein, wenn Sie sich selbst wirklich gut fühlen – und wenn Sie den Menschen in Ihrer Umgebung helfen wollen, sich selbst auch wirklich gut zu fühlen. Wenn wir beobachten, dass sich Menschen anderen gegenüber beleidigend, arrogant oder erniedrigend verhalten, ist ihr Verhalten fast immer ein Symptom für ihr mangelndes Selbstwertgefühl. Sie müssen andere herabsetzen, um sich selbst gut zu fühlen.

Wählen Sie den richtigen Maßstab

Im vergangenen Jahr wurde bei mir Krebs diagnostiziert und ich sah mich mit der Möglichkeit konfrontiert, dass mein Leben früher enden würde, als ich es geplant hatte. Zum Glück sieht es jetzt so aus, als würde ich verschont bleiben. Aber die Erfahrung hat mir wichtige Einblicke in mein Leben gegeben.

Ich habe eine ziemlich klare Vorstellung davon, wie meine Ideen den Unternehmen, die meine Forschung genutzt haben, enorme Einnahmen beschert haben; ich weiß, dass ich einen erheblichen Einfluss hatte. Aber als ich mich mit dieser Krankheit auseinandergesetzt habe, war es interessant zu sehen, wie unwichtig diese Wirkung für mich jetzt ist. Ich bin zu dem Schluss gekommen, dass Gott mein Leben nicht an den Dollars messen wird, sondern an den einzelnen Menschen, deren Leben ich berührt habe.

Ich glaube, so wird es für uns alle sein. Kümmern Sie sich nicht um den Grad der individuellen Berühmtheit, den Sie erreicht haben, sondern um die Menschen, denen Sie geholfen haben, bessere Menschen zu werden. Dies ist meine letzte Empfehlung: Denken Sie an den Maßstab, nach dem Ihr Leben beurteilt werden wird, und nehmen Sie sich vor, jeden Tag so zu leben, dass Ihr Leben am Ende als Erfolg gewertet wird.