Warum frisst die Kultur „Strategie zum Frühstück“?

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Peter Drucker war berühmt für dieses angebliche Zitat: „Kultur isst Strategie zum Frühstück.“ In meiner Arbeit mit vielen Unternehmern habe ich festgestellt, dass dies sehr wohl zutrifft, denn die Kultur ist die geheime Soße, die die Mitarbeiter motiviert und die Kunden glücklich macht. Kürzlich habe ich sogar ein großartiges Zitat gelesen, das besagt: „Menschen verlassen nicht nur Unternehmen oder Führungskräfte … sie verlassen Organisationskulturen.“

Ich möchte Ihnen zwei Geschichten von Kunden erzählen, bei denen die Kultur der entscheidende Faktor dafür war, ob sie ihr Unternehmen erfolgreich auf die nächste Stufe gebracht haben oder ob sie immer noch auf der Stelle treten.

Nathan gründete vor über 30 Jahren ein familieneigenes Sicherheitsunternehmen, und heute sind seine Brüder und einige ihrer Ehefrauen in dem Unternehmen tätig. Sein Erfolg liegt in der sehr angesehenen Kundschaft, die ihm seine Dienste anvertraut.

Von Anfang an war ich von der unglaublichen Einstellung seines gesamten Unternehmens beeindruckt. Jedes Hindernis, das ihnen in den Weg gelegt wurde, war eine Gelegenheit zum Wachstum. Die Führung zeigte eine einzigartige Mischung aus Bescheidenheit und Zuversicht. Integrität war ein echtes Ziel bei allem, was sie taten.

Die beste Geschichte, an die ich mich erinnere, war, als der Sicherheitschef eines ihrer größten Kunden zu einem anderen großen Unternehmen wechselte, mit dem sie keine Geschäfte machten. Um ehrlich zu sein, waren sie etwas froh, dass er umzog, denn er war ein echter Pedant, und ihn bei Laune zu halten, war eine große Anstrengung.

Ein paar Tage nach seinem Umzug in das neue Unternehmen rief er Nathan an und sagte: „Ich weiß, ich war hart zu euch, aber ihr seid die Besten da draußen. Könnt ihr mir in meinem neuen Unternehmen helfen?“

Die Erklärung zu ihrer Unternehmenskultur war sehr beeindruckend, und ich stellte fest, dass sie wirklich jedes Wort ernst meinten. Hier einige Highlights:

– Ihre Grundwerte basierten in erster Linie auf den Prinzipien, nach denen sie lebten.

– Sie glaubten daran, für ihre Kunden und ihre Mitarbeiter etwas zu bewirken.

– Sie kümmerten sich wirklich um einander, um ihre Kunden und darum, dass jeder sein Bestes geben konnte.

– Sie glaubten an die Zusammenarbeit und strebten nach Feedback, Zusammenarbeit und Vielfalt.

– Sie griffen nach den Sternen und hatten keine Angst zu scheitern, denn wenn man scheitert, landet man wenigstens auf dem Mond.

„Bei Security Systems innovieren wir, wir testen – und wir lernen auf dem Weg.“

Einzigartig ist, dass sie ihre Kultur sehr ernst nahmen, und zwar von der Führungsebene an. Das war kein leeres Gerede oder etwas Nettes an der Wand. Sie wussten, dass die Unternehmenskultur das Erfolgsgeheimnis war, und sie hielten sich strikt daran.

Im Gegensatz dazu stand ein anderer Kunde, Charles (nicht sein richtiger Name), der von Anfang an darauf bestand, dass Prozesse die Antwort auf die Herausforderung waren, dass seine Mitarbeiter keine Eigenverantwortung übernahmen und, wie ich es nenne, „Anstrengungen mit Ergebnissen verwechselten“

In seinem Unternehmen standen Millionen von Dollar aus, denen niemand nachgehen wollte. Es gab ständige Querelen, und nur wenige übernahmen Verantwortung. Während sie versuchten, die Dinge zu ändern, machten sie den typischen Fehler, das Problem mit Organen und Systemen zu bekämpfen.

Gegenwärtig bemühten sich die Eigentümer auch sehr, die Kultur zu ändern, aber die Kultur beginnt an der Spitze, und solange die Führungskräfte Ausreden für die Nichterfüllung fanden, taten alle anderen dasselbe. Charles fiel es sehr schwer, seine Mitarbeiter zur Verantwortung zu ziehen, und das wussten sie auch.

Er und seine Mitarbeiter waren alle von oben gekommen und hatten noch nie ein so wachstumsstarkes Unternehmen geleitet. Sie waren meist einheimische Führungskräfte mit goldenen Handschellen. Sie brachten zwar einige Außenseiter in Führungspositionen, aber die vorherrschende Kultur war die des alten Regimes – nicht die der neuen Führungskräfte – und es bleibt abzuwarten, ob es funktioniert oder ob sie so frustriert sind, dass sie das Unternehmen verlassen.

Was sind also einige der Lektionen, die man gelernt hat und auf die vor allem Unternehmer achten müssen?

1. Kultur wird durch das Verhalten geschaffen, das man toleriert. Wenn Sie schlechtes Verhalten dulden, lernen die Leute, dass sie damit durchkommen können. Das bedeutet nicht, dass Sie gemein sein müssen, aber schaffen Sie eine Kultur des „offenen und ehrlichen“ Feedbacks und stellen Sie sicher, dass es in beide Richtungen geht.

2. Veränderung beginnt an der Spitze. Oft ist die Führungskraft nicht offen für Veränderungen, und das kann sich in ihrer Körpersprache zeigen oder darin, dass sie defensiv wird, wenn jemand nicht ihrer Meinung ist usw. Sie können nicht erwarten, dass Ihre Mitarbeiter sich ändern, wenn Sie nicht bereit sind, sich selbst zu ändern.

3. Die Führungskraft muss erkennen, dass sie „eine Stimme“ am Tisch ist, nicht „die Stimme“. Dies ist eine große Herausforderung, denn Führungskräfte sehen sich oft als die einzige Person, die fähig und befugt ist, Entscheidungen zu treffen. Es stimmt zwar, dass sie die Entscheidungen treffen müssen, aber sie müssen auch ehrlich zuhören und dürfen nicht ungeduldig auf die Meinung anderer reagieren. Manche nennen es die Pflicht zum Dissens, aber wie auch immer Sie es nennen, stellen Sie sicher, dass die Menschen sich in ihren Meinungen bestätigt fühlen, und wenn Sie eine Entscheidung treffen, sollten Sie diese Meinungen berücksichtigen.

Kultur ist eine dieser immateriellen Größen, die sehr schwer zu definieren ist, aber entworfen und umgesetzt werden muss – und niemals standardmäßig.